{"id":1050,"date":"2021-01-15T18:13:31","date_gmt":"2021-01-15T17:13:31","guid":{"rendered":"https:\/\/alexandraborchardt.com\/?p=1050"},"modified":"2021-01-15T18:15:39","modified_gmt":"2021-01-15T17:15:39","slug":"mehr-macht-fuer-den-mittelbau-nicht-einmal-die-medien-leader-selbst-finden-dass-sie-die-besten-ideen-fuer-die-zukunft-haben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alexandraborchardt.com\/de\/mehr-macht-fuer-den-mittelbau-nicht-einmal-die-medien-leader-selbst-finden-dass-sie-die-besten-ideen-fuer-die-zukunft-haben\/","title":{"rendered":"Mehr Macht f\u00fcr den Mittelbau \u2013 Nicht einmal die Medien-Leader selbst finden, dass sie die besten Ideen f\u00fcr die Zukunft haben"},"content":{"rendered":"\n
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Was hat man nicht schon alles geh\u00f6rt \u00fcber das mittlere Management in Unternehmen. Dort s\u00e4\u00dfen Erf\u00fcllungsgehilfen, Kontrollettis, an Prozessen ebenso klebend wie am eigenen Stuhl. Manager*innen eben, definitiv keine Leader. W\u00e4ren sie das, regierten sie schlie\u00dflich in der Top-Etage \u2013 so wird es in mancher Business School unterrichtet. Der ehemalige Siemens-Chef Peter L\u00f6scher hatte mal von \u201eLehmschicht\u201c gesprochen<\/a>, der Begriff \u00fcberlebte sogar seine eigene Karriere im Konzern. Ein Wort wie eine Watschn, w\u00fcrde man auf Bayrisch sagen, ein Schlag ins Gesicht all jener emsiger Erlediger*innen und Macher*innen, die nicht nur t\u00e4glich den Betrieb am Laufen halten, sondern sich auch um st\u00e4ndige Verbesserungen bem\u00fchen, ob gerade Krise ist oder nicht.

In der Medienbranche sind sich die Chef*innen in Sachen Lehmschicht offenbar nicht mehr so sicher. Im neuen \u201eJournalism, media and technology trends and predictions<\/a>\u201c Report von Nic Newman, den das Reuters Institute in Oxford regelm\u00e4\u00dfig zu Jahresbeginn ver\u00f6ffentlicht, \u00e4u\u00dferten sich Top-Manager*innen zumindest erfrischend selbstkritisch \u00fcber ihre eigenen Kapazit\u00e4ten, auch Top-Ideen zu generieren. Nur etwa einer von vieren (26 Prozent) der 234 befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte aus 43 L\u00e4ndern gab an, dass nach ihrer \u00dcberzeugung das Spitzenmanagement die besten Ideen generiere. Das Problem ist klar: „Die besten Ideen kommen nicht unbedingt von oben, aber die Unternehmen werden noch so gef\u00fchrt“, sagt Nic Newman. Der Report ist nicht repr\u00e4sentativ aber in der Branche gerade deshalb Pflichtlekt\u00fcre, weil die Antwortenden in der Regel besonders um Fortschritt bem\u00fchte K\u00f6pfe sind.\u00a0<\/p>\n

Aber wo werden die Innovationen geboren? Fast drei Viertel verrieten in der Umfrage, dass Daten und Publikumsforschung ihnen am ehesten auf die Spr\u00fcnge helfen w\u00fcrden, 68 Prozent wetteten auf gemischte Teams aus verschiedenen Bereichen, und immerhin knapp jeder Zweite gestand ein, sich die besten Strategien von anderen Medienunternehmen abzugucken.\u00a0Okay, dem mittleren Management als solchem trauten die Chefredakteur*innen und Medienmanager*innen laut der Umfrage noch weniger zu (17 Prozent) als sich selbst. Aber wer trifft sich in den gemischten Teams, wer wertet die Publikumsdaten aus und leitet daraus Strategien ab, wer besucht die einschl\u00e4gigen Branchentreffs, liest sich in fremde Materien ein und berichtet dann an die C-Ebene? Richtig, im allerh\u00e4ufigsten Fall ist es ist der Mittelbau.

Es sind oft diejenigen, die in keinem Branchendienst als Held*innen gefeiert werden und auf die weder Management-Literatur noch Forschung ein Auge haben, die am n\u00e4chsten dran an den Schwierigkeiten und deshalb auch an den L\u00f6sungen sind. Sie sind es, bei denen sich Sorgen von Mitarbeiter*innen und Kund*innen gleicherma\u00dfen zu einem Sandwich an Erwartungen t\u00fcrmen. Von ihnen verlangt man, dass sie sowohl operativ zuverl\u00e4ssig sind als auch strategisch mitdenken und Ver\u00e4nderungen managen. Und wenn etwas schiefgeht, bleibt es ihnen \u00fcberlassen, die Scherben aufzulesen und daraus noch etwas zu basteln \u2013 auf Selbstbewusst nennt man das dann \u201ecelebrate failure\u201c.

Diese Schicht aus nimmerm\u00fcden Arbeits- und Innovationsbienen, von denen viele in einem Alter und Situationen sind, in denen ihnen die Familienarbeit Zus\u00e4tzliches abverlangt, ist \u2013 wen wundert\u2019s \u2013 am st\u00e4rksten gef\u00e4hrdet, ein Burn-out zu erleiden. Lucy K\u00fcng, die wie kaum jemand zum Kulturwandel in sich digitalisierenden Medienunternehmen forscht, hat dies in zahllosen Interviews belegt, nachzulesen unter anderem in ihrem neuesten Buch: \u201eHearts and Minds: Harnessing Leadership, Culture and Talent to Really Go Digital<\/a>\u201c. Viele Talente gingen der Branche deshalb verloren, betont sie wieder und wieder.

Dennoch halten viele Manager*innen den Mittelbau nur so lange f\u00fcr unterst\u00fctzenswert, wie sie selbst ein Teil davon sind. Kaum haben sie Karriere gemacht, reklamieren sie die Visionen f\u00fcr sich. Gianpiero Petriglieri, Professor an der INSEAD Business School, nennt das \u201eLeaderism\u201c. Statt zuverl\u00e4ssiges und konstruktives Management zu sch\u00e4tzen, das gerade in der Krise so n\u00f6tig sei, feiere man Vision\u00e4re, deren Ideen nur allzu oft mit ihnen untergingen. Die Verherrlichung von Leadership einerseits und die Abwertung von Management-Qualit\u00e4ten andererseits sei ein gef\u00e4hrliches Gegensatzpaar, das immer noch gelehrt werde, aber vor allem in Krisen mehr schade als nutze, beschreibt er wortgewaltig in dem Essay: \u201eWhy leadership isn\u2019t a miracle cure for the Covid-19 crisis (and what can really help).<\/a>\u201c Es sei an der Zeit, weniger Hoffnung in Leadership zu setzen und mehr Menschlichkeit in das Management zu bringen, so Petriglieri. Dem \u201eTrends and Predictions\u201c-Report nach zu urteilen, haben das viele Medien-Manager*innen schon verstanden. Demut ist der erste Schritt zur Innovation.<\/p>\n<\/div>\n

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Dieser Text erschien am 15. Januar 2021<\/a> im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.<\/em><\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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