Was nicht gemessen wird, wird nicht erledigt. In den K\u00fcnstlerfl\u00fcgeln von Redaktionen mag diese alte Weisheit aus der Wirtschaftswelt noch immer nach kleinkarierter Controller-Denke klingen. Aber mit dem Generationswechsel in den Verlagsh\u00e4usern hat sich selbst unter Journalisten die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich mit Hilfe von Kennzahlen nicht nur jenes Wachstum treiben l\u00e4sst, das die eigenen Arbeitspl\u00e4tze sichert. Daten \u00fcbermitteln auch Signale, ob die Verbindung zu den Menschen noch stimmt. Metriken sind selbstverst\u00e4ndliche Begleiter des Redaktionsalltags geworden.\u00a0Allerdings gehen Meinungen und Erfahrungen dazu weit auseinander, was denn nun gemessen werden kann und vor allem, was davon an wen kommuniziert werden sollte.<\/p>\n
Martin Baron, ehemaliger Chefredakteur der Washington Post<\/em>, beschreibt in seinem neuen Buch Collision of Power<\/em><\/a> einerseits, wie er immer ungehaltener wurde angesichts der von ihm bei Kollegen beobachteten \u201eabsichtlichen Ignoranz dessen, was n\u00f6tig ist, um ein gesundes Gesch\u00e4ft zu f\u00fchren, des selbstgerechten Moralisierens und der reflexhaften Opposition gegen das Durchsetzen von Verhaltensstandards, selbst solcher, denen die Mitarbeiter bei ihrer Einstellung zugestimmt hatten\u201c.\u00a0<\/p>\n Andererseits erz\u00e4hlt er auch vom Widerstand gegen Metriken, mit denen WaPo<\/em>-Eigent\u00fcmer Jeff Bezos die Redaktion antreiben wollte \u2013 zum Beispiel die Vorgabe, dass bestimmte Texte innerhalb von 15 Minuten umgeschlagen werden sollten als w\u00e4ren sie Amazon-P\u00e4ckchen. Baron schreibt, er habe in seiner Karriere meist gedacht, \u201edass Verleger und ihre Business-Teams nicht begriffen hatten, welche M\u00fche und welche Ressourcen notwendig sind, um Qualit\u00e4tsjournalismus zu produzieren \u2013 und dass ihre Metriken mit gelegentlichen Ausnahmen Bullshit waren\u201c.<\/p>\n Unter dem Strich aber, so klingt es durch, hatten die neuen Strategien und Standards, die Bezos einforderte, die Redaktion eher befl\u00fcgelt. Das wird zum Gro\u00dfteil daran gelegen haben, dass der Multimilliard\u00e4r kr\u00e4ftig in Personal und Technik investierte. Das wird derzeit zwar teilweise wieder r\u00fcckabgewickelt<\/a>, allerdings arbeiten viele wohl jeder lieber in einer Organisation, in der Leistung intern und extern gesehen und in der an Zukunft gebastelt wird, statt die Gegenwart zu verwalten. Wie ein Fitnessarmband k\u00f6nnen Metriken die Motivation ordentlich treiben, wenn sie richtig gesetzt werden. Damit das klappt, sind einige Grunds\u00e4tze hilfreich. Hier sind f\u00fcnf Punkte, wie es mit den Metriken funktioniert.<\/p>\n Verlage suchen gerne anderswo nach Erfolgsgeschichten und hoffen, sie kopieren zu k\u00f6nnen. Das gelingt allerdings nur bedingt. Kaum ein Haus ist vergleichbar mit der New York Times<\/em>, deren F\u00fchrungskr\u00e4fte auf Branchenkonferenzen umlagert werden. Auch kleinere skandinavische Marken eignen sich nur eingeschr\u00e4nkt als Vorbilder \u2013 wenngleich deutsche Verlage allzu gerne in die Nordl\u00e4nder schauen, wo die Zahlungsbereitschaft f\u00fcr Digitalabos am h\u00f6chsten ist. Jeder Verlag muss zun\u00e4chst eine Strategie f\u00fcr seinen Journalismus und Gesch\u00e4ftsmodelle entwickeln, die zum eigenen Markt und zur Marke passen. Erst dann folgen die Metriken, die diesen Wachstumspfad flankieren. Ansonsten liefen Redaktionen Gefahr, ihren Journalismus den gesetzten Metriken anzupassen, anstatt sie so zu setzen, dass sie dem Journalismus dienten, schrieb Elisabeth Gamperl in einem 2021 erschienenen Report f\u00fcr das Reuters Institute<\/a>. Das Papier, f\u00fcr das die SZ<\/em>-Journalistin datenaffine Redaktionsmanager von Medienh\u00e4usern wie The Guardian<\/em>, The Times<\/em>, Globe and Mail<\/em>, and Dagens Nyheter<\/em> interviewt hatte, enth\u00e4lt einige wertvolle Ratschl\u00e4ge dazu, wie das gehen kann.\u00a0\u00a0<\/p>\n Redaktionen sind unterschiedlich. Das betrifft nicht nur den Grad der Digitalisierung und das allgemeine Datenverst\u00e4ndnis, sondern auch die Kommunikations- und Fehlerkultur. W\u00e4hrend zum Beispiel beim schwedischen Dagens Nyheter<\/em> jeder Journalist jederzeit am eigenen Bildschirm die Erfolge und Misserfolge aller Kollegen abrufen kann, sind hierzulande viele Verlage sehr darum bem\u00fcht, solche Auswertungen nur individuell oder sehr dosiert zu verteilen \u2013 vor allem um Redakteure und Betriebsr\u00e4te nicht gegen sich aufzubringen. Eine leitende Redakteurin einer Regionalzeitung erkl\u00e4rte es in einem Workshop j\u00fcngst so:\u00a0 \u201eIn den Konferenzen kommunizieren wir nur die Erfolge, die Fehler werden individuell besprochen.\u201c. Oft gehen die gesammelten Datens\u00e4tze nur an F\u00fchrungskr\u00e4fte. Eine Redaktion, die stolz auf ihren investigativen Journalismus ist, f\u00fchlt sich wom\u00f6glich demotiviert von Hitlisten, in denen stets Service-Texte dominieren. Ebenso verwirrend kann es sein, wenn das leitende Personal st\u00e4ndig \u00fcber Klickraten jubelt, obwohl Aboabschl\u00fcsse das Ziel sind. Solche \u201eEitelkeitsmetriken\u201c, wie Medienforscher Nic Newman sie nennt, m\u00f6gen legitime Kosmetik f\u00fcr Pr\u00e4sentationen vor der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sein, lenken aber vom Ziel ab. Nat\u00fcrlich k\u00f6nnen sich Redaktionskulturen auch wandeln. Aber solche Ver\u00e4nderungsfreude entfachen nur F\u00fchrungskr\u00e4fte, die konstruktiv kommunizieren k\u00f6nnen und nicht solche, die Metriken als Mittel des Prinzips \u201eteile und herrsche\u201c einsetzen. Schlie\u00dflich sollten Daten vor allem dazu eingesetzt werden, aus den verf\u00fcgbaren Ressourcen mehr zu machen. Kaum ein Journalist produziert gerne allein f\u00fcr das Redaktionsarchiv.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n Die wirkungsvollsten Metriken sind jene, die jeder versteht. Noch besser sind sie, wenn Kollegen daraus ableiten k\u00f6nnen, was jetzt zu tun ist. Das klingt simpel, wird aber nicht \u00fcberall so gesehen. Sehr oft werden die Redaktionskennzahlen von Datenanalysten entwickelt, die sich nicht vorstellen k\u00f6nnen, dass sich vielen Redakteuren die Sch\u00f6nheit einer Excel-Tabelle nicht erschlie\u00dft. Die Folge sind komplizierte Formeln, die nur Eingeweihte deuten k\u00f6nnen. Einige Redaktionen beweisen Mut zur L\u00fccke und trimmen ihre Kollegen darauf, zum Beispiel nur auf die t\u00e4glich eingeloggten Abonnenten zu schauen \u2013 ein Zeichen daf\u00fcr, ob die Nutzerloyalit\u00e4t und damit die Abohaltbarkeit stimmt. Andere wiederum entwickeln aus einer Kombination von Metriken einen Wert, den es im Auge zu behalten gilt. Die\u00a0 Financial Times<\/em> zum Beispiel hatte es mit ihrer \u201eR x F x V\u201c-Formel (Recency, Frequency, Volume<\/em><\/a>) geschafft, die Zahl ihrer Digitalabonnenten binnen zehn Jahren auf \u00fcber eine Million zu verzehnfachen. Aber selbst das mag manch einem zu kompliziert sein. Da hilft nur einfach starten und langsam steigern \u2013 und aufpassen, dass man nicht doch irgendwann mit Datensalat endet.\u00a0\u00a0<\/p>\n Da hat man die Redaktion nun endlich f\u00fcr Daten erw\u00e4rmt, sind alle gespannt auf die \u201eConversions\u201c wie auf das t\u00e4gliche P\u00e4ckchen im Adventskalender \u2013 und pl\u00f6tzlich soll man verk\u00fcnden, dass man von nun an auf die zehn Texte vor dem Aboabschluss schauen wird? Kein Redaktionsmanager gibt gerne zu, dass eine Metrik ihr Ziel verfehlt. Doch der Weg zu funktionierenden Kennzahlen ist anstrengend und f\u00fchrt in manche Sackgasse. Die klarsten Metriken nutzen nichts, wenn sie ein Klima erbitterter Konkurrenz oder gar Angst forcieren oder sich als letztlich sinnlos erweisen. Danny Gawlowski von der Seattle Times<\/em> kann wunderbar vom Ringen der Redaktion um die richtigen Werte erz\u00e4hlen. Dort hat man ein Verfahren etabliert, bei dem Redakteure sich nicht untereinander vergleichen, sondern nur gegen sich selbst antreten: Wer die gleiche Aufgabe hat, muss idealerweise 15 Prozent besser abschneiden als im Jahr zuvor. Jemand, der \u00fcber Opern schreibt, k\u00f6nne sich unm\u00f6glich mit jemandem messen, der das \u00f6rtliche Football-Team begleitet, so Gawlowski. Aber ein bisschen sportlichen Ehrgeiz sollten auch die Kulturkollegen mitbringen.<\/p>\n Wo Daten ausgewertet werden, geht es oft ums Gro\u00dfe. Man schaut auf H\u00e4ufungen, Volumen, die Top-Performer. Manchmal sind aber gerade die Ausrei\u00dfer wichtige Signale daf\u00fcr, was gegen jeden Instinkt funktioniert oder an welchen Schrauben man drehen k\u00f6nnte. Schneidet ein St\u00fcck zu einem Thema herausragend ab, das sonst als eher schwer verk\u00e4uflich gilt, mag das ein Zufall sein. Wahrscheinlicher aber ist, dass es eine Ursache gibt. Vielleicht war die Sendezeit richtig gew\u00e4hlt, vielleicht hat der politische Kontext gestimmt, m\u00f6glicherweise klang auch die \u00dcberschrift ungew\u00f6hnlich emotional oder eine Protagonistin ist ein Star in den sozialen Netzwerken. Es sei gut investierte Zeit, nach positiven \u00dcberraschungen zu fahnden, habe Jeff Bezos der Redaktion mitgegeben, so Baron. Sei etwas erfolgreich, ohne dass man es bewusst forciere, liege da wom\u00f6glich eine Chance.<\/p>\n Ohnehin m\u00fcssen laut dem Amazon-Gr\u00fcnder auch gute Regeln manchmal gebrochen werden. Bei einer Mitarbeiterversammlung der Washington Post<\/em> sagte er laut Baron: \u201eManche Dinge sind so schwer zu messen, dass du [\u2026] sie nicht wirklich messen kannst und Bauchgef\u00fchl und Intuition nutzen musst. Und dann gibt es andere Dinge, die \u00fcber den Metriken stehen. Das sind Prinzipien, die dir so wichtig sind, dass du ihnen folgen musst, selbst wenn die Metriken dir das Gegenteil nahelegen.\u201c Was diese Prinzipien oder \u2013 besser \u2013 Werte sind, muss jede Redaktion f\u00fcr sich festlegen.<\/p>\nErstens: Den eigenen Weg finden\u00a0<\/strong><\/h2>\n
Zweitens: Die Redaktionskultur beachten und entsprechend kommunizieren<\/strong><\/h2>\n
Drittens: Simpel bleiben\u00a0<\/strong><\/h2>\n
Viertens: Ver\u00e4nderungen nicht scheuen<\/strong><\/h2>\n
F\u00fcnftens: Von Ausrei\u00dfern lernen<\/strong><\/h2>\n