{"id":2640,"date":"2026-09-11T10:30:45","date_gmt":"2026-09-11T08:30:45","guid":{"rendered":"https:\/\/alexandraborchardt.com\/?p=2640"},"modified":"2026-09-11T10:33:59","modified_gmt":"2026-09-11T08:33:59","slug":"medien-transformation-jetzt-journalismus-als-freund","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alexandraborchardt.com\/de\/medien-transformation-jetzt-journalismus-als-freund\/","title":{"rendered":"Medien-Transformation jetzt: Journalismus als Freund"},"content":{"rendered":"\n

Die CEO der Holtzbrinck Media, Andrea Wasmuth, geh\u00f6rt zu den m\u00e4chtigsten Medienmanager:innen Deutschlands. Intern wird sie hoch gesch\u00e4tzt. Anders als viele ihrer Kollegen tritt sie dagegen \u00f6ffentlich kaum in Erscheinung. Umso mehr hat es mich gefreut, dass ich ihr am 9. September 2026 im Auftrag von Next Media Hamburg den Scoop Award Transformative Managerin verleihen durfte, der erstmals vergeben wurde. Aus diesem Anlass wurde ich auch um einen Impuls dazu gebeten, was gutes Medienmanagement heute ausmacht. Mein Rede-Manuskript finden Sie hier (Foto: Francesca Amann): \u00a0 \u00a0\u00a0<\/em><\/p>\n

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Wenn Medienleute \u00fcber Journalismus sprechen, wird es schnell pathetisch. Sie reden gerne dar\u00fcber, wie wichtig es ist, den M\u00e4chtigen auf die Finger zu schauen, den weniger M\u00e4chtigen eine Stimme zu geben, wie zentral Journalismus ist f\u00fcr eine lebendige Demokratie.\u00a0<\/span><\/p>\n

Als jemand, der sich seit vielen Jahren an den Schnittstellen zwischen Journalismus, Management und Forschung bewegt, m\u00f6chte ich heute ein Konzept in Erinnerung rufen, das n\u00fcchterner klingt. Es stammt von dem brillanten, leider viel zu fr\u00fch verstorbenen Harvard-Professor Clayton Christensen. Es geht um den schlichten Ausdruck: \u201eJobs to be done\u201c.\u00a0<\/span><\/p>\n

Christensen hat in seinem Werk \u201eThe Innovator\u2019s Dilemma\u201c die Theorie der Disruption entwickelt. Das ist eine Erkl\u00e4rung daf\u00fcr, warum bew\u00e4hrte Rezepte manchmal pl\u00f6tzlich nicht mehr funktionieren, wie man das erkennt, wie man darauf reagieren sollte und wie man vorausschauend agieren kann.\u00a0<\/span><\/p>\n

Die wichtigste Erkenntnis daraus ist: Man darf sich nicht allzu sehr in sein Produkt verlieben \u2013 in diesem Fall also in den Journalismus. Denn Menschen kaufen keine Produkte, argumentierte Christensen. Sie leben ihren Alltag, haben Bed\u00fcrfnisse, und wollen diese erf\u00fcllt sehen. Unternehmen stelle sich deshalb die Aufgabe, die Bed\u00fcrfnisse von Menschen zu erkunden und darauf Antworten zu finden. Antworten auf die Jobs, die man seinen Kunden schuldig ist \u2013 und nat\u00fcrlich jenen Kunden, die man erst gewinnen m\u00f6chte. Antworten auf die \u201ejobs to be done\u201c.\u00a0<\/span><\/p>\n

Im Silicon Valley beherrscht man diesen Ansatz meisterhaft. Mache mir mein Leben bequemer, unterhaltsamer, l\u00f6se meine Probleme. Bringe mich von hier nach dort, vertreibe mir die Zeit, hilf mir beim Einkaufen, bei der Partnersuche, dabei meine Traurigkeit zu bek\u00e4mpfen. Von manchen Bed\u00fcrfnissen ahnten wir Nutzenden noch nicht einmal, dass wir sie hatten.\u00a0<\/span><\/p>\n

Der Medienbranche war diese Denke lange fremd. Wir machen Qualit\u00e4tsjournalismus tr\u00f6stete man sich da, das ist unser Produkt. Und wer das nicht zu sch\u00e4tzen wisse, sei selbst schuld. \u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n

In Medienunternehmen sind es sehr oft die Managerinnen und Manager, die sich intensiver mit den \u201eJobs to be done\u201c besch\u00e4ftigen als die Kollegen aus den Redaktionen \u2013 wenngleich das Konzept mittlerweile unter dem Label \u201euser needs\u201c auch dort eingezogen ist. Denn es sind die Managerinnen und Manager, die daran gemessen werden, ob das, was Journalistinnen und Journalisten tagt\u00e4glich produzieren auch bei dessen Abnehmern ankommt. Das tut es noch zu oft nicht. Transformation wird gebraucht.\u00a0<\/span><\/p>\n

Am Anfang jeder Transformation steht die gro\u00dfe Frage nach dem Warum. Darum: Das digitale Zeitalter mit seinen neuen Machtverh\u00e4ltnissen hat einige \u201ejobs to be done\u201c massiv ver\u00e4ndert. \u00dcberhaupt an Informationen zu kommen oder sie zu verbreiten, das war lange Zeit eine Herausforderung \u2013 f\u00fcr Journalisten, f\u00fcr diejenigen, die etwas zu sagen hatten, und f\u00fcr die \u00d6ffentlichkeit sowieso. Medien waren Gatekeeper. \u00a0<\/span><\/p>\n

Dann kamen die neuen Plattformen und mit ihnen die Daten. Heute gibt es Informationen und solche, die sich daf\u00fcr ausgeben, \u00fcberall. Man kann sich kaum davor sch\u00fctzen. Deshalb lassen sich Menschen das, was sie wissen wollen, zunehmend direkt vom KI-Chatbot servieren. Aus diesem \u00dcberangebot haben sich neue \u201eJobs zu be done\u201c entwickelt: Solche Medienmarken wachsen, die klug sortieren, einordnen, auch mal etwas weglassen und damit Vertrauen aufbauen. Die Masse macht es nicht mehr.\u00a0<\/span><\/p>\n

Weitgehend gleichgeblieben ist allerdings das Bed\u00fcrfnis vieler Menschen, hinter allerlei Get\u00f6se Fakten zu erkennen. Auch wenn einem Wahlergebnisse derzeit einen anderen Eindruck vermitteln m\u00f6gen: Menschen brauchen Fakten, um gute Entscheidungen f\u00fcr sich und ihre Lieben zu treffen. Manche nennen es Wahrheit. Und auf der Suche nach diesen Fakten binden sich Menschen gerne an Freundinnen oder Freunde, denen sie vertrauen. Auch Institutionen k\u00f6nnen so etwas sein wie Freunde.<\/p>\n

Jede Transformation braucht ein Ziel. Und wom\u00f6glich ist es das, was Medienmarken sein sollten: gute Freunde. Freunde, denen man vertraut, mit denen man gerne zusammen ist, die einem zuh\u00f6ren, statt nur \u00fcber sich selbst zu reden. Freunde, die einem auch mal unbequeme Wahrheiten sagen k\u00f6nnen, die manchmal auch nerven, die jedoch da sind, wenn man sie braucht. \u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n

Aber Anspr\u00fcche an Freunde und Beziehungen wandeln sich mit dem gesellschaftlichen und technologischen Umfeld. Inmitten der Propaganda des Zweiten Weltkriegs zum Beispiel war einer dieser Freunde die BBC, man h\u00f6rte sie heimlich. Sp\u00e4ter atmeten viele auf, als die N\u00fcchternheit und journalistische Distanz gro\u00dfer Medienmarken zumindest im Westen signalisierten, dass es hier ausschlie\u00dflich um Fakten gehe. Die Anziehungskraft der \u201eTagesschau\u201c als verl\u00e4sslicher Freund hat es bis in die jungen Generationen geschafft \u2013 auch wenn die Kan\u00e4le heute andere sind und sogar ein bisschen Humor vorkommen darf.<\/p>\n

Aber die Anspr\u00fcche wandeln sich weiter. Wer hinter jedem gestelzt formulierten Text KI-Slop vermutet, sehnt sich wom\u00f6glich danach, echte Menschen und ihre Emotionen zu sp\u00fcren. Wer sich vor sich selbst sch\u00e4mt, weil er oder sie das Smartphone nicht aus der Hand legen kann, freut sich \u00fcber Begegnungen im richtigen Leben. Wer Aufgaben an KI-Agenten delegiert, m\u00f6chte versichert bekommen, dass sich diese bei vertrauensw\u00fcrdigen Quellen bedienen. Vertrauensvolle, loyale Beziehungen zu den Nutzenden aufzubauen, das geh\u00f6rt im KI-Zeitalter zu den wichtigsten Jobs, die Medienunternehmen haben. Der Job ist anspruchsvoll und erfordert eben das: Transformation \u2013 auf Deutsch: Wandel.\u00a0<\/span><\/p>\n

Managerinnen und Manager tun sich oft schwer mit Wandel. Das liegt in der Natur der Sache: Sie sind darin ge\u00fcbt, bestehende Prozesse effizienter zu machen, bestehende Kundenbed\u00fcrfnisse besser zu bedienen. Clayton Christensen beschrieb das etwa so: Es liege nicht an schlechtem Management, wenn gro\u00dfe und m\u00e4chtige Unternehmen disruptive Angriffe neuer Wettbewerber verpassten, es liege an gutem Management. Gute Manager lernen, sich besonders intensiv um die Bed\u00fcrfnisse ihrer zahlungskr\u00e4ftigsten Kunden zu k\u00fcmmern. Sie sehen ihre Ums\u00e4tze und Gewinne, nicht unbedingt die Potenziale drau\u00dfen. Denn diese ernst zu nehmen, k\u00f6nnte erst einmal Geld kosten. Den Schwenk zur deutschen Autoindustrie erspare ich Ihnen jetzt.\u00a0<\/span><\/p>\n

Viele von uns haben solche Abwehrhaltungen erlebt: Man k\u00f6nne dies und das nicht machen, weil es das bestehende Gesch\u00e4ft kannibalisieren w\u00fcrde. Dies und das w\u00fcrde bestehende Kunden verprellen, dies und das entspreche nicht dem eigenen Qualit\u00e4tsanspruch. W\u00e4hrenddessen \u00fcbernehmen andere \u201edies und das\u201c \u2013 und punkten damit bei neuen Zielgruppen \u2013 und irgendwann auch bei denen, die man zuvor f\u00fcr loyale Kunden gehalten hatte.<\/p>\n

Und damit nun zu Andrea Wasmuth, die heute hier den neuen Scoop Award Transformative Managerin bekommt. Andrea ist keine Abwehrspielerin, sie greift an. Das tut sie seit 20 Jahren. Aber anders als ein Harry Kane tut sie es ziemlich ger\u00e4uschlos. Denn wer au\u00dferhalb der Branche wei\u00df schon, dass sie mittlerweile zu den m\u00e4chtigsten Medienmanager:innen Deutschlands geh\u00f6rt?\u00a0<\/span><\/p>\n

Zur Erinnerung: Seit sechs Jahren ist Andrea CEO der Handelsblatt Media Group. Im Januar 2025 wurde sie zus\u00e4tzlich CEO der Dieter von Holtzbrinck Medien. Gro\u00dfe, stolze Marken wie die \u201eDie Zeit\u201c und der \u201eTagesspiegel\u201c erscheinen unter diesem Dach. Vor ein paar Monaten erst beauftragte Verleger Dieter von Holtzbrinck Andrea damit, das Mediengesch\u00e4ft der gesamten Gruppe neu aufzustellen. Zum 1. Januar des kommenden Jahres wird aus den drei Medienh\u00e4usern die neue Holtzbrinck Media.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u201eDie Zukunft geh\u00f6rt denen, die sich in Bewegung gesetzt haben \u2013 auch im Journalismus\u201c, das steht so auf der Website der Dieter von Holtzbrinck Medien. Sie geh\u00f6rt insbesondere auch Menschen wie Andrea, die dazu auch noch andere in Bewegung setzen.\u00a0<\/span><\/p>\n

In der Begr\u00fcndung der Jury hei\u00dft es: Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin der Handelsblatt Media Group habe Andrea Wasmuth deren Entwicklung zu einem modernen Medienunternehmen ma\u00dfgeblich gepr\u00e4gt. Nun treibe sie dar\u00fcber hinaus die strategische Weiterentwicklung einiger der bedeutendsten journalistischen Marken Deutschlands voran und setze damit wichtige Impulse f\u00fcr die Zukunft des Qualit\u00e4tsjournalismus.\u00a0<\/span><\/p>\n

Anders gesagt: Andrea hat sich nicht begn\u00fcgt mit dem Managen dessen, was in der Vergangenheit erfolgreich war. Sie hat es als ihren Job betrachtet, vorauszuahnen, was die Bed\u00fcrfnisse ihrer vielf\u00e4ltigen Kunden sein k\u00f6nnten. Sie entwickelt eine Blaupause f\u00fcr die \u201eJobs to be done\u201c. Sie selbst formuliert das so: \u201eDie Zukunft des Journalismus wird dort entschieden, wo Menschen bereit sind, Verantwortung zu \u00fcbernehmen, Neues zu wagen und gemeinsam ein Medienhaus zu bauen, das journalistische Kompetenz, Technologie und Produktentwicklung konsequent zusammendenkt.\u201c<\/p>\n

In einer Zeit, in der etliche wieder meinen, man brauche charismatische F\u00fchrungsfiguren, die klare Ansagen treffen, hat sie dies nicht mit gro\u00dfem Trara getan, sondern gemeinsam mit dem Eigent\u00fcmer, den F\u00fchrungskr\u00e4ften, den Mitarbeitenden. Sie habe eine Kultur des Vertrauens aufgebaut, sagte mir jemand, der eng mit ihr zusammenarbeitet. Man merke das auch daran, dass intern Offenheit herrsche, Bitten um Vertraulichkeit aber eingehalten werden. Ihr Erfolgsrezept: Sie schaffe es, dass Menschen sich gesehen f\u00fchlen.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Was also sind die Jobs, denen sich Manager und -Managerinnen in einem publizistischen Unternehmen stellen sollten, so wie Andrea das vorbildlich tut?<\/p>\n

Als allererstes sind sie der \u00d6ffentlichkeit verpflichtet. Sie m\u00fcssen ihre Unternehmen mit klaren journalistischen Werten steuern. Denn anders als in anderen Branchen sollte der entscheidende Ma\u00dfstab f\u00fcr eine Medienmanagerin nicht der Profit sein, sondern der Beitrag ihres Hauses zu einer aufgekl\u00e4rten \u00d6ffentlichkeit. Das ist nicht allein Sache der Chefredaktion.\u00a0<\/span><\/p>\n

Nat\u00fcrlich spielt auch Geld eine Rolle als Ma\u00dfstab daf\u00fcr, ob die Qualit\u00e4t stimmt. Die Eigent\u00fcmer vergeben deshalb Job Nummer zwei: Sie wollen Wachstumsperspektiven sehen. Wenn die Managerin Gl\u00fcck hat, haben sie dabei nicht nur die Zahlen im Blick, sondern auch den eben genannten publizistischen Anspruch. Eine exzellente Medienmanagerin ist eine \u00dcberzeugungst\u00e4terin, die ihren Eigent\u00fcmern klar kommunizieren kann, dass sich dieser Anspruch mit dem vereinbaren l\u00e4sst, was unter dem Strich steht.<\/p>\n

Das Job-Paket Nummer drei vergeben die zu f\u00fchrenden Teams. Als Managerin kann man nicht jeden zufrieden stellen. Aber man muss so viele Mitarbeitende wie m\u00f6glich mitnehmen und ihnen Perspektiven aufzeigen, selbst wenn Ver\u00e4nderungen anstehen, die manch einen aus der Komfortzone rei\u00dfen. Auch dabei hilft es, eine \u00dcberzeugungst\u00e4terin zu sein. Das beinhaltet \u00fcbrigens auch, sich \u00fcberzeugen zu lassen. Ver\u00e4nderungs-Management ist ein Team-Sport.<\/p>\n

Den Job Nummer vier vergibt die Managerin selbst. Denn es geht auch darum, sich selbst zu f\u00fchren. Das hei\u00dft, sich ausreichend Raum zu schaffen zum Reflektieren, zum Lernen, zum Zuh\u00f6ren. Dazu geh\u00f6rt, Grenzen setzen zu k\u00f6nnen. Ver\u00e4nderungs-Management ist nicht nur ein Team-Sport, sondern auch ein Ausdauer-Sport. Und Sportler wissen, dass es die Leistung schm\u00e4lert, wenn man sich beim Training \u00fcberlastet.<\/p>\n

Managerin oder Manager sein hei\u00dft also, \u00dcberzeugungst\u00e4terin zu sein. Und zugleich ist es ein dienender Beruf. Gute Medienmanagerinnen und Manager dienen den Eigent\u00fcmern, den Mitarbeitenden, sich selbst \u2013 allen voran aber der \u00d6ffentlichkeit. Sie stellen sich damit in den Dienst der Demokratie. \u00a0 \u00a0 \u00a0<\/span><\/p>\n

Liebe Andrea, der Scoop Award Transformative Managerin ehrt dich f\u00fcr deine F\u00e4higkeit, den Wandel voranzutreiben. Und er ehrt dich damit auch als Demokratin.\u00a0<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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