Man erlebt sie jetzt schon. Die Manager und Managerinnen, die sich \u2013 wenn der Corona-Schock so einigerma\u00dfen verarbeitet ist \u2013 zufrieden auf die Schulter klopfen und dann ihre Power Points renovieren: Hey, haben wir das nicht ordentlich hingekriegt mit der digitalen Transformation? All die Abl\u00e4ufe aus all diesen Home Offices gemanagt, uns kann keiner mehr was vormachen. Neue Welt, wir sind da!<\/p>\n
Aber sind wir das wirklich? Tats\u00e4chlich wird der Begriff \u201edigitale Transformation\u201c mit vielen unterschiedlichen Bedeutungen gef\u00fcllt. Die einen meinen damit das gelungene gemeinsame Arbeiten \u00fcber das Internet. Andere bezeichnen jegliche kluge Software-Entwicklung als digitale Transformation, die Dritten denken zuerst an k\u00fcnstliche Intelligenz. Wieder andere sehen darin das Internet der Dinge, also die digitale Vernetzung von Gegenst\u00e4nden, die sich \u00fcber Daten selbst steuern. Es eint sie, dass ihnen bei dem Begriff zuallererst Technologie und IT in den Sinn kommen. Dabei sind Tech und Tools nur Mittel zum Zweck. Tats\u00e4chlich geht es um einen Kulturwandel.<\/p>\n
Digitale Transformation hei\u00dft etwas anderes, als Server-Kapazit\u00e4ten aufzur\u00fcsten und eine Zoom-Konferenz einigerma\u00dfen unfallfrei durchzubringen. Es bedeutet, Gesch\u00e4ftsmodelle und Prozesse radikal vom Nutzer her zu denken. Besessenheit mit dem Kunden statt Besessenheit mit der Konkurrenz, so hat es Amazon-Gr\u00fcnder Jeff Bezos formuliert und als erste der 14 F\u00fchrungsprinzipien<\/a> des Konzerns f\u00fcr alle Mitarbeiter verpflichtend gemacht. Und das kann, ja man sollte es weiterdenken. Nutzer sind vielf\u00e4ltig. Deshalb muss Vielfalt im Zentrum des digitalen Wandels stehen.<\/p>\n Ein Beispiel aus der Medienbranche: Bekanntlich punkten die meisten Redaktionen trotz ihres journalistischen Auftrags nicht unbedingt mit Vielfalt. Chefredakteure und Ressortleiter sind noch immer eher m\u00e4nnlich, Reporterinnen und Redakteure meistens Hochschulabsolventen, ethnische Minderheiten selbst dort nicht ausreichend repr\u00e4sentiert, wo es keine Sprachbarriere gibt. Dies pr\u00e4gt Themen und Recherchen. Viele Teile des Publikums f\u00fchlen sich von den Medien deshalb nicht repr\u00e4sentiert. Der lokale Radiosender WFAE in Charlotte, US-Staat North Carolina, hatte eine Idee. Wom\u00f6glich lie\u00dfe sich das Vertrauen der H\u00f6rer mit einem Podcast-Wettbewerb<\/a> zur\u00fcckgewinnen. Die Resonanz war so gewaltig, dass der Server zusammenbrach. 360 Ideen f\u00fcr Podcasts wurden eingereicht, \u00fcber 33 000 B\u00fcrger stimmten \u00fcber die Vorschl\u00e4ge ab. Vom Sch\u00fcler bis zur Rentnerin wollten alle Altergruppen zu Wort kommen, die Themen reichten vom selbstgebrauten Bier bis hin zu Erfahrungen mit dem Gesundheitswesen. Die Aktion hat das Verh\u00e4ltnis des Senders zu seinen \u201eKunden\u201c auf den Kopf gestellt. Was gute Themen sind, entscheiden sie.\u00a0<\/p>\n Aber m\u00fcssen f\u00fcr so etwas auch F\u00fchrungsteams und Belegschaften vielf\u00e4ltig sein? Viele Manager bezweifeln das. Schlie\u00dflich gebe es dieser Tage ausreichend Daten, aus denen man Kundenw\u00fcnsche herauslesen k\u00f6nne. Und gerade Tech-Konzerne wie Amazon seien ja nicht f\u00fcr Vielfalt im Management bekannt. Aber hier liegt ein Denkfehler. Denn Daten hat man immer nur von den Kunden, die schon bei einem kaufen. Die Vorlieben derjenigen, die einen ignorieren, die man aber mit etwas M\u00fche gewinnen k\u00f6nnte, liegen im Dunkeln. Der im Januar verstorbene Harvard-Professor Clayton Christensen, Erfinder des Konzepts der Disruption, hatte schon in seinem Buch \u201eThe Innovator\u2019s Dilemma\u201c (1997) beschrieben, warum erfolgreiche Unternehmen bei der Innovation oft scheitern: Weil sie sich zu sehr darum bem\u00fchen, lukrative Bestandskunden zufriedenzustellen und diejenigen nicht im Blick haben, die es werden k\u00f6nnten. Von digitaler Transformation und Diversit\u00e4t war damals noch nicht so sehr die Rede.<\/p>\n Verborgene potenzielle Kunden entdeckt man nicht mit Datenanalyse allein. Hier gilt es, einfach mal auszuprobieren, Ideen zu testen, ein Grundprinzip der Agilit\u00e4t. Und Ideen k\u00f6nnen nur Menschen haben, keine Algorithmen. Die sind oft erstaunlich wenig lernf\u00e4hig und schlagen einem \u2013 Beispiel Amazon \u2013 auch dann noch \u201eDie sch\u00f6nsten Schlaflieder\u201c vor, wenn die Kinder schon l\u00e4ngst f\u00fcrs Abitur lernen oder sie platzieren Werbung f\u00fcr den Paris-Flug, wenn die Reise lange hinter einem liegt. \u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n Andere Manager bekr\u00e4ftigen den Zusammenhang zwischen Vielfalt und Gesch\u00e4ftserfolg in der Theorie, handeln aber nicht danach. Irgendeinen Grund gibt es schlie\u00dflich immer, das Thema Diversit\u00e4t auf bessere Zeiten zu verschieben. Man m\u00fcsse zun\u00e4chst die Krise bew\u00e4ltigen, das neue Produkt auf den Markt bringen oder eben \u2013 die digitale Transformation managen.<\/p>\n Janina Kugel, bis vor kurzem Vorst\u00e4ndin bei Siemens und leidenschaftliche Verfechterin des Vielfalts-Gedankens, kennt diese Denke nur zu gut. \u201eEs gibt leider ganz wenige Manager, die gezielt auf Diversity setzen, weil sie verstanden haben, dass nur so neue Ideen generiert werden. Oft sind Innovationen eher Zufallsergebnisse\u201c, sagt sie.<\/p>\n Und wom\u00f6glich sind es gerade Krisen, die Manager \u2013 in diesem Fall bewusst im Maskulinum \u2013 in alte Muster zur\u00fcckfallen lassen. Sie setzen dann lieber auf Befehl und Kontrolle statt aufs Testen, Lernen, Anpassen. Wie \u00fcberschlugen sich doch in den ersten Tagen des Ausnahmezustands die Berichte stolzer C-Ebenen-Bewohner von der Home Office \u201eFront\u201c: noch effizienter k\u00f6nne man jetzt f\u00fchren, das Wort \u201edurchregieren\u201c h\u00e4tte auch gepasst. Allerorten waren die Bildschirme so voll mit M\u00e4nnern, dass sich die Vorstandsvorsitzende des Verlagshauses Gruner + Jahr, Julia J\u00e4kel, in einem Gastbeitrag f\u00fcr Die Zeit<\/a> fragte, wohin denn alle die Chefinnen verschwunden seien \u2013 und ob das mit den Fortschritten bei der Gleichstellung nur ein netter Traum gewesen sei. Sechs Wochen hatte sie sich das angeschaut, bevor sie sich mit der Beobachtung an die \u00d6ffentlichkeit wagte.<\/p>\n Es f\u00e4llt auf: Manch eine Organisation m\u00f6chte das Neue haben, aber dann doch lieber nicht so nah an sich herankommen lassen. Vielfalt in plakative Projekte wie zum Beispiel in einen Hackathon auszulagern ist da sicherer. So hatte die Staatsministerin f\u00fcr Digitales im Bundeskanzleramt, Dorothee B\u00e4r, an einem Wochenende im M\u00e4rz zum Corona-Hack<\/a> \u201eWirVsVirus\u201c geladen. 28 000 B\u00fcrger beteiligten sich, 1500 Projekte entstanden. Oft allerdings bleibt es bei solchen Aktionen. F\u00fcr die Krise ist dann wieder der Krisenstab, f\u00fcr die Strategie das Management zust\u00e4ndig. Diversit\u00e4t spielt keine Rolle.<\/p>\n F\u00fchrung und Teams gemischt zu besetzen, kann allerdings nur ein erster Schritt sein. Diejenigen, die es in einer hierarchisch gepr\u00e4gten Unternehmenswelt bis nach oben schaffen, sind h\u00e4ufig besonders talentiert darin, die herrschende Kultur zu verstehen und sich ihr anzupassen. \u201eZu viele Unternehmen betrachten Diversit\u00e4t als die Aufgabe, die gel\u00f6st werden muss\u201c, sagt Alison Maitland. Sie hat zusammen mit Rebekah Steele das Buch \u201eIndivisible: Radically Rethinking Inclusion for Sustainable Business Results<\/a>\u201c geschrieben (Young and Joseph, 2020). Stimme dann die Statistik, hakten sie die Sache ab. Dabei fange da die Arbeit erst an. Vielfalt m\u00fcsse im Design von Prozessen und Produkten mitgedacht werden, sagt Maitland: \u201eDiversit\u00e4t ohne inklusive Unternehmenskultur ist unausgesch\u00f6pftes Potential.\u201c Und Inklusivit\u00e4t bedeutet, vielf\u00e4ltige Stimmen einzuholen und deren Ideen zu testen.<\/p>\n Dies gelte insbesondere, wenn k\u00fcnstliche Intelligenz im Spiel sei, sagt Maitland, denn Software-Entwickler bauten bestimmte Annahmen in die Algorithmen ein. Die Autorinnen beschreiben den Fall einer kanadischen Firma. Sie hatte sich auf Produkte spezialisiert, die K\u00f6rpersprache und Gesten elektronisch analysieren. Die Designer hatten zwar die Software getestet, aber vers\u00e4umt, dies an Linksh\u00e4ndern und Menschen mit kleineren H\u00e4nden zu tun, Frauenh\u00e4nde sind tendenziell kleiner. Maitland: \u201eSie haben auf die harte Tour gelernt, dass man Inklusivit\u00e4t von Anfang an mitdenken und einbauen muss, wenn man auf einen gro\u00dfen Marktanteil aus ist.\u201c<\/p>\n Sarah Kaplan, Professorin und Direktorin des \u201eInstitute for Gender and the Economy\u201c an der Rotman School of Management der Universit\u00e4t Toronto r\u00e4t sogar, sich von dem Gedanken zu verabschieden, Vielfalt allein trage zum Gesch\u00e4ftserfolg bei. Man solle sie einfach umsetzen, weil es das Richtige sei. \u201eDiversit\u00e4t verursacht Friktionen, weil sie Gruppendenken aufbricht. Nur Organisationen, die darin investieren, ihre Inklusivit\u00e4ts-Muskeln auszubilden, werden von Diversit\u00e4t profitieren\u201c, schreibt sie f\u00fcr das Magazin Fast Company (\u201eWhy the \u201abusiness case\u2018 for diversity isn\u2019t working<\/a>\u201c). Dazu m\u00fcsse viel Energie in den Kulturwandel gesteckt werden.<\/p>\n Ana-Cristina Grohnert, Vorstandsvorsitzende der Charta der Vielfalt, sagt, es liege auf der Hand, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Handlungsalternativen entwickeln. \u201eOptionen zu haben ist \u00f6konomisch, wom\u00f6glich ist es \u00fcberlebenswichtig.\u201c Die ehemalige Personalvorst\u00e4ndin der Allianz Deutschland unterst\u00fctzt die Plattform Staffbook. Das Startup der Gr\u00fcnder Axel Hildebrandt und Sven Lorenzen ist eine Art Job-Tinder f\u00fcr die Gastronomie und andere Dienstleistungsbetriebe. Sie soll Bewerber und Arbeitgeber in Branchen matchen, in denen es oft mehr auf pers\u00f6nliche Qualit\u00e4ten wie Ausstrahlung, Geschick und Drive als auf die formale Ausbildung ankommt. Das ist Vielfalt in Angebot und Nachfrage.<\/p>\n Auch Produktvielfalt kann \u00fcberlebenswichtig sein. Dann, wenn man zum Beispiel die Sicherheit von Autos nicht mehr nur an Dummys testet, die standardm\u00e4\u00dfig 1,80 Meter gro\u00df und 78 Kilogramm schwer sind. Die US-Firma Humanetics<\/a> zum Beispiel baut seit einiger Zeit Dutzende Varianten, von der Puppe im Seniorinnen-Format bis hin zu jener mit \u00dcbergewicht ist alles dabei. Oder Vielfalt dr\u00fcckt Wertsch\u00e4tzung aus und verhilft Menschen zu mehr Selbstvertrauen. Wenn sie sich zum Beispiel ein Pflaster in ihrer Hautfarbe<\/a> auf den blutenden Finger kleben k\u00f6nnen, wie sie die britische Supermarkt-Kette Tesco hat entwickeln lassen \u2013 als Reaktion auf den ber\u00fchrenden Tweet eines Kunden hin. \u201eWir haben die Verantwortung sicherzustellen, dass unsere Produkte die Vielfalt unserer Kunden und Kollegen abbilden\u201c, zitierte die BBC Nicola Robinson, Tescos Leiterin f\u00fcr Gesundheits- und Kosmetikprodukte. Lange hie\u00df es, der Kunde sei K\u00f6nig. In der neuen Wirtschaftswelt gibt es unz\u00e4hlige K\u00f6nige. Und sie d\u00fcrfen endlich auch K\u00f6nigin, K\u00f6nigin-Mutter oder K\u00f6nigskind sein \u2013 und wom\u00f6glich sogar mit links schreiben.<\/p>\n Die vielen Video-Konferenzen haben \u00fcbrigens mindestens einen wichtigen Beitrag geleistet: B\u00fccherregale, verzierte K\u00fchlschr\u00e4nke und neugierige Kleinkinder im Hintergrund haben allen buchst\u00e4blich die Vielfalt der Lebensumst\u00e4nde vor Augen gef\u00fchrt, aus denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter t\u00e4glich die Fahrt ins standardisierte B\u00fcro antreten. Die amerikanische Management-Vordenkerin Nilofer Merchant hat daf\u00fcr den Begriff der \u201eOnlyness<\/a>\u201c gepr\u00e4gt, die spezielle Erfahrung, die jeden einzelnen Menschen pr\u00e4gt und mit der er oder sie etwas zur Gesellschaft beitragen kann. W\u00fcrde jeder etwas davon in die Arbeitswelt mitbringen k\u00f6nnen, w\u00e4re das mehr als eine Bereicherung. Man k\u00f6nnte es digitale Transformation nennen.<\/p>\n Dieser Text erschien zuerst in gek\u00fcrzter Form am 29. Mai 2020 in ada 02\/2020<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Man erlebt sie jetzt schon. Die Manager und Managerinnen, die sich \u2013 wenn der Corona-Schock so einigerma\u00dfen verarbeitet ist \u2013 zufrieden auf die Schulter klopfen und dann ihre Power Points renovieren: Hey, haben wir das nicht ordentlich hingekriegt mit der digitalen Transformation? All die Abl\u00e4ufe aus all diesen Home Offices gemanagt, uns kann keiner mehr … <\/p>\n