{"id":839,"date":"2020-07-29T11:19:34","date_gmt":"2020-07-29T09:19:34","guid":{"rendered":"https:\/\/alexandraborchardt.com\/?p=839"},"modified":"2020-07-29T11:19:35","modified_gmt":"2020-07-29T09:19:35","slug":"journalismus-darf-etwas-kosten-aber-wie-viel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alexandraborchardt.com\/de\/journalismus-darf-etwas-kosten-aber-wie-viel\/","title":{"rendered":"Journalismus darf etwas kosten – aber wie viel?"},"content":{"rendered":"\n
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Gary Liu, CEO der in Hongkong erscheinenden South China Morning Post<\/em>, gilt im internationalen Medien-Zirkus als ein Dynamo des digitalen Wandels, auch deshalb, weil er nicht aus der Branche kommt. Liu ist in den USA geboren, in Taiwan und Neuseeland aufgewachsen, hat an der Harvard Business School studiert und dann in verschiedensten Tech-Unternehmen gearbeitet, unter anderem bei AOL, Google und Spotify. Seit 2017 f\u00fchrt er die SCMP mit der Mission, die weltweit wichtigste englischsprachige Quelle f\u00fcr alle zu werden, die sich \u00fcber China informieren wollen. Bislang kann man das dort kostenlos tun. Seitdem der Verlag 2015 vom chinesischen Internet-Konzern Alibaba gekauft wurde, ging es nur um Reichweite; Millionen Leser_innen rund um den Globus sch\u00e4tzen das. Allerdings k\u00e4mpft derzeit auch die SCMP: Wirtschaftskrise, die instabile politische Lage, Covid-19 \u2013 das Anzeigengesch\u00e4ft leidet. Jetzt plant das Team um Liu Abo-Modelle. Aber die Erfahrung in der Tech-Branche hat ihn gelehrt: \u201eEs muss etwas Dynamisches sein.\u201c Jemand, der nur ab und an mal auf der Seite vorbeischaue, werde keinen vollen Preis bezahlen, sagte Liu k\u00fcrzlich beim Asian Media Leaders Summit der WAN-IFRA.

Ganz oder gar nicht, das war f\u00fcr Zeitungsh\u00e4user \u00fcber die l\u00e4ngste Zeit ein Mantra. Entweder die Leser_innen unterschrieben f\u00fcr das Voll-Abo oder sie lie\u00dfen es bleiben. Und nat\u00fcrlich kostete es f\u00fcr alle gleich viel. Als sich die ersten Verlage vom Papier-Abo in digitale Angebote vorwagten, hie\u00df die gr\u00f6\u00dfte Sorge: \u201eNur nicht kannibalisieren!\u201c Denn das Print-Produkt verdiente (und verdient meist noch immer) das Geld. Was, wenn Tausende Leser_innen auf ein billiges Digital-Abo umsteigen w\u00fcrden? Teure digitale Abonnements waren die Folge. Das \u00fcberzeugte manche Print-Kunden, erschloss aber kaum neue K\u00e4uferschichten. Es ist ein klassisches Dilemma der Disruption, wie es der in diesem Jahr verstorbene Harvard-Professor Clayton Christensen beschrieben hat: Unternehmen sind so sehr um jene Kund_innen bem\u00fcht, die ihnen die h\u00f6chste Gewinnmarge verschaffen, dass sie neue Entwicklungen am Markt vers\u00e4umen. Das ist vollkommen rational \u2013 bis es zu sp\u00e4t ist.

Die Medienbranche hat diese Disruption fr\u00fcher gesp\u00fcrt als zum Beispiel die deutsche Autoindustrie, die sich noch immer mit den Gewinnen aus S-Klasse, 5er-Modell oder schweren SUV dar\u00fcber hinwegt\u00e4uscht, dass sich Mobilit\u00e4ts-Gewohnheiten und Vorlieben \u00e4ndern (m\u00fcssen). Viele H\u00e4user wagen sich mit Digital-Abo-Preisen vor, die nichts mit der stattlichen Summe zu tun haben, die ein Jahres-Abo der Zeitung kostet. Und in der Corona-Krise wurden genau die belohnt. In den ersten Wochen der gro\u00dfen Verunsicherung, in denen die B\u00fcrger_innen nur so nach Information und Erkl\u00e4rung gierten, waren H\u00e4user mit einfach zu buchenden digitalen Bezahlangeboten im Vorteil. Die Kund_innen griffen zu \u2013 und viele blieben. Auch junge Leute, denen das Print-Abo allenfalls im Elternhaus begegnet, gaben ihre Kreditkartennummer preis.

Die richtigen Preise zu setzen, das kann eine Wissenschaft f\u00fcr sich sein. Aber f\u00fcr die Welt der digitalen (journalistischen) Angebote zeichnen sich einige Trends ab. Der wichtigste ist, dass es keine einheitliche L\u00f6sung gibt. Kunden haben unterschiedliche Bed\u00fcrfnisse und eine unterschiedliche Zahlungsbereitschaft, also muss es unterschiedliche Angebote f\u00fcr verschiedene Kundengruppen geben. Einer Leserin in Deutschland wird ein Digital-Abo der New York Times<\/em> zum Beispiel niemals so viel wert sein, wie einem Leser aus Brooklyn, weil es f\u00fcr sie maximal ein Zweit-Abo sein wird. Es kann also durchaus funktionieren, ihr ein 50-Cent-pro-Woche Angebot zu machen, w\u00e4hrend US-Leser_innen weiterhin den vollen Preis bezahlen. Manch eine Medienmarke lockt Kund_innen mit einem abgespeckten Angebot und macht den Zugriff auf die gesamte Produktpalette teurer. Oder sie l\u00e4sst sich spezielle Produkte etwas kosten, zum Beispiel Pakete, die R\u00e4tsel, Service-Angebote oder den Zugriff aufs Archiv enthalten.

Verlage haben tats\u00e4chlich auch gute Erfahrungen mit Preiserh\u00f6hungen gemacht. Als der d\u00e4nische Konzern JP Politikens Hus seine Flaggschiff-Zeitung Politiken<\/em> als E-Paper offensiv zu einem Premium-Preis anbot, stiegen die Verkaufszahlen rasant, ganz nach dem Prinzip: Was viel kostet, muss viel wert sein. In der Corona-Krise gingen dagegen etliche amerikanische Verlage den umgekehrten Weg: Sie machten den Zugriff auf die Berichterstattung kostenfrei, warben aber um freiwillige Beitr\u00e4ge, Spenden und Mitgliedschaften, wie dies der britische Guardian schon lange einigerma\u00dfen erfolgreich als Gesch\u00e4ftsmodell betreibt.

Auch der Moment, an dem sich f\u00fcr Leser_innen die Bezahlschranke \u00fcber dem digitalen Angebot senkt, kann dynamisch gemanagt werden. Bei vielen Marken gibt es grunds\u00e4tzlich eine bestimmte Anzahl an Texten kostenlos zu lesen (Metered Model), bevor man sich registrieren und dann irgendwann bezahlen muss. Bei anderen herrscht das Freemium-Prinzip: F\u00fcr einige Genres muss man grunds\u00e4tzlich zahlen, andere sind immer frei. Wieder andere, wie die schwedische Zeitung Dagens Nyheter<\/em>, experimentieren damit, Texte in den ersten Stunden kostenfrei zu stellen und die Kund_innen dann zum Registrieren aufzufordern, wenn das St\u00fcck besonders begehrt geworden ist. F\u00fcr die Nutzer_innen ist dies ein Anreiz, \u00f6fter mal auf der Seite vorbeizuschauen. Als Grundregel f\u00fcr alle gilt: Immer aus Sicht des_die Kund_in denken.

Nur eine Erkenntnis hat sich in der Branche durchgesetzt: Der Einzelverkauf von Texten oder anderen St\u00fccken ist kein zukunftsf\u00e4higes Modell \u2013 jedenfalls nicht f\u00fcr die Medienh\u00e4user. Und das muss es auch nicht sein. Den Konsument_innen, die bereit sind, f\u00fcr guten Journalismus zu zahlen, geht es eher selten um den einzelnen Text. Es geht ihnen um Gewohnheit und Rituale, Genuss, ein Erlebnis, die Sicherheit, jederzeit auf Qualit\u00e4t zugreifen und Dienstleistungen in Anspruch nehmen zu k\u00f6nnen. Verlage m\u00fcssen Wege finden, ihren Kund_innen diese Erlebnisse zu verschaffen und sie damit als loyale Nutzer_innen gewinnen.

Auch Gary Liu stellt klar, dass es so genannte Micropayments bei der SCMP nicht geben wird. Das Beispiel Musikindustrie sollte allen eine Warnung sein. Die Musikindustrie sei nicht durch Piraterie umgebracht worden, sagt Liu, \u201eNicht Napster hat das erledigt, sondern es war iTunes\u201c. In dem Moment, in dem die Leute nicht mehr f\u00fcr das gesamte Album bezahlt h\u00e4tten, sondern nur noch f\u00fcr einzelne Songs, sei das Gesch\u00e4ft tot gewesen. Als ehemaliger Spotify-Manager wei\u00df er, wovon er spricht.<\/p>\n<\/div>\n

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Dieser Text erschien am 24. Juli 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School<\/a>.<\/em><\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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