{"id":854,"date":"2020-08-29T08:55:11","date_gmt":"2020-08-29T06:55:11","guid":{"rendered":"https:\/\/alexandraborchardt.com\/?p=854"},"modified":"2020-08-29T08:55:11","modified_gmt":"2020-08-29T06:55:11","slug":"das-machen-machts-warum-redaktionen-das-ausprobieren-ueben-muessen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/alexandraborchardt.com\/de\/das-machen-machts-warum-redaktionen-das-ausprobieren-ueben-muessen\/","title":{"rendered":"Das Machen macht’s – Warum Redaktionen das Ausprobieren \u00fcben m\u00fcssen"},"content":{"rendered":"\n
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Die New York Times (NYT) ist so etwas wie der Goldstandard der Branche. Feuerwerk der investigativen Recherche, globale Marken-Zugkraft, Kompetenz auf allen Kan\u00e4len, Sehnsuchtsort f\u00fcr Journalist_innen \u2013 und auch die Zahlen stimmen. 2019 verkaufte die NYT 6,5 Millionen Abonnements, davon 5,7 Millionen f\u00fcr digitale Produkte, mit denen allein fuhr sie Erl\u00f6se von 450 Millionen Dollar ein. Die Redaktion ist mit 1.700 Mitarbeiter_innen so gro\u00df wie nie zuvor. Kein Wunder, dass der demn\u00e4chst scheidende CEO und Brite Mark Thompson sich nicht mit britischem Understatement aufh\u00e4lt, wenn er \u00fcber seine achtj\u00e4hrige Amtszeit reflektiert, wie k\u00fcrzlich geschehen in einem Interview mit der Unternehmensberatung McKinsey<\/a>.

Nun m\u00f6chte jede Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin, jeder Chefredakteur, dass ihr oder sein Medienhaus mal eine Art Times wird. Und jede und jeder wei\u00df, dass dies ziemlich ausgeschlossen ist. Aber aus dem Interview k\u00f6nnen alle etwas mitnehmen, besonders das Eine: Dass man immer erst hinterher schlauer ist. Aufs Ausprobieren kommt es an.

Es sei unglaublich kompliziert, das digitale Gesch\u00e4ft richtig aufzustellen, sagt der ehemalige BBC-Intendant Thompson<\/a>, der 2012 zur NYT wechselte. Er hatte dort damals ein solides Business vorgefunden, das allerdings an Wachstums-Perspektive vermissen lie\u00df. Er selbst habe dann dreimal vergeblich reorganisiert, seine Nachfolgerin Meredith Kopit Levien<\/a>, die am 8. September den CEO-Job \u00fcbernimmt, sei zweimal gescheitert, nun endlich laufe die Sache: \u201eIch glaube, seit 18 Monaten haben wir Erfolg.\u201c

Wer eher verzagt an die Dinge herangeht, dem wird diese Aussage nicht ermutigen. Wenn sich selbst die New York Times so schwertut, wie sollen es dann diejenigen mit den weniger tiefen Taschen schaffen? Man kann dieses Bekenntnis f\u00fcnffachen Versagens aber auch anders lesen. Denn es war ja nicht so, dass hier ein Tanker konsequent Richtung Eisberg fuhr und jemand in letzter Minute das Steuer herumgerissen hat. Nein, das Medienhaus war in den vergangenen Jahren auf einem Pfad des Experimentierens mit gemischter Erfolgsbilanz. Und es ist gut m\u00f6glich, ja sogar wahrscheinlich, dass auch die gegenw\u00e4rtige Euphorie irgendwann einmal wieder der Ern\u00fcchterung weicht. Aber tendenziell geht es in die richtige Richtung, n\u00e4mlich nach oben.

In der Change-Management-Terminologie hei\u00dft so etwas S-Kurve. Das bedeutet, dass der Erfolgs-Pfad von Ver\u00e4nderungsprozessen nie linear nach oben weist, sondern dass sich das Ganze im Schlingerkurs bergan bewegt. Immer, wenn man denkt, auf dem richtigen Weg zu sein, steht man pl\u00f6tzlich auf einer Art Plateau, dann geht es wieder ein St\u00fcck bergab, bevor man das n\u00e4chste Mal zum Gipfelsturm ansetzt. Das Ganze kann recht ungem\u00fctlich sein, denn \u2013 siehe oben \u2013 man wei\u00df immer erst hinterher, ob es wirklich nachhaltig bergauf gegangen ist, oder man sich am Beginn einer Talfahrt befunden hat. Was man aber daraus lernen kann, ja muss, ist: Hauptsache, man bewegt sich.

Aus diesem Grund ist das klassische Projektmanagement kein guter Ratgeber in Zeiten des Ver\u00e4nderungsdrucks. Beim Wandel nach Plan legt man n\u00e4mlich vorher schon fest, was hinterher in den B\u00fcchern stehen soll. Um die Berg-Analogie weiter zu strapazieren: Dort ist der Gipfel bekannt, der Weg vermessen, jetzt fehlen nur noch all die Schritte, die zum Ziel f\u00fchren sollen. Agile Change Prozesse hingegen gleichen kleinen Expeditionen. Man wagt sich auf unbekanntes Terrain, tastet sich vor, macht unerwartete Entdeckungen und landet in manch einer Sackgasse, die man idealerweise mit neuen Erkenntnissen hinter sich l\u00e4sst. W\u00e4hrend im Projektmanagement ein Gro\u00dfteil der Energie in das Planen und Nachhalten desselben flie\u00dft, funktionieren agile Prozesse wie ein Hybrid-Motor: Die Batterie l\u00e4dt sich erst beim Fahren auf. Gegl\u00fcckte Experimente verleihen dem Prozess Schwung, der erm\u00f6glicht neue Experimente, man tastet sich vor. Statt Wandel umzusetzen, der von oben verordnet wurde, trainieren die Beteiligten ein neues Verhalten, sie selbst geben die Impulse. Und irgendwann ist das Experimentieren Alltags- und Unternehmenskultur. Man merkt gar nicht mehr, dass man sich im dauernden Innovationsmodus befindet.

Die NYT entwickelt auf diese Weise neue Produkte wie am Flie\u00dfband, so beschreibt es Thompson. Und dies k\u00f6nnen sich andere in der Tat abschauen, ob Lokalzeitung, \u00f6ffentlich-rechtlicher Sender oder Medien-Startup. Das Powerhouse des Investigativ- und Meinungsjournalismus hat dabei auch keine Ber\u00fchrungs\u00e4ngste mit den leichten Seiten des Lebens. Eine Million der 6,5 Millionen NYT-Abonnenten_innen hat es zum Beispiel einzig und allein auf das Kreuzwortr\u00e4tsel abgesehen. Andere lassen sich gerne beim Kochen beraten, passen aber bei Weltwirtschaft und Au\u00dfenpolitik. Womit k\u00f6nnte man noch Kunden_innen an die Marke binden? Der Gedanke sollte nicht nur die Marketing-Abteilung, sondern alle in der Organisation begleiten.

Dies bedingt auch, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte anders denken. \u201eViele, viele F\u00fchrungskr\u00e4fte sind auf ihre Position gekommen, weil sie etwas gro\u00dfartig konnten. In diesem digitalen Moment braucht man Leute, die eine Sache gut beherrschen und dann etwas anderes lernen k\u00f6nnen\u201c, sagt Thompson. Mal sehen, was das bei Thompson sein wird. Er ist schlie\u00dflich erst 63 Jahre alt.<\/p>\n

Dieser Text erschien zuerst am 21. August 2020 im Newsletter<\/a> des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.\u00a0<\/em><\/p>\n<\/div>\n

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