#disruption – Alexandra Borchardt

Studierende nehmen es meist klaglos hin, dass man ihnen in die Jahre gekommene Quellen als Lesestoff aufdrückt. Und gar nicht mal so selten verwandelt sich im Laufe des Semesters Akzeptanz in Überraschung: Wie kann es sein, denken sie dann, dass Werke aus dem vergangenen Jahrhundert tatsächlich relevant für das KI-Zeitalter und die digitale Wirtschaft sind, obwohl keiner der Autoren die App Economy, agile Methoden oder den Begriff VUCA (kurz für volatility,uncertainty, complexity und ambiguity) kannte?

In der Medienbranche ist die Affinität zu akademischen Traktaten aus analoger Vorzeit allerdings noch deutlich geringer als in der Studentenschaft. Dabei hätten die Arbeiten von Management-Forschern wie Clayton Christensen, John Kotter oder CK Prahalad den heutigen Populationen der C-Etagen viel zu sagen.

Wer also auf Konferenz-Panels oder in Strategie-Sitzungen punkten möchte, könnte in einschlägigen Werken schon vorher finden, was Berater ihr oder ihm demnächst als Lösungen für die Herausforderungen der Branche teuer verkaufen möchten. (Natürlich kann man dazu KI-Tools befragen, aber die liefern bekanntermaßen umso besser, desto kundiger man sie promptet.) Wen also lohnt es sich zu kennen von den Eminenzen aus dem Management-Regal? Hier eine zweifellos ausbaufähige Liste:

Zunächst wäre da Clayton Christensen. 1997 erschien sein „The Innovator’s Dilemma“, das Standardwerk zur Theorie der Disruption. Wer jetzt das User Needs Modell als revolutionär feiert, hätte bei Christensen schon um einiges früher das Jobs to be done-Konzept entdecken können – erläutert hat er es 2012 für Nieman Reports mit speziellem Fokus auf die Medienbranche. Kurz gesagt: Produkte müssen vom Kunden-Bedürfnis her gedacht werden. Der früh verstorbene Großdenker der Harvard Business School hat dargelegt, warum gerade gute Manager disruptive Produkte und Technologien oft übersehen (weil sie sich zu stark auf ihre zahlungskräftigsten Kunden konzentrieren) und wie man sich am besten für die Zukunft wappnet (fürs Lernen planen, nicht für den Plan).

Wer sich immer wieder darüber wundert, warum das mit der Transformation so ruckelt, könnte bei John Kotter fündig werden. In „Leading Change“ hat er dargelegt, welche acht Grundbedingungen gegeben sein müssen, um vom Plan zur Verwirklichung zu kommen. Man kann sich auch mit seinem Text „Why Transformation Efforts Fail“ (1995) begnügen – und dann die Umkehrschlüsse daraus ziehen. Natürlich gibt es diverse Change Theorien, aber Kotters acht Schritte – vom Schaffen von Dringlichkeit über die Koalition der Willigen bis hin zum Verankern einer neuen Kultur – lassen sich auf praktisch jeden Veränderungsprozess anwenden.

In unseren Breiten nur in Fachkreisen bekannt ist CK Prahalad, ein ehemaliger Professor an der Universität Michigan, dem die Management-Forschung viel verdankt. Sein großes Thema – geprägt von seiner indischen Herkunft – war „achieving more with less“, mit weniger mehr erreichen. Statt von der Gegenwart auf die Zukunft zu schließen und dafür immer mehr Ressourcen zu fordern, müssten Unternehmen Techniken entwickeln, um eine mögliche Zukunft zu antizipieren und idealerweise mitzugestalten. Mit seinem Co-Autor Gary Hamel legte er das 1994 in dem Buch „Competing for the Future“ dar. Von Prahalad stammt auch das Konzept der dominant logic: In jedem Unternehmen, jeder Branche gebe es ungeschriebene Gesetze, nach denen die Geschäfte funktionieren – zumindest erzählt man es sich dort so. Diese Grundannahmen müssten sich Manager bewusst machen und jeweils in Frage stellen. Der Zusammenprall zwischen den Print- (Abo) und Digital- (kostenlos) Logiken, der Machtkämpfe in vielen Medienhäusern lange prägte, hätte sich damit leicht erklären lassen. Ebenso prallen die zwei Denkschulen aufeinander, die Journalismus entweder vom Nutzer her oder vom Journalisten her entwickeln. Wer die dominant logic der jeweils anderen Seite kennt, kommt gleich besser damit klar.

Von Prahald, der 2010 starb, stammen zwei weitere Schlüsselkonzepte, die wertvoll für die Medienbranche hätten sein können – hätte man sie früher berücksichtigt. Zum einen war Co-Creation in Zusammenarbeit mit den Kunden für ihn ein sich abzeichnendes Paradigma der digitalen Welt – das erkannte er lange vor dem Aufstieg von TikTok und Co.. Firmen müssten dafür die Steuerung ein Stück weit abgeben, argumentierte er. Für den Journalismus ist es dabei entscheidend, Co-Creation nicht nur als Ausbeutung von Kundendaten zu verstehen, wie es viele Plattform-Konzerne tun, sondern die Nutzenden in die Produktentwicklung wirklich einzubeziehen. Zum anderen plädierte Prahalad dafür, die Menschen am unteren Ende der sozialen Pyramide ernst zu nehmen und als Marktteilnehmer zu ermächtigen. „The fortune at the bottom of the pyramid“ (2002) sollte jenen zu denken geben, die stets nur auf zahlungskräftige Kunden schielen („Die anderen abonnieren uns sowieso nicht“) und vergessen, dass sich Märkte mit kostengünstigen Produkten verbreitern lassen.

Wer bei dieser Liste einen Boys Club wittert – zweifellos blieben die großen Management-Forscher früher nicht weniger unter sich als die Objekte ihrer Untersuchungen – der kann sich weiter Richtung Gegenwart bewegen. In Strategie-Fragen ist man vor allem bei Rita Gunther McGrath von der Columbia University gut aufgehoben. Einige Medien-Manager, die sich auf bewährten Geschäftsmodellen lange ausgeruht haben, hätten besser „The End of Competitive Advantage“ (2013) gelesen – eine Erinnerung daran, dass Wettbewerbsvorteile immer nur vorübergehend sind und man ein Gespür für Veränderungen im Branchen-Umfeld entwickeln sollte.

Im Rätselraten darüber, ob mit KI bearbeitete Texte oder Produkte Transparenzhinweise benötigen, könnten die Arbeiten von Rachel Botsman zum Thema Vertrauen helfen. Sie argumentiert, dass komplette Transparenz auch Zweifel auslösen kann. Wer alles offenlegt, suggeriert womöglich, lieber keine Verantwortung für sein Handeln übernehmen zu wollen – soll der Nutzer doch selbst entscheiden. Vertrauen hingegen sei eine Abkürzung: Man vertraue einer Marke oder einer Person, um sich eben nicht mehr mit allen Einzelheiten befassen zu müssen. Will sagen: Wer seinen Kunden glaubwürdig versichert, immer nach bestem Wissen und Gewissen für Faktentreue und Authentizität zu sorgen, kann sich den einen oder anderen Label sparen.

Chefredakteure und CEOs, die sich darüber wundern, warum plötzlich so auffällig viele Mitarbeitende von dannen ziehen und zur Konkurrenz wechseln, sind womöglich mit Amy Edmondson gut beraten. Die Lektüre ihres „The fearless organization“ lehrt einen, dass die erfolgreichsten Teams nicht etwa jene mit den meisten Stars sind, sondern diejenigen, in denen sich die Mitarbeitenden psychologisch sicher fühlen und deshalb zu Hochform auflaufen. Allerdings hätte man das auch wissen können, ohne Management-Literatur zu studieren.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Oktober 2025.

Clayton Christensen hat die Corona-Krise nicht mehr erlebt. Der Professor der Harvard Business School, der das heute so salonfähige Konzept der disruptiven Innovation entwickelt hat, starb im Januar dieses Jahres an Krebs. In seinem Buch „The Innovators Dilemma“ hatte er sich mit den Schwierigkeiten erfolgreicher Unternehmen befasst, neue Technologien nicht nur halbherzig zu integrieren, sondern ihre Geschäftsmodelle danach auszurichten und alte über den Haufen zu werfen. In einem Aufsatz mit dem Titel „Breaking News“hatte er sich auch der Medienbranche angenommen. Das war 2012.

Acht Jahre später konfrontiert die Covid-19 Pandemie die Weltwirtschaft mit einer nie dagewesenen Art der Disruption. Die Seuche, die alles auf den Kopf stellt, beschleunigt den technologischen Wandel und erzwingt Innovationen. Erst im Nachhinein wird sich herausstellen, welche davon im wahren Sinne innovativ sind, also gesellschaftliche Verbesserungen gebracht haben. Aber die Wirtschafts- und Arbeitswelt wird nach dem langsamen Erwachen aus der Krise in jedem Fall eine andere sein.

In der Medienbranche zeichnet sich jetzt schon ab: Die Zeitungshäuser, die den technologischen Wandel beherzt angegangen sind und versucht haben, ihn in ihrer Kultur zu integrieren, sind jetzt im Vorteil. In diesen Tagen, in denen die Zugriffe auf Nachrichtenangebote steigen wie nie zuvor, binden sie Abonnenten über digitale Kanäle an sich – und die Leserinnen und Leser ziehen mit. Die anderen, die die Einnahmen aus den gedruckten Ausgaben gehütet haben wie einen Schatz und deshalb eher vorsichtig beim Vermarkten digitaler Angebote waren, rufen ihre Teams jetzt zur Aufholjagd. Denn es ist absehbar, dass die Tage der gedruckten Zeitung nun noch schneller heruntergezählt werden als vor Beginn der Krise.

Anderswo wird gar nicht mehr gezählt. In Großbritannien, wo die Bürger ihre Zeitungen überwiegend am Kiosk oder im Laden kaufen oder freie Exemplare zum Beispiel in der Londoner U-Bahn mitnehmen, hat die Mediengruppe JPI angekündigt, den Druck von zwölf Titeln einzustellen. Eine Stadt wie Milton Keynes mit mehr als 200 000 Einwohnern hat dann ausgerechnet in der Krisenlage keine Tageszeitung auf Papier mehr, vor allem für alte Leser ohne digitale Verbindungen ist das schlimm. In den USA steht dies einigen Titeln ebenso bevor. Dort sind viele Lokalzeitungen in den Händen von Finanzinvestoren, die nicht lange fackeln, wenn ihnen das Geld ausgeht. Die Zahl der Nachrichtenwüsten wird zunehmen, die gar kein lokales journalistisches Angebot mehr haben.

Viele Verleger weltweit denken schon lange darüber nach, wie viel und wie oft man wirklich noch drucken muss. Nun, da Anzeigen fast komplett ausfallen und Probleme bei Produktion und Zustellung drohen, stellen sich diese Fragen in ungeahnter Brisanz. „The Corona Virus is a Media Extinction Event“, ein Ereignis, das zur Ausrottung vieler Medienmarken führen wird, schrieb Buzzfeed Reporter Craig Silverman. Hiobsbotschaften sind täglich zu erwarten, viele Journalisten wird das ihre Jobs kosten.

In Deutschland mag das im Moment noch harmloser aussehen als anderswo. Im Gegenteil: Menschen, die daheimbleiben müssen, entdecken das Ritual des morgendlichen Zeitunglesens neu, manch eine Redaktion berichtet sogar von neuen Abo-Bestellungen für das Papier-Produkt. Allerdings dampfen die Zeitungshäuser die Umfänge bereits ein. Das liegt nicht nur am Ausfall von Anzeigenerlösen. Außerhalb des gefragten Corona-Stoffs, der alle beschäftigt und interessiert, herrscht auch thematisch Leere. Sport-Wettkämpfe und Veranstaltungen fallen aus, Redakteure sind mit Krisenmanagement beschäftigt, manche müssen in die Kurzarbeit, und Recherchen anderer Stoffe werden erschwert, weil Reporterinnen und Reporter sich zumindest bei Ortsbesuchen zurückhalten, um sich und ihr Umfeld nicht unnötig zu gefährden.

Dass die Papier-Ausgaben irgendwann wieder dicker werden, ist kaum zu erwarten. Schon lange weiß man in der Branche, dass Zeitungsabos eher wegen zu viel des Guten als wegen eines zu geringen Umfangs gekündigt werden. Das Gefühl, der Berg an Lesestoff sei nicht mehr abzuarbeiten, gehört in einer Welt der Über-Information zu den häufigeren Klagen von Leserinnen und Lesern. Außerdem werden auch bedächtige Medienhäuser ihre Kundinnen und Kunden in der Corona-Krise zwangsweise an digitale Produkte heranführen müssen. Es ist wahrscheinlich, dass der Druckbetrieb beeinträchtigt wird oder Zusteller ausfallen, weil sie krank oder in Quarantäne sind. Sind die Leserinnen und Leser aber einmal online, kann man sie auch daran gewöhnen. „In absehbarer Zeit werden die Menschen sehr viel mehr Zeit online verbringen. Uns bislang gibt es wenige Beispiele dafür, dass sie zu Offline-Medien zurückkehren, wenn sie sich erst einmal an Online-Medien gewöhnt haben“, schreibt Rasmus Kleis Nielsen, Direktor des Reuters Instituts an der Universität Oxford in einer ungeschönten Analyse der Lage.

Die gedruckte Zeitung wird in Deutschland nicht von heute auf morgen von den Frühstückstischen verschwinden. Aber viele Verlage werden in der Krise und auch danach ihre Verluste zusammenrechnen und beschließen, das gedruckte Päckchen Papier nur noch für das Wochenende herzustellen. Schon heute verbringen die Leserinnen und Leser dann noch am meisten Zeit mit Print. Das gilt insbesondere für die jüngeren Generationen, die mit den großformatigen Blättern schon lange nichts mehr anfangen können. Der Weg von einer Ausgabe pro Woche zu null Ausgaben ist dann nur noch ein kleiner Schritt. Im generellen Taumel der Wirtschaftskrise, die unzählige Arbeitskräfte kosten wird, dürfte das so manch einem noch nicht einmal auffallen. Zumindest, solange der Journalismus überlebt.

Schlagwort: #disruption

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