#disruption – Alexandra Borchardt

11. September 202611. September 2026

Medien-Transformation jetzt: Journalismus als Freund

Die CEO der Holtzbrinck Media, Andrea Wasmuth, gehört zu den mächtigsten Medienmanager:innen Deutschlands. Intern wird sie hoch geschätzt. Anders als viele ihrer Kollegen tritt sie dagegen öffentlich kaum in Erscheinung. Umso mehr hat es mich gefreut, dass ich ihr am 9. September 2026 im Auftrag von Next Media Hamburg den Scoop Award Transformative Managerin verleihen durfte, der erstmals vergeben wurde. Aus diesem Anlass wurde ich auch um einen Impuls dazu gebeten, was gutes Medienmanagement heute ausmacht. Mein Rede-Manuskript finden Sie hier (Foto: Francesca Amann):

Wenn Medienleute über Journalismus sprechen, wird es schnell pathetisch. Sie reden gerne darüber, wie wichtig es ist, den Mächtigen auf die Finger zu schauen, den weniger Mächtigen eine Stimme zu geben, wie zentral Journalismus ist für eine lebendige Demokratie.

Als jemand, der sich seit vielen Jahren an den Schnittstellen zwischen Journalismus, Management und Forschung bewegt, möchte ich heute ein Konzept in Erinnerung rufen, das nüchterner klingt. Es stammt von dem brillanten, leider viel zu früh verstorbenen Harvard-Professor Clayton Christensen. Es geht um den schlichten Ausdruck: „Jobs to be done“.

Christensen hat in seinem Werk „The Innovator’s Dilemma“ die Theorie der Disruption entwickelt. Das ist eine Erklärung dafür, warum bewährte Rezepte manchmal plötzlich nicht mehr funktionieren, wie man das erkennt, wie man darauf reagieren sollte und wie man vorausschauend agieren kann.

Die wichtigste Erkenntnis daraus ist: Man darf sich nicht allzu sehr in sein Produkt verlieben – in diesem Fall also in den Journalismus. Denn Menschen kaufen keine Produkte, argumentierte Christensen. Sie leben ihren Alltag, haben Bedürfnisse, und wollen diese erfüllt sehen. Unternehmen stelle sich deshalb die Aufgabe, die Bedürfnisse von Menschen zu erkunden und darauf Antworten zu finden. Antworten auf die Jobs, die man seinen Kunden schuldig ist – und natürlich jenen Kunden, die man erst gewinnen möchte. Antworten auf die „jobs to be done“.

Im Silicon Valley beherrscht man diesen Ansatz meisterhaft. Mache mir mein Leben bequemer, unterhaltsamer, löse meine Probleme. Bringe mich von hier nach dort, vertreibe mir die Zeit, hilf mir beim Einkaufen, bei der Partnersuche, dabei meine Traurigkeit zu bekämpfen. Von manchen Bedürfnissen ahnten wir Nutzenden noch nicht einmal, dass wir sie hatten.

Der Medienbranche war diese Denke lange fremd. Wir machen Qualitätsjournalismus tröstete man sich da, das ist unser Produkt. Und wer das nicht zu schätzen wisse, sei selbst schuld.

In Medienunternehmen sind es sehr oft die Managerinnen und Manager, die sich intensiver mit den „Jobs to be done“ beschäftigen als die Kollegen aus den Redaktionen – wenngleich das Konzept mittlerweile unter dem Label „user needs“ auch dort eingezogen ist. Denn es sind die Managerinnen und Manager, die daran gemessen werden, ob das, was Journalistinnen und Journalisten tagtäglich produzieren auch bei dessen Abnehmern ankommt. Das tut es noch zu oft nicht. Transformation wird gebraucht.

Am Anfang jeder Transformation steht die große Frage nach dem Warum. Darum: Das digitale Zeitalter mit seinen neuen Machtverhältnissen hat einige „jobs to be done“ massiv verändert. Überhaupt an Informationen zu kommen oder sie zu verbreiten, das war lange Zeit eine Herausforderung – für Journalisten, für diejenigen, die etwas zu sagen hatten, und für die Öffentlichkeit sowieso. Medien waren Gatekeeper.

Dann kamen die neuen Plattformen und mit ihnen die Daten. Heute gibt es Informationen und solche, die sich dafür ausgeben, überall. Man kann sich kaum davor schützen. Deshalb lassen sich Menschen das, was sie wissen wollen, zunehmend direkt vom KI-Chatbot servieren. Aus diesem Überangebot haben sich neue „Jobs zu be done“ entwickelt: Solche Medienmarken wachsen, die klug sortieren, einordnen, auch mal etwas weglassen und damit Vertrauen aufbauen. Die Masse macht es nicht mehr.

Weitgehend gleichgeblieben ist allerdings das Bedürfnis vieler Menschen, hinter allerlei Getöse Fakten zu erkennen. Auch wenn einem Wahlergebnisse derzeit einen anderen Eindruck vermitteln mögen: Menschen brauchen Fakten, um gute Entscheidungen für sich und ihre Lieben zu treffen. Manche nennen es Wahrheit. Und auf der Suche nach diesen Fakten binden sich Menschen gerne an Freundinnen oder Freunde, denen sie vertrauen. Auch Institutionen können so etwas sein wie Freunde.

Jede Transformation braucht ein Ziel. Und womöglich ist es das, was Medienmarken sein sollten: gute Freunde. Freunde, denen man vertraut, mit denen man gerne zusammen ist, die einem zuhören, statt nur über sich selbst zu reden. Freunde, die einem auch mal unbequeme Wahrheiten sagen können, die manchmal auch nerven, die jedoch da sind, wenn man sie braucht.

Aber Ansprüche an Freunde und Beziehungen wandeln sich mit dem gesellschaftlichen und technologischen Umfeld. Inmitten der Propaganda des Zweiten Weltkriegs zum Beispiel war einer dieser Freunde die BBC, man hörte sie heimlich. Später atmeten viele auf, als die Nüchternheit und journalistische Distanz großer Medienmarken zumindest im Westen signalisierten, dass es hier ausschließlich um Fakten gehe. Die Anziehungskraft der „Tagesschau“ als verlässlicher Freund hat es bis in die jungen Generationen geschafft – auch wenn die Kanäle heute andere sind und sogar ein bisschen Humor vorkommen darf.

Aber die Ansprüche wandeln sich weiter. Wer hinter jedem gestelzt formulierten Text KI-Slop vermutet, sehnt sich womöglich danach, echte Menschen und ihre Emotionen zu spüren. Wer sich vor sich selbst schämt, weil er oder sie das Smartphone nicht aus der Hand legen kann, freut sich über Begegnungen im richtigen Leben. Wer Aufgaben an KI-Agenten delegiert, möchte versichert bekommen, dass sich diese bei vertrauenswürdigen Quellen bedienen. Vertrauensvolle, loyale Beziehungen zu den Nutzenden aufzubauen, das gehört im KI-Zeitalter zu den wichtigsten Jobs, die Medienunternehmen haben. Der Job ist anspruchsvoll und erfordert eben das: Transformation – auf Deutsch: Wandel.

Managerinnen und Manager tun sich oft schwer mit Wandel. Das liegt in der Natur der Sache: Sie sind darin geübt, bestehende Prozesse effizienter zu machen, bestehende Kundenbedürfnisse besser zu bedienen. Clayton Christensen beschrieb das etwa so: Es liege nicht an schlechtem Management, wenn große und mächtige Unternehmen disruptive Angriffe neuer Wettbewerber verpassten, es liege an gutem Management. Gute Manager lernen, sich besonders intensiv um die Bedürfnisse ihrer zahlungskräftigsten Kunden zu kümmern. Sie sehen ihre Umsätze und Gewinne, nicht unbedingt die Potenziale draußen. Denn diese ernst zu nehmen, könnte erst einmal Geld kosten. Den Schwenk zur deutschen Autoindustrie erspare ich Ihnen jetzt.

Viele von uns haben solche Abwehrhaltungen erlebt: Man könne dies und das nicht machen, weil es das bestehende Geschäft kannibalisieren würde. Dies und das würde bestehende Kunden verprellen, dies und das entspreche nicht dem eigenen Qualitätsanspruch. Währenddessen übernehmen andere „dies und das“ – und punkten damit bei neuen Zielgruppen – und irgendwann auch bei denen, die man zuvor für loyale Kunden gehalten hatte.

Und damit nun zu Andrea Wasmuth, die heute hier den neuen Scoop Award Transformative Managerin bekommt. Andrea ist keine Abwehrspielerin, sie greift an. Das tut sie seit 20 Jahren. Aber anders als ein Harry Kane tut sie es ziemlich geräuschlos. Denn wer außerhalb der Branche weiß schon, dass sie mittlerweile zu den mächtigsten Medienmanager:innen Deutschlands gehört?

Zur Erinnerung: Seit sechs Jahren ist Andrea CEO der Handelsblatt Media Group. Im Januar 2025 wurde sie zusätzlich CEO der Dieter von Holtzbrinck Medien. Große, stolze Marken wie die „Die Zeit“ und der „Tagesspiegel“ erscheinen unter diesem Dach. Vor ein paar Monaten erst beauftragte Verleger Dieter von Holtzbrinck Andrea damit, das Mediengeschäft der gesamten Gruppe neu aufzustellen. Zum 1. Januar des kommenden Jahres wird aus den drei Medienhäusern die neue Holtzbrinck Media.

„Die Zukunft gehört denen, die sich in Bewegung gesetzt haben – auch im Journalismus“, das steht so auf der Website der Dieter von Holtzbrinck Medien. Sie gehört insbesondere auch Menschen wie Andrea, die dazu auch noch andere in Bewegung setzen.

In der Begründung der Jury heißt es: Als Geschäftsführerin der Handelsblatt Media Group habe Andrea Wasmuth deren Entwicklung zu einem modernen Medienunternehmen maßgeblich geprägt. Nun treibe sie darüber hinaus die strategische Weiterentwicklung einiger der bedeutendsten journalistischen Marken Deutschlands voran und setze damit wichtige Impulse für die Zukunft des Qualitätsjournalismus.

Anders gesagt: Andrea hat sich nicht begnügt mit dem Managen dessen, was in der Vergangenheit erfolgreich war. Sie hat es als ihren Job betrachtet, vorauszuahnen, was die Bedürfnisse ihrer vielfältigen Kunden sein könnten. Sie entwickelt eine Blaupause für die „Jobs to be done“. Sie selbst formuliert das so: „Die Zukunft des Journalismus wird dort entschieden, wo Menschen bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, Neues zu wagen und gemeinsam ein Medienhaus zu bauen, das journalistische Kompetenz, Technologie und Produktentwicklung konsequent zusammendenkt.“

In einer Zeit, in der etliche wieder meinen, man brauche charismatische Führungsfiguren, die klare Ansagen treffen, hat sie dies nicht mit großem Trara getan, sondern gemeinsam mit dem Eigentümer, den Führungskräften, den Mitarbeitenden. Sie habe eine Kultur des Vertrauens aufgebaut, sagte mir jemand, der eng mit ihr zusammenarbeitet. Man merke das auch daran, dass intern Offenheit herrsche, Bitten um Vertraulichkeit aber eingehalten werden. Ihr Erfolgsrezept: Sie schaffe es, dass Menschen sich gesehen fühlen.

Was also sind die Jobs, denen sich Manager und -Managerinnen in einem publizistischen Unternehmen stellen sollten, so wie Andrea das vorbildlich tut?

Als allererstes sind sie der Öffentlichkeit verpflichtet. Sie müssen ihre Unternehmen mit klaren journalistischen Werten steuern. Denn anders als in anderen Branchen sollte der entscheidende Maßstab für eine Medienmanagerin nicht der Profit sein, sondern der Beitrag ihres Hauses zu einer aufgeklärten Öffentlichkeit. Das ist nicht allein Sache der Chefredaktion.

Natürlich spielt auch Geld eine Rolle als Maßstab dafür, ob die Qualität stimmt. Die Eigentümer vergeben deshalb Job Nummer zwei: Sie wollen Wachstumsperspektiven sehen. Wenn die Managerin Glück hat, haben sie dabei nicht nur die Zahlen im Blick, sondern auch den eben genannten publizistischen Anspruch. Eine exzellente Medienmanagerin ist eine Überzeugungstäterin, die ihren Eigentümern klar kommunizieren kann, dass sich dieser Anspruch mit dem vereinbaren lässt, was unter dem Strich steht.

Das Job-Paket Nummer drei vergeben die zu führenden Teams. Als Managerin kann man nicht jeden zufrieden stellen. Aber man muss so viele Mitarbeitende wie möglich mitnehmen und ihnen Perspektiven aufzeigen, selbst wenn Veränderungen anstehen, die manch einen aus der Komfortzone reißen. Auch dabei hilft es, eine Überzeugungstäterin zu sein. Das beinhaltet übrigens auch, sich überzeugen zu lassen. Veränderungs-Management ist ein Team-Sport.

Den Job Nummer vier vergibt die Managerin selbst. Denn es geht auch darum, sich selbst zu führen. Das heißt, sich ausreichend Raum zu schaffen zum Reflektieren, zum Lernen, zum Zuhören. Dazu gehört, Grenzen setzen zu können. Veränderungs-Management ist nicht nur ein Team-Sport, sondern auch ein Ausdauer-Sport. Und Sportler wissen, dass es die Leistung schmälert, wenn man sich beim Training überlastet.

Managerin oder Manager sein heißt also, Überzeugungstäterin zu sein. Und zugleich ist es ein dienender Beruf. Gute Medienmanagerinnen und Manager dienen den Eigentümern, den Mitarbeitenden, sich selbst – allen voran aber der Öffentlichkeit. Sie stellen sich damit in den Dienst der Demokratie.

Liebe Andrea, der Scoop Award Transformative Managerin ehrt dich für deine Fähigkeit, den Wandel voranzutreiben. Und er ehrt dich damit auch als Demokratin.

31. Juli 202631. Juli 2026

Diese Management-Klassiker sollte jeder Medienmacher kennen

Studierende nehmen es meist klaglos hin, dass man ihnen in die Jahre gekommene Quellen als Lesestoff aufdrückt. Und gar nicht mal so selten verwandelt sich im Laufe des Semesters Akzeptanz in Überraschung: Wie kann es sein, denken sie dann, dass Werke aus dem vergangenen Jahrhundert tatsächlich relevant für das KI-Zeitalter und die digitale Wirtschaft sind, obwohl keiner der Autoren die App Economy, agile Methoden oder den Begriff VUCA (kurz für volatility,uncertainty, complexity und ambiguity) kannte?

In der Medienbranche ist die Affinität zu akademischen Traktaten aus analoger Vorzeit allerdings noch deutlich geringer als in der Studentenschaft. Dabei hätten die Arbeiten von Management-Forschern wie Clayton Christensen, John Kotter oder CK Prahalad den heutigen Populationen der C-Etagen viel zu sagen.

Wer also auf Konferenz-Panels oder in Strategie-Sitzungen punkten möchte, könnte in einschlägigen Werken schon vorher finden, was Berater ihr oder ihm demnächst als Lösungen für die Herausforderungen der Branche teuer verkaufen möchten. (Natürlich kann man dazu KI-Tools befragen, aber die liefern bekanntermaßen umso besser, desto kundiger man sie promptet.) Wen also lohnt es sich zu kennen von den Eminenzen aus dem Management-Regal? Hier eine zweifellos ausbaufähige Liste:

Zunächst wäre da Clayton Christensen. 1997 erschien sein „The Innovator’s Dilemma“, das Standardwerk zur Theorie der Disruption. Wer jetzt das User Needs Modell als revolutionär feiert, hätte bei Christensen schon um einiges früher das Jobs to be done-Konzept entdecken können – erläutert hat er es 2012 für Nieman Reports mit speziellem Fokus auf die Medienbranche. Kurz gesagt: Produkte müssen vom Kunden-Bedürfnis her gedacht werden. Der früh verstorbene Großdenker der Harvard Business School hat dargelegt, warum gerade gute Manager disruptive Produkte und Technologien oft übersehen (weil sie sich zu stark auf ihre zahlungskräftigsten Kunden konzentrieren) und wie man sich am besten für die Zukunft wappnet (fürs Lernen planen, nicht für den Plan).

Wer sich immer wieder darüber wundert, warum das mit der Transformation so ruckelt, könnte bei John Kotter fündig werden. In „Leading Change“ hat er dargelegt, welche acht Grundbedingungen gegeben sein müssen, um vom Plan zur Verwirklichung zu kommen. Man kann sich auch mit seinem Text „Why Transformation Efforts Fail“ (1995) begnügen – und dann die Umkehrschlüsse daraus ziehen. Natürlich gibt es diverse Change Theorien, aber Kotters acht Schritte – vom Schaffen von Dringlichkeit über die Koalition der Willigen bis hin zum Verankern einer neuen Kultur – lassen sich auf praktisch jeden Veränderungsprozess anwenden.

In unseren Breiten nur in Fachkreisen bekannt ist CK Prahalad, ein ehemaliger Professor an der Universität Michigan, dem die Management-Forschung viel verdankt. Sein großes Thema – geprägt von seiner indischen Herkunft – war „achieving more with less“, mit weniger mehr erreichen. Statt von der Gegenwart auf die Zukunft zu schließen und dafür immer mehr Ressourcen zu fordern, müssten Unternehmen Techniken entwickeln, um eine mögliche Zukunft zu antizipieren und idealerweise mitzugestalten. Mit seinem Co-Autor Gary Hamel legte er das 1994 in dem Buch „Competing for the Future“ dar. Von Prahalad stammt auch das Konzept der dominant logic: In jedem Unternehmen, jeder Branche gebe es ungeschriebene Gesetze, nach denen die Geschäfte funktionieren – zumindest erzählt man es sich dort so. Diese Grundannahmen müssten sich Manager bewusst machen und jeweils in Frage stellen. Der Zusammenprall zwischen den Print- (Abo) und Digital- (kostenlos) Logiken, der Machtkämpfe in vielen Medienhäusern lange prägte, hätte sich damit leicht erklären lassen. Ebenso prallen die zwei Denkschulen aufeinander, die Journalismus entweder vom Nutzer her oder vom Journalisten her entwickeln. Wer die dominant logic der jeweils anderen Seite kennt, kommt gleich besser damit klar.

Von Prahald, der 2010 starb, stammen zwei weitere Schlüsselkonzepte, die wertvoll für die Medienbranche hätten sein können – hätte man sie früher berücksichtigt. Zum einen war Co-Creation in Zusammenarbeit mit den Kunden für ihn ein sich abzeichnendes Paradigma der digitalen Welt – das erkannte er lange vor dem Aufstieg von TikTok und Co.. Firmen müssten dafür die Steuerung ein Stück weit abgeben, argumentierte er. Für den Journalismus ist es dabei entscheidend, Co-Creation nicht nur als Ausbeutung von Kundendaten zu verstehen, wie es viele Plattform-Konzerne tun, sondern die Nutzenden in die Produktentwicklung wirklich einzubeziehen. Zum anderen plädierte Prahalad dafür, die Menschen am unteren Ende der sozialen Pyramide ernst zu nehmen und als Marktteilnehmer zu ermächtigen. „The fortune at the bottom of the pyramid“ (2002) sollte jenen zu denken geben, die stets nur auf zahlungskräftige Kunden schielen („Die anderen abonnieren uns sowieso nicht“) und vergessen, dass sich Märkte mit kostengünstigen Produkten verbreitern lassen.

Wer bei dieser Liste einen Boys Club wittert – zweifellos blieben die großen Management-Forscher früher nicht weniger unter sich als die Objekte ihrer Untersuchungen – der kann sich weiter Richtung Gegenwart bewegen. In Strategie-Fragen ist man vor allem bei Rita Gunther McGrath von der Columbia University gut aufgehoben. Einige Medien-Manager, die sich auf bewährten Geschäftsmodellen lange ausgeruht haben, hätten besser „The End of Competitive Advantage“ (2013) gelesen – eine Erinnerung daran, dass Wettbewerbsvorteile immer nur vorübergehend sind und man ein Gespür für Veränderungen im Branchen-Umfeld entwickeln sollte.

Im Rätselraten darüber, ob mit KI bearbeitete Texte oder Produkte Transparenzhinweise benötigen, könnten die Arbeiten von Rachel Botsman zum Thema Vertrauen helfen. Sie argumentiert, dass komplette Transparenz auch Zweifel auslösen kann. Wer alles offenlegt, suggeriert womöglich, lieber keine Verantwortung für sein Handeln übernehmen zu wollen – soll der Nutzer doch selbst entscheiden. Vertrauen hingegen sei eine Abkürzung: Man vertraue einer Marke oder einer Person, um sich eben nicht mehr mit allen Einzelheiten befassen zu müssen. Will sagen: Wer seinen Kunden glaubwürdig versichert, immer nach bestem Wissen und Gewissen für Faktentreue und Authentizität zu sorgen, kann sich den einen oder anderen Label sparen.

Chefredakteure und CEOs, die sich darüber wundern, warum plötzlich so auffällig viele Mitarbeitende von dannen ziehen und zur Konkurrenz wechseln, sind womöglich mit Amy Edmondson gut beraten. Die Lektüre ihres „The fearless organization“ lehrt einen, dass die erfolgreichsten Teams nicht etwa jene mit den meisten Stars sind, sondern diejenigen, in denen sich die Mitarbeitenden psychologisch sicher fühlen und deshalb zu Hochform auflaufen. Allerdings hätte man das auch wissen können, ohne Management-Literatur zu studieren.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Oktober 2025.

26. März 202029. März 2020

Die andere Papier-Krise – Corona bringt die gedruckte Zeitung in Lebensgefahr

Clayton Christensen hat die Corona-Krise nicht mehr erlebt. Der Professor der Harvard Business School, der das heute so salonfähige Konzept der disruptiven Innovation entwickelt hat, starb im Januar dieses Jahres an Krebs. In seinem Buch „The Innovators Dilemma“ hatte er sich mit den Schwierigkeiten erfolgreicher Unternehmen befasst, neue Technologien nicht nur halbherzig zu integrieren, sondern ihre Geschäftsmodelle danach auszurichten und alte über den Haufen zu werfen. In einem Aufsatz mit dem Titel „Breaking News“hatte er sich auch der Medienbranche angenommen. Das war 2012.

Acht Jahre später konfrontiert die Covid-19 Pandemie die Weltwirtschaft mit einer nie dagewesenen Art der Disruption. Die Seuche, die alles auf den Kopf stellt, beschleunigt den technologischen Wandel und erzwingt Innovationen. Erst im Nachhinein wird sich herausstellen, welche davon im wahren Sinne innovativ sind, also gesellschaftliche Verbesserungen gebracht haben. Aber die Wirtschafts- und Arbeitswelt wird nach dem langsamen Erwachen aus der Krise in jedem Fall eine andere sein.

In der Medienbranche zeichnet sich jetzt schon ab: Die Zeitungshäuser, die den technologischen Wandel beherzt angegangen sind und versucht haben, ihn in ihrer Kultur zu integrieren, sind jetzt im Vorteil. In diesen Tagen, in denen die Zugriffe auf Nachrichtenangebote steigen wie nie zuvor, binden sie Abonnenten über digitale Kanäle an sich – und die Leserinnen und Leser ziehen mit. Die anderen, die die Einnahmen aus den gedruckten Ausgaben gehütet haben wie einen Schatz und deshalb eher vorsichtig beim Vermarkten digitaler Angebote waren, rufen ihre Teams jetzt zur Aufholjagd. Denn es ist absehbar, dass die Tage der gedruckten Zeitung nun noch schneller heruntergezählt werden als vor Beginn der Krise.

Anderswo wird gar nicht mehr gezählt. In Großbritannien, wo die Bürger ihre Zeitungen überwiegend am Kiosk oder im Laden kaufen oder freie Exemplare zum Beispiel in der Londoner U-Bahn mitnehmen, hat die Mediengruppe JPI angekündigt, den Druck von zwölf Titeln einzustellen. Eine Stadt wie Milton Keynes mit mehr als 200 000 Einwohnern hat dann ausgerechnet in der Krisenlage keine Tageszeitung auf Papier mehr, vor allem für alte Leser ohne digitale Verbindungen ist das schlimm. In den USA steht dies einigen Titeln ebenso bevor. Dort sind viele Lokalzeitungen in den Händen von Finanzinvestoren, die nicht lange fackeln, wenn ihnen das Geld ausgeht. Die Zahl der Nachrichtenwüsten wird zunehmen, die gar kein lokales journalistisches Angebot mehr haben.

Viele Verleger weltweit denken schon lange darüber nach, wie viel und wie oft man wirklich noch drucken muss. Nun, da Anzeigen fast komplett ausfallen und Probleme bei Produktion und Zustellung drohen, stellen sich diese Fragen in ungeahnter Brisanz. „The Corona Virus is a Media Extinction Event“, ein Ereignis, das zur Ausrottung vieler Medienmarken führen wird, schrieb Buzzfeed Reporter Craig Silverman. Hiobsbotschaften sind täglich zu erwarten, viele Journalisten wird das ihre Jobs kosten.

In Deutschland mag das im Moment noch harmloser aussehen als anderswo. Im Gegenteil: Menschen, die daheimbleiben müssen, entdecken das Ritual des morgendlichen Zeitunglesens neu, manch eine Redaktion berichtet sogar von neuen Abo-Bestellungen für das Papier-Produkt. Allerdings dampfen die Zeitungshäuser die Umfänge bereits ein. Das liegt nicht nur am Ausfall von Anzeigenerlösen. Außerhalb des gefragten Corona-Stoffs, der alle beschäftigt und interessiert, herrscht auch thematisch Leere. Sport-Wettkämpfe und Veranstaltungen fallen aus, Redakteure sind mit Krisenmanagement beschäftigt, manche müssen in die Kurzarbeit, und Recherchen anderer Stoffe werden erschwert, weil Reporterinnen und Reporter sich zumindest bei Ortsbesuchen zurückhalten, um sich und ihr Umfeld nicht unnötig zu gefährden.

Dass die Papier-Ausgaben irgendwann wieder dicker werden, ist kaum zu erwarten. Schon lange weiß man in der Branche, dass Zeitungsabos eher wegen zu viel des Guten als wegen eines zu geringen Umfangs gekündigt werden. Das Gefühl, der Berg an Lesestoff sei nicht mehr abzuarbeiten, gehört in einer Welt der Über-Information zu den häufigeren Klagen von Leserinnen und Lesern. Außerdem werden auch bedächtige Medienhäuser ihre Kundinnen und Kunden in der Corona-Krise zwangsweise an digitale Produkte heranführen müssen. Es ist wahrscheinlich, dass der Druckbetrieb beeinträchtigt wird oder Zusteller ausfallen, weil sie krank oder in Quarantäne sind. Sind die Leserinnen und Leser aber einmal online, kann man sie auch daran gewöhnen. „In absehbarer Zeit werden die Menschen sehr viel mehr Zeit online verbringen. Uns bislang gibt es wenige Beispiele dafür, dass sie zu Offline-Medien zurückkehren, wenn sie sich erst einmal an Online-Medien gewöhnt haben“, schreibt Rasmus Kleis Nielsen, Direktor des Reuters Instituts an der Universität Oxford in einer ungeschönten Analyse der Lage.

Die gedruckte Zeitung wird in Deutschland nicht von heute auf morgen von den Frühstückstischen verschwinden. Aber viele Verlage werden in der Krise und auch danach ihre Verluste zusammenrechnen und beschließen, das gedruckte Päckchen Papier nur noch für das Wochenende herzustellen. Schon heute verbringen die Leserinnen und Leser dann noch am meisten Zeit mit Print. Das gilt insbesondere für die jüngeren Generationen, die mit den großformatigen Blättern schon lange nichts mehr anfangen können. Der Weg von einer Ausgabe pro Woche zu null Ausgaben ist dann nur noch ein kleiner Schritt. Im generellen Taumel der Wirtschaftskrise, die unzählige Arbeitskräfte kosten wird, dürfte das so manch einem noch nicht einmal auffallen. Zumindest, solange der Journalismus überlebt.