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Fördert die Ausbildung! Wie der Staat den unabhängigen Journalismus wirklich stützen könnte

Über so ein Geschenk kann sich nicht jede Branche freuen. 220 Millionen Euro hat die Bundesregierung im vergangenen Jahr locker gemacht, um deutschen Medienunternehmen zu helfen, angeblich bei der „digitalen Transformation“. In Fach- und Verlagskreisen streitet man sich seitdem trefflich darüber, was mit dem Geld passieren soll. Lobbyisten-Werk, schimpfen die einen, das Ganze werde versickern wie Kohle-Subventionen, nichts als lebensverlängernde Maßnahmen für besonders bräsige Verlagshäuser. Innovative Gründer und andere, die sich für den Journalismus einsetzen, gingen dagegen leer aus. Experten wie der Medienwissenschaftler Christopher Buschow aus Weimar denken so oder ähnlich, zusammen mit Christian-Mathias Wellbrock hat er ein viel beachtetes Gutachten zur Innovationsförderung im deutschen Journalismus für die Landesmedienanstalt Nordrhein-Westfalen veröffentlicht und ist seitdem auf allen Kanälen zum Thema präsent. Die anderen sind natürlich die Verlage selbst. Nach deutlich zweistelligen Einbrüchen im Anzeigengeschäft ringen viele um ihre Existenz. Sie argumentieren staatstragend mit ihrer Rolle als Säule der Demokratie, damit untertreiben sie nicht. Kassenwart ist das Bundeswirtschaftsministerium, demnächst soll es ein Konzept geben.

Die Erwartungen daran sind niedrig, denn bislang regiert das Prinzip Gießkanne, und schon die Grundfrage ist ungeklärt: Wie fördert man das eigentlich, die „digitale Transformation“? Geht es um neue Technik, um Organisation, oder doch nur um die Abfederung von Härten in einer Verlagsbranche, die seit ungefähr 15 Jahren mit sinkenden Druckauflagen und Anzeigenerlösen kämpft und bei der Begeisterung des Publikums für digitalen Journalismus viel zu langsam in die Puschen gekommen ist? Eine Antwort wäre: Man beginnt bei den Menschen, die in der Branche arbeiten. Für die Zukunft der Medienbranche sind Investitionen in Aus- und Weiterbildung kritisch. Denn im Journalismus zeichnet sich ein gigantisches Personalproblem ab.

In der Welt draußen ist das noch wenig bekannt. Die politische Diskussion wird schließlich von den großen Medienmarken beherrscht, zu denen nach wie vor ausreichend qualifizierte Bewerber*innen drängen. Redet man mit Vertreter*innen von Regionalverlagen, sieht die Sache anders aus. „Das Geschäftsmodell Zeitungen wird nicht von der Auflage zuerst zusammenbrechen, sondern vom Personal“, sagte kürzlich ein im Digitalen recht umtriebiger Chefredakteur einer süddeutschen Lokalzeitung. Die Zahl der Bewerbungen nehme rasant ab, die Qualität der Bewerber*innen ebenso. Das gilt für Journalist*innen, die sich in der leidenden Branche wenige Perspektiven ausrechnen und jene jungen Leute, die mit dem Beruf gar nichts mehr anfangen können. Noch viel mehr gilt es aber für junge Leute mit IT-Kompetenz. Die gehen lieber gleich zu Originalen wie Facebook, Google oder Spotify, wo die Gehälter höher, die Work-Life-Balance besser und die Kultur cooler sind. In der Studie „Are Journalists Today’s Coal Miners?“ hat eine Forscher*innen-Gruppe aus Oxford und Mainz das Thema 2019 ausführlich beleuchtet (die Autorin dieser Kolumne war Teil des Teams).

Aber nicht nur mit der Rekrutierung von Berufseinsteigern haben die Verlage ein Problem. In den Redaktionen und Verlagsabteilungen gibt es eine große Unwucht zwischen dem, was die Mitarbeiter*innen können und dem, was sie können müssten. Das zieht sich hinauf bis in Chefredaktionen und Verlagsleitungen. Die Redaktionen sind gut gefüllt mit Reporter*innen und Redakteur*innen, die zwar brillant oder zumindest versiert im Recherchieren, Schreiben und Redigieren sind, sich aber mit digitalen Erzählformaten, Produktentwicklung und Kundennähe kaum auskennen, ganz zu schweigen von Veränderungsmanagement. Schlimmer, aus den Journalistenschulen kommen in großer Zahl junge Leute nach, die sich dafür ebenso wenig interessieren und am liebsten nur große Reportagen schreiben wollen.

Jetzt rächt sich außerdem, dass man in der Branche jahrzehntelang Menschen wegen ihrer journalistischen Kompetenz in Leitungspositionen befördert hat, nicht jedoch wegen ihrer Management-Qualitäten – und dass sie damit oft heillos überfordert sind. Gerade die talentierteren unter ihnen spüren das. Gerne würden sie sich entsprechend weiterbilden, aber dafür ist das Geld nicht da. Viele landen im Burnout oder verlassen die Branche für Jobs, in denen es auch mal Wachstum zu feiern, statt Krise zu verwalten gibt. Die anderen ducken sich weg und hoffen, dass das bis zur Rente oder zumindest dem nächsten Abfindungsprogramm niemandem auffällt. Energie und Kompetenzen verkümmern, weil sie niemand abholt zur Reise in die digitale journalistische Zukunft.

Hinzu kommt ein erbitterter Konkurrenzkampf in der Branche, der zwar am Kiosk seine Berechtigung hatte aber längst nach hinten losgeht, weil die wahren Wettbewerber im Silicon Valley sitzen oder dort, wo man dessen Rezepte kopiert. Die Verlage haben es versäumt voneinander zu lernen, Kompetenzen zu bündeln und Innovationen selbst zu entwickeln, von denen die Branche und damit auch der Journalismus profitieren könnte. Kooperationen entwickeln sich nur langsam, ein Beispiel ist Drive, das gemeinsame Daten-Projekt verschiedener Regionalzeitungen und der dpa.

Was könnte man alles erreichen, würde man nur einen Teil der 220 Millionen Euro in die Ausbildung junger Journalist*innen stecken, die verschiedenste Perspektiven und Fähigkeiten in die Verlage tragen könnten? Welches Potenzial ließe sich erschließen, würde man gestandene Redaktions- und Verlagskolleg*innen für die digitale Transformation fit machen? Flächendeckende Trainings in Veränderungsmanagement, Kundenorientierung und Leadership sind Investitionen, die der Branche langfristig mehr nutzen als das nächste neue Redaktionssystem. Bevor man sich für Technik entscheidet, muss man schließlich wissen, was man damit machen will. Strategien aber können nur Menschen entwickeln.

Tragisch besonders in Deutschland ist, dass man all diese Aufgaben weitgehend Google und Facebook überlässt, die großzügig Bildungsprogramme für Verlage finanzieren (Transparenz: Das Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School, in dessen Rahmen diese Kolumne entsteht, wird von Facebook unterstützt, die Autorin ist zudem in Programmen engagiert, die von der Google News Initiative gefördert werden). Damit machen sich die Medienhäuser noch abhängiger von den Plattform-Konzernen, die ohnehin schon viel zu häufig definieren, was bitte Innovation zu sein hat. Die Ironie dabei: Geißeln Kommentator*innen im Leitartikel gerne die Übermacht der Tech-Monopole, wird deren Geld intern nur zu gerne angenommen – weil es keine Alternative gibt.

Dabei wäre staatliches Geld für Journalismus in der Bildung am besten investiert. Hier bliebe die journalistische Unabhängigkeit gewahrt, gleichzeitig würde man nachhaltig in die Zukunft investieren. Als Vorbild könnte man die Diskussion in der Entwicklungshilfe nehmen, die heute aus gutem Grund Entwicklungszusammenarbeit heißt. Geld ausschütten per Gießkanne ist das Rezept von gestern. Strukturen aufbauen und Hilfe zur Selbsthilfe anstoßen, darauf kommt es an.

Diese Kolumne erschien im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 26. Februar 2021.
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Oldies nicht nur fürs Weiße Haus – Redaktionen brauchen den Generationen-Mix

Okay, die Autorin dieses Textes ist voreingenommen. Geburtsjahr 1966 – von da an qualifiziert man sich bei DER SPIEGEL für ein Abfindungsangebot. Die Botschaft ist klar: Das Karriereende naht. Jetzt allerdings hat ein 78-jähriger Präsident das Weiße Haus bezogen, und seine Vize, Kamala Harris, ist auch schon 56. Letzteres gilt für Männer noch als bestes Alter, für Frauen eher als eine Zeit, in der sie sich nach Ansicht mancher von der Bildfläche verziehen sollten, es sei denn, sie benutzen Botox. Aber nun, da sich Biden/Harris als dynamisches Aufräumkommando nach der Ära Trump ans Werk machen, ändert sich das hoffentlich. Man könnte sagen: Oldies sind wieder wer.

Das ist gut. Denn spricht man mit jungen und älteren Medien-Manager*innen über Veränderungsprojekte, wird einem ziemlich einhellig bestätigt, was man schon selbst erlebt hat: Affinität zum digitalen Wandel, Neugier, Lernbereitschaft und Begeisterung dafür, was die Zukunft bereithalten könnte, sind keine Eigenschaften, die am Alter hängen. So manch eine gestandene Oldie-Reporterin bespielt lässig die sozialen Netzwerke, während der junge Journalistenschüler sich nichts anderes vorstellen kann, als lange Texte zu schreiben – für Print natürlich. Nicht jeder, der zu Beginn der Smartphone-Ära auf die Grundschule gekommen ist, qualifiziert sich allein deshalb als Digital Native mit Tech-Verständnis (auch wenn er oder sie vermutlich mühelos coole Videos schneiden kann). Und nicht jeder des Jahrgangs 1966 oder älter rechnet schon an seinem Budget für den Ruhestand herum.

Die Stipendiat*innen im Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School zum Beispiel sind zwischen 28 und 59 Jahre alt. Das funktioniert super, und warum auch nicht? Jetzt, wo Gründen einfacher ist als je zuvor, könnte 60 das neue 30 sein. Wer Glück hat, nutzt das Geld aus der Abfindung als Startkapital.

In den Redaktionen wird diese Botschaft allerdings nicht gelebt, im Gegenteil. Sie müssen sparen. Und wen wird man da am liebsten los? Klar, diejenigen, die viel kosten, und denen man qua Geburtsjahr irgendwie nicht mehr so richtig zutraut, den Schritt in die digitale Welt mitzugehen. Umstrukturierungen beim Stern, wo man einfach mal das Wirtschafts- und Politik-Ressort von Hamburg nach Berlin verlagert und unter neuer Leitung fusioniert, ein Abfindungsprogramm bei der SZ, das zum Leidwesen mancher Leitender auch echte Leistungsträger*innen angenommen haben und Kürzungen in vielen anderen Häusern nehmen eine Sparwelle vorweg, die früher oder später alle erfassen und vor allem viele ältere Talente aus dem Job drängen wird.

Das wird den Journalismus ärmer machen. Denn wer die Grenze beim Jahrgang zieht, drückt damit automatisch einen Haufen kluge und wissbegierige Kolleg*innen raus, die dem Unternehmen Erfahrung, Einblicke und historisches Verständnis entziehen, manchmal beneidenswerte Energie, die notwendige Portion Gelassenheit und Coolness bei Attacken von außen, oder die Fähigkeit, Hype von Trend und Trend von Innovation zu unterscheiden. Ein guter Altersmix ist auch für den Geschäftserfolg wichtig. Gerade jetzt, wo es gilt, digitale Abos zu verkaufen, geht es wieder verstärkt um Qualität. Originelle Themenwahl und intensive Recherchen, gute Einordnung und Erklärung, darauf kommt es an. Das bestätigt einem jedes Zeitungshaus, das den digitalen Wandel erfolgreich stemmt. Schließlich möchte kaum ein*e Nutzer*in für etwas zahlen, das er anderswo umsonst bekommt. Eine ganze Generation von Online-Journalist*innen ist allerdings auf Schnelligkeit und Optimierung trainiert. Sie hat ihre Zeit allein vor Bildschirmen verbracht, zum Rausgehen und Quellen pflegen war gar keine Zeit. Verbünden sie sich mit gestandenen Reporter*innen, können beide Seiten voneinander lernen. Meistens macht es allen Beteiligten Freude.

Ironisch ist, dass Redaktionen das alles wissen. In Leitartikeln und Kommentaren fordern sie Konzepte für lebenslanges Lernen. In Wirtschaftsressorts werden Firmen verurteilt, die sich ihrer Alten entledigen, Menschen porträtiert, die mit 50 noch eine Ausbildung beginnen, volkswirtschaftliche Modellrechnungen vorgelegt, nach denen alle viel länger arbeiten müssten. Nur in den eigenen Verlagshäusern lässt man sie nicht. Alt = unbeweglich und hoffnungslos analog – interessanterweise machen oft gerade jene Manager diese Gleichung auf, die sich selbst schon für digital halten, weil sie mit ihren Tennis-Kumpels in der WhatsApp-Gruppe kommunizieren.

Schwer werden es insbesondere viele von denjenigen haben, die gut über 40 aber noch deutlich zu jung für allerlei Ausstiegsprogramme sind. Mit ihnen planen die wenigsten Verleger die Zukunft, es sei denn, sie sind schon Chef*in. Das gilt ganz besonders für Frauen. Generationen von Kolleg*innen, die sich für mehr Frauen in Führung eingesetzt haben, können sich nun über Erfolge freuen – allerdings profitieren sie nicht selbst davon. So manch ein Chef mit wenig Trittsicherheit auf digitalem Terrain schätzt es nämlich, wenn eine junge Co-Chefin ihren Glanz mit ihm teilt und ihm so dabei hilft, seinen Status zu bewahren. Junge, digitalaffine Frauen sind die Gewinnerinnen der Redaktions-Rochaden – junge Männer sowieso (anders, als sie das selbst oft behaupten).

Aber natürlich ist es Unsinn, vom Alter auf die Innovationsfreude zu schließen. Die hängt viel stärker von der Persönlichkeit, von guten und schlechten Erfahrungen, von allgemeiner Intelligenz, Lebensvorstellungen, Vorlieben und natürlich von dem Status ab, den man im bisherigen Gefüge hat und womöglich zu verlieren fürchtet. So manch ein Oldie hat sich schon begeistert auf Neues gestürzt, weil endlich mal jemand bemerkt hat, was er oder sie auf dem Kasten hat. So manch eine Mutter strotzt vor Energie, wenn die Kinder durch die Schule sind und ihr nun all die Familien-Zeit für eigene Projekte bleibt.

Kein Zweifel, jede Redaktion, jede Verlagsabteilung braucht junge Leute, auch solche, die Verantwortung übernehmen. Und manch ein Platzhirsch sollte endlich Platz machen. Aber nachhaltige Innovation kann erst im richtigen Generationenmix entstehen. Bei allem Bestreben, mehr Vielfalt in den Journalismus zu bringen, gehören die Oldies auf jeden Fall dazu.

Dieser Text für den Newsletter des Digital Journalism Fellowship erschien am 21. Januar 2021 im Blog der Hamburg Media School. 

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Mehr Macht für den Mittelbau – Nicht einmal die Medien-Leader selbst finden, dass sie die besten Ideen für die Zukunft haben

Was hat man nicht schon alles gehört über das mittlere Management in Unternehmen. Dort säßen Erfüllungsgehilfen, Kontrollettis, an Prozessen ebenso klebend wie am eigenen Stuhl. Manager*innen eben, definitiv keine Leader. Wären sie das, regierten sie schließlich in der Top-Etage – so wird es in mancher Business School unterrichtet. Der ehemalige Siemens-Chef Peter Löscher hatte mal von „Lehmschicht“ gesprochen, der Begriff überlebte sogar seine eigene Karriere im Konzern. Ein Wort wie eine Watschn, würde man auf Bayrisch sagen, ein Schlag ins Gesicht all jener emsiger Erlediger*innen und Macher*innen, die nicht nur täglich den Betrieb am Laufen halten, sondern sich auch um ständige Verbesserungen bemühen, ob gerade Krise ist oder nicht.

In der Medienbranche sind sich die Chef*innen in Sachen Lehmschicht offenbar nicht mehr so sicher. Im neuen „Journalism, media and technology trends and predictions“ Report von Nic Newman, den das Reuters Institute in Oxford regelmäßig zu Jahresbeginn veröffentlicht, äußerten sich Top-Manager*innen zumindest erfrischend selbstkritisch über ihre eigenen Kapazitäten, auch Top-Ideen zu generieren. Nur etwa einer von vieren (26 Prozent) der 234 befragten Führungskräfte aus 43 Ländern gab an, dass nach ihrer Überzeugung das Spitzenmanagement die besten Ideen generiere. Das Problem ist klar: „Die besten Ideen kommen nicht unbedingt von oben, aber die Unternehmen werden noch so geführt“, sagt Nic Newman. Der Report ist nicht repräsentativ aber in der Branche gerade deshalb Pflichtlektüre, weil die Antwortenden in der Regel besonders um Fortschritt bemühte Köpfe sind. 

Aber wo werden die Innovationen geboren? Fast drei Viertel verrieten in der Umfrage, dass Daten und Publikumsforschung ihnen am ehesten auf die Sprünge helfen würden, 68 Prozent wetteten auf gemischte Teams aus verschiedenen Bereichen, und immerhin knapp jeder Zweite gestand ein, sich die besten Strategien von anderen Medienunternehmen abzugucken. Okay, dem mittleren Management als solchem trauten die Chefredakteur*innen und Medienmanager*innen laut der Umfrage noch weniger zu (17 Prozent) als sich selbst. Aber wer trifft sich in den gemischten Teams, wer wertet die Publikumsdaten aus und leitet daraus Strategien ab, wer besucht die einschlägigen Branchentreffs, liest sich in fremde Materien ein und berichtet dann an die C-Ebene? Richtig, im allerhäufigsten Fall ist es ist der Mittelbau.

Es sind oft diejenigen, die in keinem Branchendienst als Held*innen gefeiert werden und auf die weder Management-Literatur noch Forschung ein Auge haben, die am nächsten dran an den Schwierigkeiten und deshalb auch an den Lösungen sind. Sie sind es, bei denen sich Sorgen von Mitarbeiter*innen und Kund*innen gleichermaßen zu einem Sandwich an Erwartungen türmen. Von ihnen verlangt man, dass sie sowohl operativ zuverlässig sind als auch strategisch mitdenken und Veränderungen managen. Und wenn etwas schiefgeht, bleibt es ihnen überlassen, die Scherben aufzulesen und daraus noch etwas zu basteln – auf Selbstbewusst nennt man das dann „celebrate failure“.

Diese Schicht aus nimmermüden Arbeits- und Innovationsbienen, von denen viele in einem Alter und Situationen sind, in denen ihnen die Familienarbeit Zusätzliches abverlangt, ist – wen wundert’s – am stärksten gefährdet, ein Burn-out zu erleiden. Lucy Küng, die wie kaum jemand zum Kulturwandel in sich digitalisierenden Medienunternehmen forscht, hat dies in zahllosen Interviews belegt, nachzulesen unter anderem in ihrem neuesten Buch: „Hearts and Minds: Harnessing Leadership, Culture and Talent to Really Go Digital“. Viele Talente gingen der Branche deshalb verloren, betont sie wieder und wieder.

Dennoch halten viele Manager*innen den Mittelbau nur so lange für unterstützenswert, wie sie selbst ein Teil davon sind. Kaum haben sie Karriere gemacht, reklamieren sie die Visionen für sich. Gianpiero Petriglieri, Professor an der INSEAD Business School, nennt das „Leaderism“. Statt zuverlässiges und konstruktives Management zu schätzen, das gerade in der Krise so nötig sei, feiere man Visionäre, deren Ideen nur allzu oft mit ihnen untergingen. Die Verherrlichung von Leadership einerseits und die Abwertung von Management-Qualitäten andererseits sei ein gefährliches Gegensatzpaar, das immer noch gelehrt werde, aber vor allem in Krisen mehr schade als nutze, beschreibt er wortgewaltig in dem Essay: „Why leadership isn’t a miracle cure for the Covid-19 crisis (and what can really help).“ Es sei an der Zeit, weniger Hoffnung in Leadership zu setzen und mehr Menschlichkeit in das Management zu bringen, so Petriglieri. Dem „Trends and Predictions“-Report nach zu urteilen, haben das viele Medien-Manager*innen schon verstanden. Demut ist der erste Schritt zur Innovation.

Dieser Text erschien am 15. Januar 2021 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.
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Gar nicht mal so uncool – Warum die öffentlich-rechtlichen Sender in ihrer Innovationskraft unterschätzt werden

Dem öffentlich-rechtlichen Rundfunk eins mitzugeben, gehört in manchen Kreisen zum guten Ton, selbst wenn sie nicht der AFD nahestehen. Das Publikum: überaltert. Das Programm: nur Krimis und Volksmusik. Die Strukturen: behäbig. Die Kultur: Anzugträger mit Direktorentitel. Die Politik: links-grün. Das Digitale: ach ja, die Tagesschau ist auf Tik Tok. Gleich sieben krankhafte Befunde diagnostizierte kürzlich Media-Pioneer Gabor Steingart in seinem Morning Briefing. Die Sender schmissen zu viel Geld für Fußball raus, kommentierten zu einseitig und böten kaum etwas für junge Leute. Sein Fazit: Der öffentlich-rechtliche Rundfunk brauche nicht mehr Geld, sondern eine Reform.

Das Bundesverfassungsgericht wird den Teil mit dem Geld wohl anders sehen. Dorthin wendeten sich die Anstalten, nachdem Sachsen-Anhalt die für Januar geplante Erhöhung der Haushaltsabgabe um monatlich 86 Cent blockiert hatte (das klingt nach wenig, beläuft sich aber auf rund 400 Millionen Euro im Jahr). Und wer würde sich schon gegen Reformen aussprechen? Schließlich steckt in jedem der Vorwürfe ein wenig Wahrheit. Aber es ist eben nicht die ganze.

Vor lauter Musikantenstadl, Tatort und Fußball-Bundesliga lässt sich leicht übersehen, dass es in den großen Sendern durchaus Inseln der Innovationskraft gibt, von denen Mitarbeiter*innen anderer Medienhäuser nur träumen können. Man findet sie nur nicht im Hauptprogramm – also dort, wo auch die Kritiker*innen reflexhaft hinschauen, wenn sie sich mal wieder über den Stand der Dinge bei den ÖRs informieren wollen. Das mag übrigens daran liegen, dass sie selbst oft zur von ihnen geschmähten älteren Zielgruppe gehören, die gar nicht mitbekommt, was sich auf anderen Plattformen so tut.

Fragt man die angeblich wegbleibenden jungen Leute selbst, sind viele nämlich gar nicht so unzufrieden mit dem, was ARD und ZDF im Angebot haben, zum Beispiel auf Instagram, YouTube oder, ja, Tik Tok. Sie folgen der Tagesschau, die Nachrichten simpel erklärt, der „News WG“ des Bayerischen Rundfunks, wo politische Themen besprochen werden wie am Küchentisch. Sie schauen Videos auf Funk, dem Content-Netzwerk von ARD und ZDF, oder hören Podcasts wie „Mal angenommen“ oder „180 Grad: Geschichten gegen den Hass“, die im konstruktiven Journalismus zuhause sind, mit dem sich die jüngere Generation tendenziell wohler fühlt, als mit ständiger Alarmstimmung. Und Christian Drosten punktet auch bei den Jungen, die sich gerne mal die Welt erklären lassen, wenn es sie nicht an Schule erinnert.

Hinzu kommen Abteilungen in den Sendern, die sich dem Datenjournalismus und der Anwendung von Künstlicher Intelligenz verschrieben haben. Der Bayerische Rundfunk macht zum Beispiel beim Journalism and AI Projekt der London School of Economics mit, wo Journalist*innen aus aller Welt Anwendungen von KI für den Journalismus entwickeln. Der Südwestfunk hat der Süddeutschen Zeitung Vanessa Wormer abgeworben, die Datenjournalistin, die aus den Panama Papers Sinn machte.

Außerdem stehen die Öffentlich-Rechtlichen auch in Sachen Vielfalt der Belegschaften gar nicht so schlecht da, wie das oft vermutet wird. Immerhin gibt es dort Frauenbeauftragte und eine Debatte über Repräsentation, die in der Privatwirtschaft gar nicht geführt wird. Da geht man einfach davon aus, dass die Netflix-Welt bunt und vielfältig ist – belegt ist das nicht. Und gemessen an der Zahl der verfügbaren Chefposten gibt es deutlich mehr Intendantinnen als Chefredakteurinnen bei deutschen Regionalzeitungen.

Eine gewisse Einseitigkeit bei den politischen Kommentaren mag man beklagen – obwohl die Grundlage derartigen Gejammers empirisch zu belegen wäre. Allerdings sollte man dann auch anerkennen, dass Meinungsstücke bei den Sendern letztlich Minimalprogramm sind. Der weitaus größere Teil besteht aus anderen journalistischen und Bildungs-Formaten und gar nicht zu vergessen: Kultur und Musik. Ohne die Rundfunkchöre und Symphonie-Orchester sähe die deutsche Konzertlandschaft um einiges ärmer aus. Wer ein feuriges Plädoyer für den öffentlich-rechtlichen Rundfunk hören will, sollte sich die Keynote anhören, die Björn Ulvaeus im April 2018 auf dem Mediengipfel der European Broadcasting Union gehalten hatte – ja, dem Björn von ABBA. Besser kann man den Zusammenhang zwischen den Sendern und der Demokratie in Europa kaum erklären, man schaut den European Song Contest danach mit anderen Augen.

Das heißt nicht, dass bei ARD und ZDF alles so bleiben sollte, wie es ist. Wie alle anderen Medienhäuser müssen die Sender heute nicht mehr Vollsortimenter sein. Auch das Kaufhaus von einst hat seine Bedeutung eingebüßt, mancherorts sogar seine Daseinsberechtigung verloren. Manch ein Angebot ans Publikum können andere womöglich besser und günstiger auflegen. Und journalistisch sollten die Öffentlichen dort hingehen, wo es sich für private Medien nicht mehr lohnt, zum Beispiel in die Fläche. Unabhängiger Journalismus ist die Grundlage der Demokratie. Anders, als zum Beispiel in den USA, dürfen keine Nachrichtenwüsten entstehen, in denen Bürger*innen sich dann zweifelhaften Portalen zuwenden (müssen). Unabhängigkeit heißt aber auch, dass sich die Anstalten nicht von politischen Querelen in Geiselhaft nehmen lassen dürfen, wie jüngst in Magdeburg geschehen. Die Sache ist zu groß für politisches Klein-Klein.

Dieser Text erschien am 11. Dezember 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School.
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Ein Werte-Algorithmus für Schwedens Radio – Wo bleibt die Innovation im deutschen Journalismus?

Der schwedische öffentlich-rechtliche Rundfunk nimmt seinen Aufklärungs- und Bildungs- Auftrag äußerst ernst. Dazu gehört zum Beispiel, dass Redakteurinnen und Redakteure dort keine Kommentare verfassen dürfen. „Wir sind für die Fakten da“, betont Radio-Intendantin Cilla Benkö regelmäßig bei öffentlichen Auftritten. Dies entspreche den Werten von Public Service Medien. Künftig möchte Sveriges Radio (SR) das Ringen um diese Werte nicht mehr nur allein den Kolleg*innen überlassen. Ein eigens für den Sender entwickelter Algorithmus soll dafür sorgen, dass es in den digitalen Angeboten mehr Vielfalt und Personalisierung gibt. Dies soll den Journalismus für ein breiteres Publikum interessant machen.

„Wir sind davon überzeugt, dass das neue Modell die Qualität unseres Journalismus verbessert“, schreibt der Chefredakteur für Digitales, Olle Zachrison, in einem Blog Post der London School of Economics, wo er am Forschungsprojekt Journalismus und Künstliche Intelligenz beteiligt ist. Dies gelte nicht nur für die Verpackung und Verteilung, sondern auch für die Inhalte der einzelnen Geschichten.

Man kann dies getrost eine starke journalistische Innovation nennen – oder auch einen Angriff aufs journalistische Bauchgefühl. Denn wenn man ehrlich ist, trifft die Intuition, auf die Redakteur*innen jahrzehntelang so stolz waren, nicht immer die beste Entscheidung im Sinne der Allgemeinheit. Weil Redaktionen gemeinhin nicht sehr divers sind, ist es auch ihr Output oft nicht. Und statt die algorithmische Auswahl von Inhalten den Plattform-Konzernen zu überlassen, die nach ihren eigenen Bedürfnissen optimieren, geht SR nun in die Offensive und baut das: einen Algorithmus mit Werten.

Nach welchen Kriterien die schwedischen Kolleg*innen ihn füttern, lässt sich am besten in Zachrisons Text nachlesen. Aber dass so etwas passiert, ist fast noch interessanter als das „Wie“. Immerhin befindet man sich in einer Branche, die zwar in allerlei an „die Politik“ gerichteten Kommentaren lautstark Innovationsfreude einfordert, sich aber selbst an vielen Orten eher durch das Gegenteil auszeichnet – zum Beispiel in Deutschland.

Zu diesem Ergebnis kommt jedenfalls ein jüngst veröffentlichtes Gutachten im Auftrag der Landesanstalt für Medien Nordrhein-Westfalen. „Die Innovationslandschaft des Journalismus in Deutschland“, heißt es nüchtern, aber die Botschaft ist eindringlich: An neuen Ansätzen und Projekten, die die von Krisen geprägte Branche wirklich weiterbringen, fehle es allerorten. Die Autoren Christopher Buschow und Christian-Mathias Wellbrock nennen eine lange Liste von Gründen dafür. Ein Mangel an Gründergeist und Talenten, Defizite in der Ausbildung, eine fehlende Verzahnung von Forschung und Praxis, träge etablierte Verlage, rechtliche Hürden sowie eine dem journalistischen Berufsstand eigene skeptische Grundhaltung gehörten dazu. Außerdem fehlten Kapitalgeber*innen mit längerem Atem. Allerdings seien Netzwerke der Innovation am Entstehen, beobachten die Autoren, die ihren Job schlecht gemacht hätten, würden sie nicht eine ebenso lange Liste an Verbesserungsvorschlägen liefern.

Nun wäre es ungerecht, die Medienszene in Deutschland in einer Art Dämmerschlaf zu vermuten. In vielen großen Häusern gibt es hoch innovative Abteilungen mit dem Potential, andere anzustecken, und hier und da gedeihen spannende Start-ups. Aber die Dringlichkeit, etwas für die Zukunft des Journalismus als solches zu tun, wird noch nicht überall gesehen. Die großen Marken sind weitgehend mit sich selbst und ihren Interessen beschäftigt, statt sich zu verbünden. Anders als in anderen europäischen Ländern, zum Beispiel Österreich, hat man die Förderung von journalistischen Innovationen viel zu lange allein Google und Facebook überlassen – um sich dann gerne über die Abhängigkeit von den amerikanischen Konzernen zu beschweren. Und anders als zum Beispiel in den USA spielen Stiftungen bei der Unterstützung von Journalismus, Journalisten-Ausbildung und Journalismus-Forschung nur eine untergeordnete Rolle.

Selbst wenn es dann Geld gibt, weiß niemand so recht, wie man es verteilen soll. Es ist bezeichnend, dass die Bundesregierung den Verlagen im Nachtragshaushalt zum Corona-Paket im Juli für die kommenden Jahre 220 Millionen Euro für die digitale Transformation zugesagt hat, ohne dass dafür bislang das Geringste eines Konzepts bekannt geworden ist. Man kann von kräftiger Lobbyarbeit im Hintergrund ausgehen. Wie genau definiert man schließlich digitale Transformation?

Anfangen kann man bei so einer Aufgabe immer mit dem erwünschten Ergebnis. Es muss um einen Journalismus gehen, der mehr Menschen aus verschiedenen Bevölkerungsgruppen mit inhaltlicher Qualität erreicht, als dies der gegenwärtige tut. Es geht um Inhalte, Ausbildung, Technologie und Werte. Sich die Hoheit über die Algorithmen zurückzuerobern, wie dies Sveriges Radio macht, ist dabei ein wichtiger Schritt. Starker Journalismus für alle – in der digitalen Medienwelt steht das Projekt noch am Anfang.

Dieser Text erschien im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 2. Oktober 2020.