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Bye-bye, blue Link: Medienmarken brauchen Fans

Der jährliche World News Media Congress der Wan-Ifra ist ein Ort für zwei Gruppen. Da gibt es diejenigen, die sich bei ihren Buddys aus anderen Verlagen vergewissern wollen, dass sie ruhig noch ein paar Gewinne aus dem Printgeschäft mitnehmen und Social Media ihren „jungen Digitalen“ überlassen können. Und dann sind da die anderen, die von – überwiegend angelsächsischen – Top-Marken der Branche lernen wollen, damit sie im Innovationsrennen irgendwo im guten Mittelfeld mithalten können. Jeder hört vor allem das, was er hören will. Aber selbst Experten der kognitiven Dissonanz muss es schwergefallen sein, von der diesjährigen Veranstaltung in Krakau ohne diese eine Botschaft abzureisen: „Holt die Nutzer direkt auf eure Plattformen, und zwar schnell.“

Spätestens in drei Jahren sei es so weit, prognostizierten selbst Fachleute, die sich auf Suchmaschinen-Optimierung spezialisiert haben: Der ganze Traffic, den Google und Co. Medienmarken in den vergangenen Jahrzehnten im Digitalen zugespült haben, werde versiegen. „Bye-bye, blue Link“, formulierte es Lisa MacLeod von FT Strategies in einer viel beachteten Keynote. „Bereiten Sie sich auf den großen Plattform-Reset vor.“ Zwar hat das Wachstum von KI-Suchen über ChatGPT derzeit den Effekt, dass die Zahl der Google-Suchanfragen steigt – womöglich, weil Nutzer Ergebnisse verifizieren wollten, vermuten Fachleute. Aber es werde immer weniger zur Original-Quelle durchgeklickt. Schon jetzt sei „Stagnation das neue Wachstum“, sagte Carly Steven, SEO-Leiterin bei der britischen Daily Mail. Das ist vor allem für kleinere Verlage ein Problem, denn ein Großteil der Besucher ihrer Webseiten werden über Google dorthin gelotst. Aber auch für sie ist es höchste Zeit, direkte Verbindungen zu ihren Nutzern aufzubauen.

Spätestens jetzt kommt der Moment, in dem die „jungen Digitalen“ und die Veteranen des Verlags- und Journalismus-Geschäfts voneinander lernen können

Nur, wie geht das? Wie begeistert man Menschen für seine Marke und etabliert damit jene loyalen Beziehungen, die im Print-Zeitalter selbstverständlich gewesen sind? Spätestens jetzt kommt der Moment, in dem die „jungen Digitalen“ (von denen einige mittlerweile in die Jahre gekommen sind) und die Veteranen des Verlags- und Journalismus-Geschäfts voneinander lernen können. Die einen können sich ein paar Tipps zur Beziehungspflege abholen, die anderen können sich anschauen, wie man diese digital unterstützt – auch mit Hilfe von KI-Werkzeugen. Hier folgen ein paar Erkenntnisse vom World News Congress, die in einer von KI geprägten Informations- und Medienwelt zentral für Erfolg sein werden:

Erstens, es geht um Strategie. Ganz gleich welche Technologie oder Plattform Medienhäuser verwenden, ob sie KI-getrieben sind oder nicht, sie werden nur den Unternehmen etwas nützen, die ihre Mission definiert haben, ihr Publikum und dessen Bedürfnisse kennen und Erfolge messbar machen. Und wer eine Strategie hat, sollte sie verfolgen und sich den Alltag nicht mit all den Dingen zuschütten, die man schon immer gemacht hat. Gezieltes „Stop doing“ ist ebenso wichtig wie etwas Neues anzuschieben. Das gilt auch für den Journalismus. FT Strategies hat ermittelt, dass im Schnitt nur 20 Prozent aller Artikel auf Nachfrage stoßen, „der Rest ist Geräuschkulisse“, so MacLeod. Die New York Times misst deshalb „engaged clicks“, also diejenigen Stücke, auf denen die Nutzer 30 Sekunden oder länger verharren.

Zweitens, es geht um direkte, loyale und langlebige Beziehungen. Medienhäuser müssen alles daransetzen, ihren Konsumenten mehr Gründe zu geben, direkt auf ihre Website zu gehen, die App herunterzuladen, ihre Produkte zu abonnieren oder Ihre Veranstaltungen zu besuchen – und dort zu verweilen. Nutzer zu haben, reicht nicht mehr, Medienmarken brauchen Fans. Wie einst beim Zeitungskonsum oder heute beim Bingen auf Netflix muss das Vorbeischauen zur Gewohnheit werden. Schon Zeitungen wurden dabei aus einer Reihe von Gründen gekauft, nicht nur für die Nachrichten. Es hat erstaunlich lange gedauert, bis digitale Marken vom Kreuzworträtsel gelernt haben und nun auch Spiele anbieten – selbst Der Spiegel macht das heute mit recht großem Erfolg.

Drittens, es geht um die Marke – denn da liegt das Vertrauen. In der Branche wird oft angenommen, Transparenz schaffe Vertrauen. Das gilt allerdings nur bedingt. Leser wollen sich im Alltag nicht stundenlang über die Glaubwürdigkeit einer Institution und deren Praktiken informieren. Sie wollen davon ausgehen können, dass eine Redaktion kompetente Mitarbeiter einstellt, Informationen überprüft und ethische Maßstäbe an die Nutzung von KI anlegt, sie wollen es nicht in jedem einzelnen Schritt nachvollziehen müssen. Vertrauen ist eine Abkürzung, mit der Menschen Zeit und Mühe sparen. Medienhäuser sollten sich deshalb klar herausstellen, welchen Wert ihre Marke verspricht. Das gilt übrigens auch für Personenmarken. Creator, die ihren Job gut machen, vermitteln ihrem Publikum genau, was es bekommt und was nicht. Vom Ton der Ansprache bis hin zur Fachkompetenz und Persönlichkeit enthält eine Marke ein Paket. Junge Menschen zu begeistern, ist dabei besonders anspruchsvoll, denn sie sind Marken gegenüber weniger loyal. Wer die nachwachsenden Generationen binden möchte, muss sich deshalb besonders genau mit deren Bedürfnissen beschäftigen.

Ein Großteil der politischen Polarisierung wird durch die Kluft zwischen Stadt und Land angeheizt

Viertens, es geht um Emotionen. Die Herausforderungen der digitalen Welt liegen eher in einem Zuviel als einem Zuwenig. Es gibt zu viele Angebote, Ablenkungen und zu viel Personalisierung und damit Vereinzelung, zu wenig Gelegenheiten für Fokus, Orientierung und Zusammenhalt. Liesbeth Nizet, Head of Future Audiences Monetisation des belgischen Konzerns Mediahus formulierte es mit Blick auf junge Leute so: “Wie bleiben wir relevant im Leben einer Generation, die von Wahlmöglichkeiten überfordert ist?” In einem solchen Meer der Möglichkeiten sind Signale wichtig, die emotionale Reaktionen auslösen. Sich verbunden zu fühlen ist ein menschliches Bedürfnis, deshalb steht Authentizität so hoch im Kurs (auch wenn sie zuweilen vorgetäuscht sein mag). Auch deshalb seien Video-Formate so nachgefragt, sagte Upasna Gautam, bis vor kurzem bei CNN. Das Erfolgsrezept für Videos sei „Emotion plus Klarheit plus Vertrauen“.  

Viertens, es geht um Orte. In einer globalisierten, manchmal verwirrenden Welt suchen viele Menschen nach Sinn und menschlichen Verbindungen dort, wo sie leben. Ein Großteil der politischen Polarisierung wird durch die Kluft zwischen Stadt und Land angeheizt: Menschen, die außerhalb der politischen Zentren wohnen, fühlen sich in öffentlichen Debatten und politischen Entscheidungen oft nicht vertreten. Es gibt deshalb ein Potenzial für exzellente Geschichten abseits der Schaltstellen der Macht. Der klassische Lokaljournalismus lässt sich dabei weiterentwickeln. Fabrice Bakhouche, CEO von Sipa-Ouest-France, sieht zum Beispiel Potenzial in lokalen oder hyperlokalen Geschichten im regionalen Fernseh-Markt – zumal der digitale Streaming-Markt weniger abhängig von Google sei als kürzere Formate. “Viele Menschen in unserer Region haben das Gefühl: Fernsehen wird in Paris gemacht von Menschen, die in Paris wohnen.” Paris lässt sich in diesem Fall beliebig ersetzen.  

Fünftens, es geht um Journalismus. Das große Thema der Zukunft wird nicht KI sein. Es wird der Journalismus sein. Was liefert die Medienbranche, das KI allein nicht anbieten kann? Wie lässt sich KI nutzen, um Journalismus zu produzieren, der mehr ist als Content, der Grundbedürfnisse der Menschen erfüllt? Im KI-Zeitalter gilt es umso mehr, eine Journalismus-Strategie zu entwickeln und in diese zu investieren. Das ist eine Kernbotschaft aus dem neuen EBU News Report „Leading Newsrooms in the Age of Generative AI“ (ich bin dessen Autorin). Die Intendantin des Schwedischen Fernsehens, Anne Lagercrantz, brachte es in einem Interview dafür auf den Punkt: „Wir müssen den Journalismus in der Wertschöpfungskette nach oben bringen hin zu mehr investigativer Recherche, Verifizierung und Premium-Inhalten.“ Absehbar ist, dass die KI-gestützte Suche einige Angebote ablösen wird, die den Medien in der Vergangenheit loyale Nutzer gebracht haben – das gilt zum Beispiel für Service-Themen. Was KI hingegen noch nicht (gut) könne, seien Live-Berichterstattung, Lokales, Meinung und Kolumnen – so die Einschätzung verschiedener Experten auf dem World News Congress. Für eine Kolumnistin ist das erst einmal eine gute Nachricht. 

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 15. Mai 2025. Um dort neue und ältere Kolumnen zu lesen, braucht man ein Abo. 

 

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Chefs, redet über eure Ängste!

Angeblich sind die Zeiten vorbei, in denen Redaktionen Macho-Buden waren, Kriegsreporter coole Typen mit Seelen-Panzern und Journalisten den Burnout eines Kollegen nur an der Länge einer Krankschreibung erahnen konnten. Zumindest sieht das Phil Chetwynd so, Global News Director bei der Nachrichtenagentur AFP. Während vor zehn, 15 Jahren noch eine Kultur des „frage nicht nach und rede nicht darüber“ herrschte, habe seitdem nicht nur die Diskussion um arbeitsbedingte psychische Belastungen ein anderes Niveau erreicht; es seien auch entsprechende Strukturen eingezogen worden, so Chetwynd im April 2025 auf einem Podium beim International Journalism Festival in Perugia. Das sei auch nötig, denn Journalisten stünden dieser Tage unter nie gekanntem Druck – und zwar weltweit.

Tatsächlich liefert allein das Scrollen durch das Festivalprogramm einen guten Überblick über all die Schmerzpunkte: Angezählte Geschäftsmodelle drücken auf die Etats und KI beschleunigt das Innovationstempo, während autoritäre Politiker und ihre Vasallen Journalismus diskreditieren, Journalisten bedrohen und in der Bevölkerung Misstrauen oder gar Feindseligkeit gegenüber dem Berufsstand säen, die sich on- und offline ausdrückt. Trotzdem ist es keine allzu verwegene Annahme, dass dies einige Medien-Führungskräfte noch nicht mit allen Konsequenzen verstanden haben.

Auch in Startups schadet es nichts, sich schon früh Gedanken über das Thema mentale Gesundheit zu machen

Dabei lassen sich Geschäftsmodelle nur resilient machen, wenn man sich um diejenigen sorgt, die das tun sollen. Denn die Medienbranche hat aus all den genannten Gründen Anziehungskraft verloren. Viele Journalisten und Medienmanager stellen ihre Berufswahl infrage oder verabschieden sich in ruhigere Fahrwasser, wenn sie das können. Und die nachfolgenden Generationen winken gleich ab. In Redaktionen, die nach dem alten Prinzip operieren, „wer die Hitze nicht abkann, sollte die Küche meiden“, könnte es deshalb bald luftig zugehen. Selbst gründen ist zwar eine Alternative. Sie eignet sich allerdings eher für Workaholics und Selbstausbeuter, wie auf dem einen oder anderen Panel deutlich wurde. Auch in Startups schadet es also nichts, sich schon früh ein paar Gedanken über das Thema mentale Gesundheit zu machen.

Die Journalistin und Beraterin Hannah Storm – mit Chetwynd auf der Bühne – hat dazu 2024 ein Buch veröffentlicht. „Mental Health and Wellbeing for Journalists“ basiert auf Interviews mit 45 Gesprächspartnern aus aller Welt, darunter nicht nur Medienleute sondern auch Trauma-Experten. Es gehe darum, zunächst einmal Räume für Gespräche über das Thema zu schaffen, sagte Storm. Und wer bei posttraumatischer Belastungsstörung vor allem an Kriegs-Korrespondenten denkt, unterschätzt das Ausmaß des Themas. Diejenigen zum Beispiel, die tagein tagaus verstörendes Bildmaterial sichten, seien unter Umständen stärker betroffen als diejenigen, die mitten im Geschehen arbeiten, so Storm. Vicarious trauma, ist der englische Fachbegriff dafür, die Psychologin Sian Williams hat dazu Handlungs-Empfehlungen für Redaktionenerarbeitet.

Solche Leitlinien dürften auch für Lokalredaktionen interessant sein, denn Kollegen, die häufig von Unfallorten berichten oder bei Gerichtsverhandlungen mit grausigen Details von Verbrechen konfrontiert werden, bekommen in der Regel weniger Aufmerksamkeit als solche, die in Krisengebiete geschickt werden. Und Fakten-Checker werden online besonders heftig bedroht – so stark, wie Chetwynd berichtet, dass sie bei AFP ihre Texte nicht mehr mit Namen zeichnen. Das gemeinnützige Unternehmen The Self Investigation hat speziell für diese Gruppe ein Toolkit zum Thema Mental Health zusammengestellt.

Manchmal verursacht zudem nicht das Nachrichtengeschehen einen Burnout sondern die beschleunigte Taktzahl in Redaktionen gepaart mit wirtschaftlichem Druck und der Sorge, KI könnte den Job überflüssig machen – all das neben dem normalen Wahnsinn des Familien-Managements, der viele Kollegen in wichtigen Berufsjahren beschäftigt. Und das gilt nicht nur in Kulturen, in denen Selbstverwirklichung und Freizeit eine große Rolle spielen. Bei einem Change-Management Workshop für ein Medienunternehmen in Malaysia – ich war Seminarleiterin – nannten Teilnehmende Work-Life Balance und mentale Gesundheit als Top-Herausforderungen für die Branche.  

Emma Thomasson, heute Beraterin und zuvor Büroleiterin und Senior Korrespondent bei Reuters, hat das Thema in der Nachrichtenagentur offensiv angesprochen und war damit auf so viel Resonanz gestoßen, dass sie ein entsprechendes internes Angebot aufbaute. Heute arbeitet sie unter anderem bei der Journalisten-Helpline des Netzwerks Recherche mit, bei der sich all diejenigen Hilfe holen können, denen die Belastungen des Jobs über den Kopf zu wachsen drohen.

„Die einzige Barrieren zu einer potenziell unbegrenzten Menge an Arbeit sind die Manager.“

Aber Führungskräfte machen ihren Job nicht, wenn sie solche Angebote allein externen Stellen und der Eigeninitiative von potenziell Betroffenen überlassen. Es sei wichtig, eine Kultur zu schaffen, in der die Mitarbeitenden ohne Angst über solche Erfahrungen reden können, sagte Chetwynd. Dazu gehöre, dass die Chefs auch sich selbst als verletzlich zeigten. Diese Herausforderung müssten alle annehmen, die in Führungsverantwortung stehen. Bei AFP mit ihren 150 Büros in aller Welt seien das eine ganze Menge Leute, aber nur so funktioniere es. Chetwynd: „Die einzigen Barrieren zu einer potenziell unbegrenzten Menge an Arbeit sind die Manager.“

Fachleute halten vor allem zwei Dinge für wichtig, um Belastungen abzumildern: gute Vorbereitung und regelmäßige Pausen. Nicht jeder Journalist eignet sich zum Beispiel allein von seinem Charakter und der persönlichen Geschichte her für jeden Einsatz, und Führungskräfte sollten die potenziellen Risiken ansprechen, bevor jemand eine Aufgabe übernimmt – sei es ein Katastrophen-Einsatz oder das Moderieren von Online-Kommentaren. Auch wenn das nach Kita klingt: Eingewöhnungsphasen helfen. AFP lässt Reporter zum Beispiel in Krisengebieten erst an die Front, wenn sie das Umfeld und die Kultur in weniger exponierten Funktionen kennengelernt haben. Und nach ein paar Wochen müssen sie sich Zeit zum Durchatmen nehmen. Das klingt simpel, doch sowohl in vielen traditionellen Redaktionen als auch in Startups gehört es zur Kultur, Workaholics stillschweigend machen zu lassen, wenn sie ungeliebte Arbeit aus dem Weg schaffen oder den Ruhm der Marke mehren. Kurzfristig mag das funktionieren, langfristig kann solch eine Nachlässigkeit teuer werden – von den menschlichen Kosten ganz abgesehen.  

Überhaupt sind Medienhäuser gut beraten, sich offensiv Gedanken über die gegenwärtige und erwünschte Unternehmens- oder Redaktionskultur zu machen, sie in Worte zu fassen und Mitarbeitenden präzise zu vermitteln. Lea Korsgaard, Chefredakteurin der dänischen Erfolgsmarke Zetland, zeigte auf einem anderen Podium klare Grundsätze, mit denen sie jedem Neueinsteiger die Unternehmenskultur erklärt. Wenn man ein an den Bedürfnissen von Menschen orientiertes Produkt erstelle, brauche man eine an Menschen orientierte Unternehmenskultur, so Korsgaard. Wer im Ringen um Talente künftig noch eine Rolle spielen will, mag sich diesen Rat zu Herzen nehmen.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 15. April 2025. Um dort neue und ältere Kolumnen zu lesen, braucht man ein Abo. 

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Fördert die Ausbildung! Wie der Staat den unabhängigen Journalismus wirklich stützen könnte

Über so ein Geschenk kann sich nicht jede Branche freuen. 220 Millionen Euro hat die Bundesregierung im vergangenen Jahr locker gemacht, um deutschen Medienunternehmen zu helfen, angeblich bei der „digitalen Transformation“. In Fach- und Verlagskreisen streitet man sich seitdem trefflich darüber, was mit dem Geld passieren soll. Lobbyisten-Werk, schimpfen die einen, das Ganze werde versickern wie Kohle-Subventionen, nichts als lebensverlängernde Maßnahmen für besonders bräsige Verlagshäuser. Innovative Gründer und andere, die sich für den Journalismus einsetzen, gingen dagegen leer aus. Experten wie der Medienwissenschaftler Christopher Buschow aus Weimar denken so oder ähnlich, zusammen mit Christian-Mathias Wellbrock hat er ein viel beachtetes Gutachten zur Innovationsförderung im deutschen Journalismus für die Landesmedienanstalt Nordrhein-Westfalen veröffentlicht und ist seitdem auf allen Kanälen zum Thema präsent. Die anderen sind natürlich die Verlage selbst. Nach deutlich zweistelligen Einbrüchen im Anzeigengeschäft ringen viele um ihre Existenz. Sie argumentieren staatstragend mit ihrer Rolle als Säule der Demokratie, damit untertreiben sie nicht. Kassenwart ist das Bundeswirtschaftsministerium, demnächst soll es ein Konzept geben.

Die Erwartungen daran sind niedrig, denn bislang regiert das Prinzip Gießkanne, und schon die Grundfrage ist ungeklärt: Wie fördert man das eigentlich, die „digitale Transformation“? Geht es um neue Technik, um Organisation, oder doch nur um die Abfederung von Härten in einer Verlagsbranche, die seit ungefähr 15 Jahren mit sinkenden Druckauflagen und Anzeigenerlösen kämpft und bei der Begeisterung des Publikums für digitalen Journalismus viel zu langsam in die Puschen gekommen ist? Eine Antwort wäre: Man beginnt bei den Menschen, die in der Branche arbeiten. Für die Zukunft der Medienbranche sind Investitionen in Aus- und Weiterbildung kritisch. Denn im Journalismus zeichnet sich ein gigantisches Personalproblem ab.

In der Welt draußen ist das noch wenig bekannt. Die politische Diskussion wird schließlich von den großen Medienmarken beherrscht, zu denen nach wie vor ausreichend qualifizierte Bewerber*innen drängen. Redet man mit Vertreter*innen von Regionalverlagen, sieht die Sache anders aus. „Das Geschäftsmodell Zeitungen wird nicht von der Auflage zuerst zusammenbrechen, sondern vom Personal“, sagte kürzlich ein im Digitalen recht umtriebiger Chefredakteur einer süddeutschen Lokalzeitung. Die Zahl der Bewerbungen nehme rasant ab, die Qualität der Bewerber*innen ebenso. Das gilt für Journalist*innen, die sich in der leidenden Branche wenige Perspektiven ausrechnen und jene jungen Leute, die mit dem Beruf gar nichts mehr anfangen können. Noch viel mehr gilt es aber für junge Leute mit IT-Kompetenz. Die gehen lieber gleich zu Originalen wie Facebook, Google oder Spotify, wo die Gehälter höher, die Work-Life-Balance besser und die Kultur cooler sind. In der Studie „Are Journalists Today’s Coal Miners?“ hat eine Forscher*innen-Gruppe aus Oxford und Mainz das Thema 2019 ausführlich beleuchtet (die Autorin dieser Kolumne war Teil des Teams).

Aber nicht nur mit der Rekrutierung von Berufseinsteigern haben die Verlage ein Problem. In den Redaktionen und Verlagsabteilungen gibt es eine große Unwucht zwischen dem, was die Mitarbeiter*innen können und dem, was sie können müssten. Das zieht sich hinauf bis in Chefredaktionen und Verlagsleitungen. Die Redaktionen sind gut gefüllt mit Reporter*innen und Redakteur*innen, die zwar brillant oder zumindest versiert im Recherchieren, Schreiben und Redigieren sind, sich aber mit digitalen Erzählformaten, Produktentwicklung und Kundennähe kaum auskennen, ganz zu schweigen von Veränderungsmanagement. Schlimmer, aus den Journalistenschulen kommen in großer Zahl junge Leute nach, die sich dafür ebenso wenig interessieren und am liebsten nur große Reportagen schreiben wollen.

Jetzt rächt sich außerdem, dass man in der Branche jahrzehntelang Menschen wegen ihrer journalistischen Kompetenz in Leitungspositionen befördert hat, nicht jedoch wegen ihrer Management-Qualitäten – und dass sie damit oft heillos überfordert sind. Gerade die talentierteren unter ihnen spüren das. Gerne würden sie sich entsprechend weiterbilden, aber dafür ist das Geld nicht da. Viele landen im Burnout oder verlassen die Branche für Jobs, in denen es auch mal Wachstum zu feiern, statt Krise zu verwalten gibt. Die anderen ducken sich weg und hoffen, dass das bis zur Rente oder zumindest dem nächsten Abfindungsprogramm niemandem auffällt. Energie und Kompetenzen verkümmern, weil sie niemand abholt zur Reise in die digitale journalistische Zukunft.

Hinzu kommt ein erbitterter Konkurrenzkampf in der Branche, der zwar am Kiosk seine Berechtigung hatte aber längst nach hinten losgeht, weil die wahren Wettbewerber im Silicon Valley sitzen oder dort, wo man dessen Rezepte kopiert. Die Verlage haben es versäumt voneinander zu lernen, Kompetenzen zu bündeln und Innovationen selbst zu entwickeln, von denen die Branche und damit auch der Journalismus profitieren könnte. Kooperationen entwickeln sich nur langsam, ein Beispiel ist Drive, das gemeinsame Daten-Projekt verschiedener Regionalzeitungen und der dpa.

Was könnte man alles erreichen, würde man nur einen Teil der 220 Millionen Euro in die Ausbildung junger Journalist*innen stecken, die verschiedenste Perspektiven und Fähigkeiten in die Verlage tragen könnten? Welches Potenzial ließe sich erschließen, würde man gestandene Redaktions- und Verlagskolleg*innen für die digitale Transformation fit machen? Flächendeckende Trainings in Veränderungsmanagement, Kundenorientierung und Leadership sind Investitionen, die der Branche langfristig mehr nutzen als das nächste neue Redaktionssystem. Bevor man sich für Technik entscheidet, muss man schließlich wissen, was man damit machen will. Strategien aber können nur Menschen entwickeln.

Tragisch besonders in Deutschland ist, dass man all diese Aufgaben weitgehend Google und Facebook überlässt, die großzügig Bildungsprogramme für Verlage finanzieren (Transparenz: Das Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School, in dessen Rahmen diese Kolumne entsteht, wird von Facebook unterstützt, die Autorin ist zudem in Programmen engagiert, die von der Google News Initiative gefördert werden). Damit machen sich die Medienhäuser noch abhängiger von den Plattform-Konzernen, die ohnehin schon viel zu häufig definieren, was bitte Innovation zu sein hat. Die Ironie dabei: Geißeln Kommentator*innen im Leitartikel gerne die Übermacht der Tech-Monopole, wird deren Geld intern nur zu gerne angenommen – weil es keine Alternative gibt.

Dabei wäre staatliches Geld für Journalismus in der Bildung am besten investiert. Hier bliebe die journalistische Unabhängigkeit gewahrt, gleichzeitig würde man nachhaltig in die Zukunft investieren. Als Vorbild könnte man die Diskussion in der Entwicklungshilfe nehmen, die heute aus gutem Grund Entwicklungszusammenarbeit heißt. Geld ausschütten per Gießkanne ist das Rezept von gestern. Strukturen aufbauen und Hilfe zur Selbsthilfe anstoßen, darauf kommt es an.

Diese Kolumne erschien im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 26. Februar 2021.
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Optimismus wird unterschätzt – Was von Marty Baron bleibt

Auf dieser Seite des Atlantiks dürfte Marty Baron einigen auch außerhalb des journalistischen Mikrokosmos ein Begriff sein, der Grund dafür ist „Spotlight“. In dem 2015 mit einem Oscar gekrönten Film treibt ein junger, neuer Chefredakteur ein Recherche-Team bei der Tageszeitung Boston Globe zu Höchstleistungen an. Den Reporter*innen gelingt es schließlich, einen riesigen Missbrauchs-Skandal in der Katholischen Kirche aufzudecken. Der Chefredakteur heißt im wirklichen Leben Martin Baron, und der Schauspieler Liev Schreiber, der ihn spielte, sah ihm im Film tatsächlich ziemlich ähnlich. Zu der Zeit war Baron allerdings schon zur Washington Post (WaPo) abgeschwirrt, wo er 2013 Chefredakteur wurde, kurz bevor Amazon-Chef Jeff Bezos die Zeitung kaufte. Dort hat der @PostBaron, wie er sich auf Twitter nennt, nun genug. 66 Jahre alt ist er, in dieser Woche gab er bekannt, er werde Ende Februar seinen Posten aufgeben.

In mancher Redaktion dürften sich Reporter*innen darüber gerangelt haben, wer Baron zum Abschied würdigen darf. Klar, mit einem solchen gestandenen Journalisten, der in seiner Zeit als Chefredakteur die Redaktion von 500 auf 1.000 Leute vergrößerte, mit ihnen zehn Pulitzer-Preise hereinholte und das mit der Digitalisierung trotzdem erstklassig hinbekam, macht sich jeder gerne gemein. „Democracy dies in darkness“ – der Claim der WaPo wird in kaum einem Artikel fehlen. Und wer es lustiger mag, integriert den Ausdruck „swashbuckling“ in seinen Englisch-Wortschatz. Den benutzte Jeff Bezos, um seinem Geschäftspartner zum Abschied zuzurufen: „Du bist verwegen (swashbuckling) und vorsichtig, du bist diszipliniert und empathisch.“ Anstrengend sei es mit ihm allerdings auch oft gewesen, gab Bezos zu.

Man könnte also viel sagen über diesen Marty, der sich seiner Bedeutung durchaus bewusst war. Allerdings nicht so bewusst, dass er nicht auch immer wieder im kleinen Kreis jungen und erfahrenen Journalist*innen von seiner Arbeit erzählt hätte, wie er das regelmäßig am Reuters Institute for the Study of Journalism getan hat, wo er im Beirat sitzt. Er machte das gerne, auch in der Hoffnung, dass ein paar seiner Botschaften den Weg zurück über den Atlantik finden würden. Erst, wenn er etwas öffentlich gesagt habe, nehme seine Redaktion ihm ab, dass ihm die Sache ernst sei, sagte er einmal. Eines war ihm offenbar ernst, denn er wiederholte das, und es ist hängengeblieben: „Ich stelle nur Optimisten ein.“ Ein Gespür für diejenigen Kolleg*innen, die mit Hartnäckigkeit und Erfolgsglauben Dinge vorantreiben, ob investigative Recherchen oder Produktentwicklung, könnte ein Teil seines Erfolgsrezepts für die digitale Transformation gewesen sein (das andere trug den Vornamen Jeff).

Als pragmatisch-zuversichtliche Optimistin kann man dem nur folgen. Wie schön ist es doch auch als Chefin, Alltag und gerne Bürofluchten mit Kolleginnen und Kollegen zu teilen, die bei jeder kleinen und größeren Krise einmal tief durchatmen und einem dann mit verzweifelt-hoffnungsvollem Lächeln versichern: „Das kriegen wir schon hin.“ Wie schätzt man sie, diejenigen, die immer wieder experimentieren, nachhaken, durchrechnen und letztlich mit der Botschaft um die Ecke biegen: „Das klappt.“

In der Medienbranche allgemein ist der Optimismus als Konzept dagegen wenig beliebt. Das liegt einerseits an den Kennzahlen und den bröckelnden Geschäftsmodellen. Andererseits steht dem aber auch das Selbstverständnis eines Berufsstands entgegen, der oft dem Reflex erliegt, jeder Aufgabe das Wort Krise anzuhängen und sie damit noch ein wenig unlösbarer erscheinen zu lassen, man denke an Corona-Krise, Flüchtlings-Krise, Klima-Krise, Impfstoff-Krise und, ja, Medien-Krise. Optimismus wird in dieser Lesart oft als Schönfärberei missverstanden. Journalisten sollen schließlich kritisch sein und Schweinereien aufklären. Die Welt in Zuversicht zu tauchen, das möge bitte die PR übernehmen. Aus diesem Grund hat auch derjenige Journalismus zuweilen kommunikativ einen schweren Stand, der sich konstruktiv oder lösungsorientiert nennt.

Das Publikum allerdings ist davon zunehmend genervt. Mehr als ein Drittel der Nutzer*innen finden Journalismus zu negativ und schalten deshalb immer wieder mal ab, wie im Digital News Report ein ums andere Jahr zu lesen ist. Nicht unbedingt, weil sie keine schlechten Nachrichten mehr hören mögen, sondern weil viele die Welt um sie herum ganz anders wahrnehmen – zumindest, wenn nicht gerade Pandemie herrscht. Sie machen oft ziemlich positive Erfahrungen mit Kolleg*innen, Freund*innen, Nachbar*innen und wildfremden Menschen im Supermarkt oder am Bahnhof, und haben deshalb das Gefühl, selbst etwas erreichen zu können, wenn sie sich zusammentun und die Dinge anpacken. Herausforderungen müssen bewältigt werden, hilft ja nichts.

Und das ist tatsächlich der Kern des Optimismus: nicht etwa ein rosarotes Weltbild, ein Verleugnen der Tatsachen, ein von Euphorie getränktes Aufspringen auf jeden noch so durchsichtigen Trend. Aber die Zuversicht, dass man mit ordentlichem Einsatz von Gehirnzellen, Fleiß und Kooperation schon irgendwie weiterkommt auf dem Weg zu einer besseren Zukunft, so weit das Ziel auch noch entfernt sein mag. Es geht nicht immer für alle gut aus, manch eine Generation trägt Lasten, die kaum zu schultern sind. Aber wer Max Rosers Langzeit-Datenreihen in Ourworldindata.org folgt, weiß, dass Fortschritt Realität und keine Fiktion ist.

Nun wäre es falsch zu behaupten, dass Fortschritt allein von Optimist*innen gebaut wird. In jedem Team muss es Zweifler*innen geben, die Details und Nuancen sehen, auf Risiken und Gefahren hinweisen und sich nicht von Chef*innen zum Schweigen bringen lassen, die die Welt in „Trouble Shooter und Trouble Maker“ einteilen, auf Deutsch wird das Wort Bedenkenträger sehr abfällig verwendet. So manch ein Unglück hätte verhindert, manch eine Gefahr abgewendet werden können, hätte man rechtzeitig Bedenkenträger*innen Gehör geschenkt. Aber die Kraft steckt im Optimismus, dem Glauben, dass etwas Gutes entstehen kann, wenn man die Sorgen und Zweifel nur ernst genug nimmt.

Ganz sicher haben sie auch Martin Baron beschwert, den großen Investigativ-Journalisten, als er sich vor acht Jahren mit Jeff Bezos traf, um über die Zukunft der WaPo zu sprechen. Werde die Redaktion unabhängig bleiben können unter den Augen eines Mannes, für den die WaPo eher Spielzeug als Berufung zu sein schien, und dessen Unternehmens-Imperium in der Abteilung Menschlichkeit deutlich weniger Sterne verdient als in der Kategorie „Customer Obsession“? Der Chefredakteur war jedenfalls zufrieden mit dem Eigentümer, das hat er eins ums andere Mal betont. Womöglich hätte sich Marty Baron sogar selbst eingestellt.

Dieser Beitrag erschien für den Newsletter des Digital Journalism Fellowship am 28. Januar im Blog der Hamburg Media School. 

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Oldies nicht nur fürs Weiße Haus – Redaktionen brauchen den Generationen-Mix

Okay, die Autorin dieses Textes ist voreingenommen. Geburtsjahr 1966 – von da an qualifiziert man sich bei DER SPIEGEL für ein Abfindungsangebot. Die Botschaft ist klar: Das Karriereende naht. Jetzt allerdings hat ein 78-jähriger Präsident das Weiße Haus bezogen, und seine Vize, Kamala Harris, ist auch schon 56. Letzteres gilt für Männer noch als bestes Alter, für Frauen eher als eine Zeit, in der sie sich nach Ansicht mancher von der Bildfläche verziehen sollten, es sei denn, sie benutzen Botox. Aber nun, da sich Biden/Harris als dynamisches Aufräumkommando nach der Ära Trump ans Werk machen, ändert sich das hoffentlich. Man könnte sagen: Oldies sind wieder wer.

Das ist gut. Denn spricht man mit jungen und älteren Medien-Manager*innen über Veränderungsprojekte, wird einem ziemlich einhellig bestätigt, was man schon selbst erlebt hat: Affinität zum digitalen Wandel, Neugier, Lernbereitschaft und Begeisterung dafür, was die Zukunft bereithalten könnte, sind keine Eigenschaften, die am Alter hängen. So manch eine gestandene Oldie-Reporterin bespielt lässig die sozialen Netzwerke, während der junge Journalistenschüler sich nichts anderes vorstellen kann, als lange Texte zu schreiben – für Print natürlich. Nicht jeder, der zu Beginn der Smartphone-Ära auf die Grundschule gekommen ist, qualifiziert sich allein deshalb als Digital Native mit Tech-Verständnis (auch wenn er oder sie vermutlich mühelos coole Videos schneiden kann). Und nicht jeder des Jahrgangs 1966 oder älter rechnet schon an seinem Budget für den Ruhestand herum.

Die Stipendiat*innen im Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School zum Beispiel sind zwischen 28 und 59 Jahre alt. Das funktioniert super, und warum auch nicht? Jetzt, wo Gründen einfacher ist als je zuvor, könnte 60 das neue 30 sein. Wer Glück hat, nutzt das Geld aus der Abfindung als Startkapital.

In den Redaktionen wird diese Botschaft allerdings nicht gelebt, im Gegenteil. Sie müssen sparen. Und wen wird man da am liebsten los? Klar, diejenigen, die viel kosten, und denen man qua Geburtsjahr irgendwie nicht mehr so richtig zutraut, den Schritt in die digitale Welt mitzugehen. Umstrukturierungen beim Stern, wo man einfach mal das Wirtschafts- und Politik-Ressort von Hamburg nach Berlin verlagert und unter neuer Leitung fusioniert, ein Abfindungsprogramm bei der SZ, das zum Leidwesen mancher Leitender auch echte Leistungsträger*innen angenommen haben und Kürzungen in vielen anderen Häusern nehmen eine Sparwelle vorweg, die früher oder später alle erfassen und vor allem viele ältere Talente aus dem Job drängen wird.

Das wird den Journalismus ärmer machen. Denn wer die Grenze beim Jahrgang zieht, drückt damit automatisch einen Haufen kluge und wissbegierige Kolleg*innen raus, die dem Unternehmen Erfahrung, Einblicke und historisches Verständnis entziehen, manchmal beneidenswerte Energie, die notwendige Portion Gelassenheit und Coolness bei Attacken von außen, oder die Fähigkeit, Hype von Trend und Trend von Innovation zu unterscheiden. Ein guter Altersmix ist auch für den Geschäftserfolg wichtig. Gerade jetzt, wo es gilt, digitale Abos zu verkaufen, geht es wieder verstärkt um Qualität. Originelle Themenwahl und intensive Recherchen, gute Einordnung und Erklärung, darauf kommt es an. Das bestätigt einem jedes Zeitungshaus, das den digitalen Wandel erfolgreich stemmt. Schließlich möchte kaum ein*e Nutzer*in für etwas zahlen, das er anderswo umsonst bekommt. Eine ganze Generation von Online-Journalist*innen ist allerdings auf Schnelligkeit und Optimierung trainiert. Sie hat ihre Zeit allein vor Bildschirmen verbracht, zum Rausgehen und Quellen pflegen war gar keine Zeit. Verbünden sie sich mit gestandenen Reporter*innen, können beide Seiten voneinander lernen. Meistens macht es allen Beteiligten Freude.

Ironisch ist, dass Redaktionen das alles wissen. In Leitartikeln und Kommentaren fordern sie Konzepte für lebenslanges Lernen. In Wirtschaftsressorts werden Firmen verurteilt, die sich ihrer Alten entledigen, Menschen porträtiert, die mit 50 noch eine Ausbildung beginnen, volkswirtschaftliche Modellrechnungen vorgelegt, nach denen alle viel länger arbeiten müssten. Nur in den eigenen Verlagshäusern lässt man sie nicht. Alt = unbeweglich und hoffnungslos analog – interessanterweise machen oft gerade jene Manager diese Gleichung auf, die sich selbst schon für digital halten, weil sie mit ihren Tennis-Kumpels in der WhatsApp-Gruppe kommunizieren.

Schwer werden es insbesondere viele von denjenigen haben, die gut über 40 aber noch deutlich zu jung für allerlei Ausstiegsprogramme sind. Mit ihnen planen die wenigsten Verleger die Zukunft, es sei denn, sie sind schon Chef*in. Das gilt ganz besonders für Frauen. Generationen von Kolleg*innen, die sich für mehr Frauen in Führung eingesetzt haben, können sich nun über Erfolge freuen – allerdings profitieren sie nicht selbst davon. So manch ein Chef mit wenig Trittsicherheit auf digitalem Terrain schätzt es nämlich, wenn eine junge Co-Chefin ihren Glanz mit ihm teilt und ihm so dabei hilft, seinen Status zu bewahren. Junge, digitalaffine Frauen sind die Gewinnerinnen der Redaktions-Rochaden – junge Männer sowieso (anders, als sie das selbst oft behaupten).

Aber natürlich ist es Unsinn, vom Alter auf die Innovationsfreude zu schließen. Die hängt viel stärker von der Persönlichkeit, von guten und schlechten Erfahrungen, von allgemeiner Intelligenz, Lebensvorstellungen, Vorlieben und natürlich von dem Status ab, den man im bisherigen Gefüge hat und womöglich zu verlieren fürchtet. So manch ein Oldie hat sich schon begeistert auf Neues gestürzt, weil endlich mal jemand bemerkt hat, was er oder sie auf dem Kasten hat. So manch eine Mutter strotzt vor Energie, wenn die Kinder durch die Schule sind und ihr nun all die Familien-Zeit für eigene Projekte bleibt.

Kein Zweifel, jede Redaktion, jede Verlagsabteilung braucht junge Leute, auch solche, die Verantwortung übernehmen. Und manch ein Platzhirsch sollte endlich Platz machen. Aber nachhaltige Innovation kann erst im richtigen Generationenmix entstehen. Bei allem Bestreben, mehr Vielfalt in den Journalismus zu bringen, gehören die Oldies auf jeden Fall dazu.

Dieser Text für den Newsletter des Digital Journalism Fellowship erschien am 21. Januar 2021 im Blog der Hamburg Media School. 

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Mehr Macht für den Mittelbau – Nicht einmal die Medien-Leader selbst finden, dass sie die besten Ideen für die Zukunft haben

Was hat man nicht schon alles gehört über das mittlere Management in Unternehmen. Dort säßen Erfüllungsgehilfen, Kontrollettis, an Prozessen ebenso klebend wie am eigenen Stuhl. Manager*innen eben, definitiv keine Leader. Wären sie das, regierten sie schließlich in der Top-Etage – so wird es in mancher Business School unterrichtet. Der ehemalige Siemens-Chef Peter Löscher hatte mal von „Lehmschicht“ gesprochen, der Begriff überlebte sogar seine eigene Karriere im Konzern. Ein Wort wie eine Watschn, würde man auf Bayrisch sagen, ein Schlag ins Gesicht all jener emsiger Erlediger*innen und Macher*innen, die nicht nur täglich den Betrieb am Laufen halten, sondern sich auch um ständige Verbesserungen bemühen, ob gerade Krise ist oder nicht.

In der Medienbranche sind sich die Chef*innen in Sachen Lehmschicht offenbar nicht mehr so sicher. Im neuen „Journalism, media and technology trends and predictions“ Report von Nic Newman, den das Reuters Institute in Oxford regelmäßig zu Jahresbeginn veröffentlicht, äußerten sich Top-Manager*innen zumindest erfrischend selbstkritisch über ihre eigenen Kapazitäten, auch Top-Ideen zu generieren. Nur etwa einer von vieren (26 Prozent) der 234 befragten Führungskräfte aus 43 Ländern gab an, dass nach ihrer Überzeugung das Spitzenmanagement die besten Ideen generiere. Das Problem ist klar: „Die besten Ideen kommen nicht unbedingt von oben, aber die Unternehmen werden noch so geführt“, sagt Nic Newman. Der Report ist nicht repräsentativ aber in der Branche gerade deshalb Pflichtlektüre, weil die Antwortenden in der Regel besonders um Fortschritt bemühte Köpfe sind. 

Aber wo werden die Innovationen geboren? Fast drei Viertel verrieten in der Umfrage, dass Daten und Publikumsforschung ihnen am ehesten auf die Sprünge helfen würden, 68 Prozent wetteten auf gemischte Teams aus verschiedenen Bereichen, und immerhin knapp jeder Zweite gestand ein, sich die besten Strategien von anderen Medienunternehmen abzugucken. Okay, dem mittleren Management als solchem trauten die Chefredakteur*innen und Medienmanager*innen laut der Umfrage noch weniger zu (17 Prozent) als sich selbst. Aber wer trifft sich in den gemischten Teams, wer wertet die Publikumsdaten aus und leitet daraus Strategien ab, wer besucht die einschlägigen Branchentreffs, liest sich in fremde Materien ein und berichtet dann an die C-Ebene? Richtig, im allerhäufigsten Fall ist es ist der Mittelbau.

Es sind oft diejenigen, die in keinem Branchendienst als Held*innen gefeiert werden und auf die weder Management-Literatur noch Forschung ein Auge haben, die am nächsten dran an den Schwierigkeiten und deshalb auch an den Lösungen sind. Sie sind es, bei denen sich Sorgen von Mitarbeiter*innen und Kund*innen gleichermaßen zu einem Sandwich an Erwartungen türmen. Von ihnen verlangt man, dass sie sowohl operativ zuverlässig sind als auch strategisch mitdenken und Veränderungen managen. Und wenn etwas schiefgeht, bleibt es ihnen überlassen, die Scherben aufzulesen und daraus noch etwas zu basteln – auf Selbstbewusst nennt man das dann „celebrate failure“.

Diese Schicht aus nimmermüden Arbeits- und Innovationsbienen, von denen viele in einem Alter und Situationen sind, in denen ihnen die Familienarbeit Zusätzliches abverlangt, ist – wen wundert’s – am stärksten gefährdet, ein Burn-out zu erleiden. Lucy Küng, die wie kaum jemand zum Kulturwandel in sich digitalisierenden Medienunternehmen forscht, hat dies in zahllosen Interviews belegt, nachzulesen unter anderem in ihrem neuesten Buch: „Hearts and Minds: Harnessing Leadership, Culture and Talent to Really Go Digital“. Viele Talente gingen der Branche deshalb verloren, betont sie wieder und wieder.

Dennoch halten viele Manager*innen den Mittelbau nur so lange für unterstützenswert, wie sie selbst ein Teil davon sind. Kaum haben sie Karriere gemacht, reklamieren sie die Visionen für sich. Gianpiero Petriglieri, Professor an der INSEAD Business School, nennt das „Leaderism“. Statt zuverlässiges und konstruktives Management zu schätzen, das gerade in der Krise so nötig sei, feiere man Visionäre, deren Ideen nur allzu oft mit ihnen untergingen. Die Verherrlichung von Leadership einerseits und die Abwertung von Management-Qualitäten andererseits sei ein gefährliches Gegensatzpaar, das immer noch gelehrt werde, aber vor allem in Krisen mehr schade als nutze, beschreibt er wortgewaltig in dem Essay: „Why leadership isn’t a miracle cure for the Covid-19 crisis (and what can really help).“ Es sei an der Zeit, weniger Hoffnung in Leadership zu setzen und mehr Menschlichkeit in das Management zu bringen, so Petriglieri. Dem „Trends and Predictions“-Report nach zu urteilen, haben das viele Medien-Manager*innen schon verstanden. Demut ist der erste Schritt zur Innovation.

Dieser Text erschien am 15. Januar 2021 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.