Die ermutigende Nachricht zuerst: Die Medienbranche scheint sich quer über den Globus professionalisiert zu haben. Selbst in vielen kleineren Häusern gibt es jetzt so etwas wie eine Strategie. Wo lange Bauchgefühl, Routine und Weiter-wie-bisher herrschten, haben wirtschaftlicher Druck und die Generation Business School Spuren hinterlassen. Dies geht zumindest aus der „Future Newsrooms Study 2026“ von FT Strategies und Wan-Ifra hervor, die im Mai 2026 auf dem World News Congress in Marseille veröffentlicht wurde. 448 Medien-Führungskräfte aus 86 Ländern haben zu der Umfrage beigetragen. Dumm nur: Im täglichen Tun schlägt sich die Ambition seltener nieder. In vielen Häusern scheinen wohlgesetzte Worte irgendwo auf dem Weg zwischen Chefetage und Newsdesk zu verhallen. Es bleiben, man ahnt es, Bauchgefühl, Routine, Weiter-so.
Einige Experten sprechen deshalb nicht mehr von einem „Strategy Gap“, sondern von einem „Execution Gap“: Es werde zwar oft von einer „Audiences first“ Strategie gesprochen, also davon, dass man sich an den Bedürfnissen der Nutzenden orientiert. Aber in der Realität werden Angebote und Themen weiterhin von der Redaktion für den wichtigsten Kanal entwickelt und erst im Nachhinein für ihr Weiterleben auf anderen Plattformen fit gemacht. Das Ergebnis sind Gemischtwarenläden mit ebenso gemischtem Erfolg.
Dabei kann der Ernst der Lage als bekannt vorausgesetzt werden. Unter dem Einfluss von KI verändern sich die Gewohnheiten von Nutzenden rasant. Journalismus wird weniger sichtbar, die Link-Economy bricht zusammen. Da heißt es, mit Menschlichkeit (Buzzword: „Authentizität!“) dagegenzuhalten und direkte Verbindungen zu seinen Nutzenden zu knüpfen. Wer als Legacy-Player jetzt keine Community aufbaut, findet keine mehr, könnte man meinen. Und nicht jeder stellt sich so selbstbewusst auf die Bühne wie Ippen-Chefredakteur Markus Knall und prophezeit dem Reichweiten-Modell dank KI-Tools ein langes Leben. Wobei auch er betont, die Verbindungen zwischen Mensch (Reporter) und Mensch (Nutzer) würden überragend wichtig werden. Auch deshalb hatte Ippen im Mai den ersten deutschlandweiten Tag des Lokaljournalismus mitorganisiert.
Soweit also die Theorie und die guten Vorsätze. Aber wie lässt sich die Praxis verbessern? Wer herausfinden will, ob das eigene Haus eher auf der Seite der beredten Ankündiger oder auf jener der Umsetzer steht, könnte mit ein paar zentralen Fragen anfangen:
Erstens, gibt es eine Kultur des Seinlassens? Wie die „Future Newsrooms“ Studie ergab, praktizieren Redaktionen mit steigenden Etats häufig ein systematisches „Stop Doing“. Alle Initiativen, die nicht zur Strategie passen und kein Bedürfnis des Zielpublikums erfüllen, werden eingestellt. Das fällt vielen der traditionell mit einem „Journalist first“ Ansatz geführten Redaktionen schwer – wie in einer Medieninsider-Kolumne älteren Datums beschrieben. Aber wer mit nichts aufhört, kann noch so viel Neues anfangen: Die Strategie wird unsichtbar oder zumindest verschwommen bleiben. Dass weniger (und besser) im Ergebnis mehr ist, schlägt sich üblicherweise auch in den Nutzerdaten wieder. Der Stop-Doing-Test – gibt es ein Verfahren zum strukturierten Ausmisten? – dürfte unangenehme Erkenntnisse zutage fördern.
Zweitens, haben Führungskräfte ausreichend Medien- und Führungswissen? Für diejenigen, die sich viel mit der Zukunft der Branche befassen, mag es Standard sein. Aber nicht jeder in herausgehobener Position weiß, welche Zielgruppen sein Haus primär erreichen möchte und mit welchen Produkten auf welchen Plattformen man das schafft. Dazu gehört auch, die zur Strategie passenden Metriken zu setzen und auf diese Weise den Erfolg messen zu können. Und natürlich sollte man die Praktiken derjenigen studieren, die im gegenwärtigen Umfeld stark wachsen. Dies können Medien-Startups sein, die die Bedürfnisse von Communities passgenau erfüllen oder solche, die ihr Publikum mit einer bestimmten Ansprache faszinieren. Ein Beispiel ist die Podcast-Firma Goalhanger, die derzeit heißeste Medien-Gründungsgeschichte aus Großbritannien. Nur wer weiß, was funktioniert, wird übrigens auch beherzt Dinge abschaffen können.
Drittens, haben die Mitarbeitenden ausreichend Kenntnisse und praktische Fertigkeiten, um die Strategie mit Leben zu erfüllen? Möchte man sein Angebot auf „Video/audio first“ umsteuern, sollten zum Beispiel alle die dazu gehörenden Techniken einigermaßen beherrschen, nicht nur das dreiköpfige Video-Team hinten auf der Etage. Und wer in Sachen KI punkten will, sollte sicherstellen, dass die Redaktion die Möglichkeiten und Grenzen der Tools kennt und sich nicht im Verborgenen an „shadow AI“ bedient. An Skills und einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur hapert es aus Sicht der „Future Newsrooms“-Teilnehmenden am meisten. Wobei die wenigsten die Konsequenzen daraus ziehen. In Zeiten schmaler Budgets wird an Weiterbildungen und Trainings meist als erstes gespart.
Viertens, ist die journalistische Kompetenz klar eingegrenzt? Unter dem Druck der von KI beeinflussten Zukunft sagt es sich auf Konferenzen leicht dahin: Reporter müssten wieder mehr nach draußen gehen, der Journalismus müsse exklusiv und unverwechselbar sein, kein KI Agent könne investigative Recherchen ersetzen. Aber wie messen Redaktionen, dass all dies auch passiert und nicht Tag um Tag dem antrainierten Copy&Paste- und Chronistenpflicht-Instinkt zum Opfer fällt? Hier lohnt sich eine ehrliche Bestandsaufnahme: Was kann das Team journalistisch, wo liegen die Kern-Kompetenzen – und wo eher nicht? Und dazu: Was kann man sich leisten? Creators sind auch deshalb erfolgreich, weil viele Talk- und Video-Formate nicht so viel Menschen-Power brauchen, wie großangelegte Recherchen oder aufwändige Porträts und deshalb kostengünstiger sind. Und natürlich sollte sich der journalistische Fokus in den Metriken abbilden, wie alles zuvorgenannte auch.
Fünftens, menschelt es genug? Je technischer die Plattform-Erfahrungen werden, desto wichtiger die menschlichen Kontakte, so weit, so klar. Bereits jetzt lässt sich erkennen, dass insbesondere junge Leute eine gewisse Aversion gegen KI entwickeln – auch wenn oder vermutlich, gerade weil sie sie massiv nutzen. An amerikanischen Universitäten ernteten viele aus der KI-Branche stammende Redner in diesem Jahr Buh-Rufe. Und auf der Re:Think Media, einer für ein junges Publikum entwickelten Medienkonferenz in Graz, gab es erstaunlich viel Übereinstimmung auf den mit jungen Journalisten besetzten Podien. „Mich nervt KI, sie macht das Leben so viel schwieriger“, drückte ein Gen Z-Kollege die allgemeine Stimmung aus. Nur ein Investigativ-Kollege gab zu bedenken, dass er ohne KI viel schlechtere Recherche-Werkzeuge an der Hand hätte. Die Creator Economy erfährt auch deshalb so viel Zuwendung, weil Creator eben keine Avatare sind.
Wer also heute Entscheider im Mediengeschäft ist, sollte Metriken für Menschlichkeit entwickeln: Welche Journalisten sind einem breiten Publikum bekannt, wie viele Events bringen wie viele Kontakte, wie viele Protagonisten außerhalb der üblichen Funktionäre werden in Geschichten zitiert. Ein am Wan-Ifra Programm Table Stakes Europe beteiligtes Team führte dazu einmal einen „real people index“. Nicht jeder Redner, der mit Mühe von Satz zu Satz stolpert, ist gleich „authentisch“, manch einer fühlt sich auf der Tastatur eher zuhause als im gut gefüllten Bürgersaal. Aber die direkten Kontakte zum Publikum sind es, die künftig zählen werden – und das idealerweise nicht nur in Marken-Loyalität, sondern auch in Euro.
Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 12. Juni 2026.