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„Kirche und Staat“: Warum wir dringend über journalistische Werte reden müssen

Es klingt zunächst wie ein Widerspruch, wenn sich ausgerechnet ein PR-Mann so eindeutig positioniert: Dass ein Chefredakteur gleichzeitig Geschäftsführer sei, das ginge gar nicht, hatte Karsten Krogmann im Mai 2022 auf dem Forum Lokaljournalismus in Bremerhaven auf einem Podium gesagt. Nun ist Krogmann noch recht neu dort, wo die Branche gemeinhin „die andere Seite“ verortet. Er leitet die Pressearbeit für die Opferschutzorganisation Weißer Ring, bis 2020 war er preisgekrönter Chefreporter der Nordwest-Zeitung. Verlassen habe er den Verlag, weil der Journalismus zunehmend von wirtschaftlichen Zwängen geprägt werde. Das hatte er vor zwei Jahren bereits in einem Interview mit Kress Pro erläutert. 

Nun spielen beim Jobwechsel meist mehrere, auch sehr persönliche Gründe eine Rolle. Wenn man es für höchste Zeit hält, dass sich Journalisten Gedanken über das Geldverdienen machen, hört sich eine solche Klage zudem recht larmoyant an. Ist die Zahlungsbereitschaft für Journalismus nicht der beste Qualitätsausweis? Schließlich beweist doch der Abschluss eines Abos am ehesten, dass das Produktversprechen stimmt. Wahr ist aber auch: Über journalistische Unabhängigkeit, also genau das, was Journalismus von PR unterscheidet, wird in der Branche selten diskutiert.

Zwar gilt es bei den fortschrittlichen Vertretern des Fachs als ausgemacht, dass die strikte Trennung von Redaktion und Verlag in der digitalen Medienwelt nicht mehr funktionieren kann. Aber wo genau die neuen Grenzen verlaufen, was die roten Linien sind zwischen Marketing und inhaltlicher Überzeugungsarbeit, über Angebot und Verkaufe, darüber gibt es kaum Debatten.

Das „Kirche und Staat“-Prinzip stößt auf neue Herausforderungen

Nun war auch die alte Welt von „Kirche und Staat“ keine, in der nur Heilige die Geschäfte verwalteten. Grenzüberschreitungen gab und gibt es immer wieder. Die Konflikte um Dirk Ippen, der die Springer-Recherche seines Investigativ-Teams nicht veröffentlicht haben wollte und Zeit-Herausgeber Josef Joffe, der den befreundeten Banker Max Warburg vor Recherchen warnte, bestätigen das nur. Das alte Prinzip stößt aber auf neue Begebenheiten, die es herausfordern:

► Neu ist, dass Teams aus Marketing, Redaktion und Tech-Abteilung gemeinsam Produkte für bestimmte Zielgruppen entwickeln. 

► Neu ist, dass Redaktionen, die ihre Leser in Leitartikeln vor der Macht der Daten-Konzerne warnen, selbst eifrig Daten über ihre Kunden erheben um, deren Gewohnheiten und Vorlieben besser zu verstehen. 

► Neu ist, dass sich Medienhäuser nicht nur Innovationsprojekte und Weiterbildung von Google und Meta bezahlen lassen, sondern ihre Strukturen zunehmend so ausrichten, dass sie zu den Produkten der Tech-Konzerne passen. Felix Simon vom Oxford Internet Institute hat dies für einen jüngst veröffentlichten wissenschaftlichen Artikel für das Feld Künstliche Intelligenz untersucht (Transparenz-Hinweis: Alexandra hat mit Felix mehrfach publiziert). 

► Neu ist auch, dass eine Generation von Nutzerinnen und Nutzern heranwächst, für die Journalismus nur noch eine Spielart der Informationsvermittlung ist, weil Blogger, Influencer und auch die meisten Organisationen das Geschäft selbst recht professionell betreiben. Bezeichnend ist, dass zum Beispiel auch Karsten Krogmann für sich in Anspruch nimmt, beim Weißen Ring weiterhin Journalismus abzuliefern.  

Was also darf der Journalismus und was muss er sogar, um sich von allerlei Veröffentlichungskanälen abzugrenzen und seine Existenz zu legitimieren?

„Die journalistische Reinheitsrhetorik hat ausgedient.“

Aufklärung könnte man sich vom Pressekodex erhoffen, aber auch der ist in die Jahre gekommen. Zwar haben seine 16 Ziffern weiterhin Gültigkeit, aber der Alltag in modernen Redaktionen, der von all den genannten Konflikten geprägt ist, findet dort nur in Ansätzen Erwähnung. Außerdem war er schon immer ein selten erreichtes Ideal in einer Welt, in der sich Journalisten ihr Handwerk eher von ihren Vorgesetzten oder Kollegen abgeguckt haben, statt es von einer Regelsammlung abzuleiten.

Wichtig für die neue Welt ist: Die journalistische Reinheitsrhetorik hat ausgedient, in der auch immer der Anspruch auf Unfehlbarkeit mitgeschwungen hat. Man recherchiere, weil das Thema wichtig sei und veröffentliche, weil es die Allgemeinheit interessieren müsse – nicht etwa, weil man ein Interview angeboten bekommen oder eine Pressemitteilung gesichtet hatte, von einer Idee begeistert war, Lust auf eine spezielle Recherche oder Pressereise hatte oder einfach nur dem Chefredakteur gefallen wollte. Dass man die Unabhängigkeit der Redaktion von Verlagsinteressen früher mit Stolz vor sich hertragen konnte, hat auch dabei geholfen, so manch einen Beweggrund zu verschleiern. Wer behauptet, dass Clickbait eine Erfindung des Online-Journalismus ist, war nie beim Titeln dabei.   

Anstelle der Unabhängigkeit sollte Transparenz rücken

An die Stelle des mit breiter Brust verkündeten Ideals sollte deshalb größtmögliche Transparenz treten. Was weiß man, was weiß man nicht, welche Interessenkonflikte könnte es geben, wer zahlt für bestimmte Reisen oder Produkte, aber auch welche Nutzerdaten werden erhoben und wofür werden sie verwendet? Wohl kaum ein Leser wird all diese Informationen im Detail studieren, aber sie könnten geeignet sein, eine Vertrauensbasis zu schaffen. Hier gibt jemand zu, dass er befangen ist und gewissen Zwängen unterliegt, aha. Die meisten Nutzer können Abhängigkeiten durchaus verstehen, wenn man sie ihnen erklärt, so wie sie dann auch verstehen werden, dass man bestimmte Quellen nicht offenlegen kann. 

Eine solche Offenheit würde Medienmarken vor allem von denjenigen abheben, die sie nicht bieten. Das sind zum Beispiel Influencer, die selten darüber Auskunft geben, wo die Produkte herstammen, die sie empfehlen und wie ihre Geschäftsmodelle funktionieren. Sie arbeiten nicht mit erarbeitetem Vertrauen, sondern mit Gefolgschaft. Die Investigativ-Recherche des Teams um  Jan Böhmermann zum Geschäftsgebaren des Influencers Fynn Kliemann dürfte einiges dafür getan haben, jungen Leuten das Prinzip Qualitätsjournalismus näherzubringen. 

Initiativen wie die Journalism Trust Initiative zertifizieren Redaktionen danach, wie sie Qualitätsstandards einhalten. Wer nachweist, das Vier-Augen-Prinzip anzuwenden, Fakten zu checken oder Videos zu verifizieren, macht sich glaubwürdig. Solche unabhängigen Audits sind auch für Medienhäuser empfehlenswert, die öffentlich-rechtlich strukturiert sind. Statt zu viel kommerzieller Nähe wird ihnen oft Staatsnähe vorgeworfen. Vertrauenswürdig ist, wer mit Beweisen dagegenhalten kann.

Aber darf ein Geschäftsführer oder Eigentümer gleichzeitig Geschäftsführer sein? Auch hier ist die Antwort: Es kommt darauf an. So wie es manch einem Chefredakteur an journalistischem Rückgrat mangelt, wirkt manch ein CEO als leidenschaftlicher Verleger. Wichtig ist, dass ethische Standards und die Kontrolle stimmen. Die Debatte über beides ist ausbaufähig. 

Diese Kolumne erschien zuerst bei Medieninsider am 25. Mai 2022. Alexandra schreibt dort monatlich zu aktuellen Themen der Branche.

 

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Das Machen macht’s – Warum Redaktionen das Ausprobieren üben müssen

Die New York Times (NYT) ist so etwas wie der Goldstandard der Branche. Feuerwerk der investigativen Recherche, globale Marken-Zugkraft, Kompetenz auf allen Kanälen, Sehnsuchtsort für Journalist_innen – und auch die Zahlen stimmen. 2019 verkaufte die NYT 6,5 Millionen Abonnements, davon 5,7 Millionen für digitale Produkte, mit denen allein fuhr sie Erlöse von 450 Millionen Dollar ein. Die Redaktion ist mit 1.700 Mitarbeiter_innen so groß wie nie zuvor. Kein Wunder, dass der demnächst scheidende CEO und Brite Mark Thompson sich nicht mit britischem Understatement aufhält, wenn er über seine achtjährige Amtszeit reflektiert, wie kürzlich geschehen in einem Interview mit der Unternehmensberatung McKinsey.

Nun möchte jede Geschäftsführerin, jeder Chefredakteur, dass ihr oder sein Medienhaus mal eine Art Times wird. Und jede und jeder weiß, dass dies ziemlich ausgeschlossen ist. Aber aus dem Interview können alle etwas mitnehmen, besonders das Eine: Dass man immer erst hinterher schlauer ist. Aufs Ausprobieren kommt es an.

Es sei unglaublich kompliziert, das digitale Geschäft richtig aufzustellen, sagt der ehemalige BBC-Intendant Thompson, der 2012 zur NYT wechselte. Er hatte dort damals ein solides Business vorgefunden, das allerdings an Wachstums-Perspektive vermissen ließ. Er selbst habe dann dreimal vergeblich reorganisiert, seine Nachfolgerin Meredith Kopit Levien, die am 8. September den CEO-Job übernimmt, sei zweimal gescheitert, nun endlich laufe die Sache: „Ich glaube, seit 18 Monaten haben wir Erfolg.“

Wer eher verzagt an die Dinge herangeht, dem wird diese Aussage nicht ermutigen. Wenn sich selbst die New York Times so schwertut, wie sollen es dann diejenigen mit den weniger tiefen Taschen schaffen? Man kann dieses Bekenntnis fünffachen Versagens aber auch anders lesen. Denn es war ja nicht so, dass hier ein Tanker konsequent Richtung Eisberg fuhr und jemand in letzter Minute das Steuer herumgerissen hat. Nein, das Medienhaus war in den vergangenen Jahren auf einem Pfad des Experimentierens mit gemischter Erfolgsbilanz. Und es ist gut möglich, ja sogar wahrscheinlich, dass auch die gegenwärtige Euphorie irgendwann einmal wieder der Ernüchterung weicht. Aber tendenziell geht es in die richtige Richtung, nämlich nach oben.

In der Change-Management-Terminologie heißt so etwas S-Kurve. Das bedeutet, dass der Erfolgs-Pfad von Veränderungsprozessen nie linear nach oben weist, sondern dass sich das Ganze im Schlingerkurs bergan bewegt. Immer, wenn man denkt, auf dem richtigen Weg zu sein, steht man plötzlich auf einer Art Plateau, dann geht es wieder ein Stück bergab, bevor man das nächste Mal zum Gipfelsturm ansetzt. Das Ganze kann recht ungemütlich sein, denn – siehe oben – man weiß immer erst hinterher, ob es wirklich nachhaltig bergauf gegangen ist, oder man sich am Beginn einer Talfahrt befunden hat. Was man aber daraus lernen kann, ja muss, ist: Hauptsache, man bewegt sich.

Aus diesem Grund ist das klassische Projektmanagement kein guter Ratgeber in Zeiten des Veränderungsdrucks. Beim Wandel nach Plan legt man nämlich vorher schon fest, was hinterher in den Büchern stehen soll. Um die Berg-Analogie weiter zu strapazieren: Dort ist der Gipfel bekannt, der Weg vermessen, jetzt fehlen nur noch all die Schritte, die zum Ziel führen sollen. Agile Change Prozesse hingegen gleichen kleinen Expeditionen. Man wagt sich auf unbekanntes Terrain, tastet sich vor, macht unerwartete Entdeckungen und landet in manch einer Sackgasse, die man idealerweise mit neuen Erkenntnissen hinter sich lässt. Während im Projektmanagement ein Großteil der Energie in das Planen und Nachhalten desselben fließt, funktionieren agile Prozesse wie ein Hybrid-Motor: Die Batterie lädt sich erst beim Fahren auf. Geglückte Experimente verleihen dem Prozess Schwung, der ermöglicht neue Experimente, man tastet sich vor. Statt Wandel umzusetzen, der von oben verordnet wurde, trainieren die Beteiligten ein neues Verhalten, sie selbst geben die Impulse. Und irgendwann ist das Experimentieren Alltags- und Unternehmenskultur. Man merkt gar nicht mehr, dass man sich im dauernden Innovationsmodus befindet.

Die NYT entwickelt auf diese Weise neue Produkte wie am Fließband, so beschreibt es Thompson. Und dies können sich andere in der Tat abschauen, ob Lokalzeitung, öffentlich-rechtlicher Sender oder Medien-Startup. Das Powerhouse des Investigativ- und Meinungsjournalismus hat dabei auch keine Berührungsängste mit den leichten Seiten des Lebens. Eine Million der 6,5 Millionen NYT-Abonnenten_innen hat es zum Beispiel einzig und allein auf das Kreuzworträtsel abgesehen. Andere lassen sich gerne beim Kochen beraten, passen aber bei Weltwirtschaft und Außenpolitik. Womit könnte man noch Kunden_innen an die Marke binden? Der Gedanke sollte nicht nur die Marketing-Abteilung, sondern alle in der Organisation begleiten.

Dies bedingt auch, dass Führungskräfte anders denken. „Viele, viele Führungskräfte sind auf ihre Position gekommen, weil sie etwas großartig konnten. In diesem digitalen Moment braucht man Leute, die eine Sache gut beherrschen und dann etwas anderes lernen können“, sagt Thompson. Mal sehen, was das bei Thompson sein wird. Er ist schließlich erst 63 Jahre alt.

Dieser Text erschien zuerst am 21. August 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.