Und jetzt das Wetter! – Warum Redaktionen bei der Abo-Jagd weiter denken müssen

Es mag an Corona liegen, dass sich so manch eine*r an den Fernsehbildern in der ersten Februarhälfte kaum sattsehen konnte: Hilfsfahrzeuge, die andere Hilfsfahrzeuge aus Schneewehen schleppen, feststeckende Busse, Straßen- und Schwebebahnen, rotwangige Kinder, die verschneite Hügel herunterrodeln, all das moderiert von Korrespondent*innen, die ebenso selten zum Einsatz kommen wie deren mitgeführter, sichtbar im Schrank gealterter Ballon-Anorak. Endlich mal raus aus der Bund-Länder-Impf-und-Öffnungs-Krisen-Dauerschleife bebildert mit der obligatorischen Impf-Szene, hinein ins pralle, kalte Leben. Kanzlerinnen-Korrespondent*innen mögen darüber stöhnen, Investigativ-Reporter*innen die Nase rümpfen, aber manchmal interessiert die Leute eben nur eines: das Wetter.

Solche Publikums-Vorlieben haben für viele Journalist*innen das Zeug zu einer schweren Kränkung. Da recherchieren sie monatelang an einer Story, sichten Excel-Tabellen, schwatzen Quellen vertrauliche E-Mails ab, riskieren Nerven, Gesundheit und Sicherheit, und warum schließen Kund*innen dann ein Abo ab: Damit sie die Kreuzworträtsel-App nutzen oder sich bei den Kochrezepten bedienen können. So wachsen beim Branchen-Vorbild New York Times die Verkäufe genau jener digitalen Produkte deutlich schneller, die nichts mit dem Nachrichtengeschäft zu tun haben.

Auch wenn deutsche Verlage darüber sinnieren, wie sie ihre Abo-Angebote aufwerten könnten, denken sie eher selten an eine aufgestockte Politik- oder gar Feuilleton-Redaktion. Von den 16 Punkten, die Medien-Manager*innen dem Bundesverband Digitalpublisher und Zeitungsverleger in seine im Februar veröffentlichten Trend-Umfrage tippten, hatten die Allerwenigsten mit klassischem Journalismus zu tun. Genannt wurden Features wie Gewinnspiele, Archiv-Zugang, Events, Rabatte im Online-Shop, Traueranzeigen, interaktive Elemente, Gamification und Plus-Newsletter – letzterer enthält zwar Journalismus, selten aber die große Reportage, deren Recherche auch Nachwuchsjournalist*innen noch erstaunlich oft ins Zentrum ihrer beruflichen Ambitionen rücken. Und dann zitiert der nahezu trommelnd optimistische, von der Agentur Schickler verfasste Bericht noch den Digitalchef der NOZ-Mediengruppe, Nicolas Fromm, mit den Worten: „Insgesamt gibt es drei wichtige Hebel für unseren Erfolg: Technologie gepaart mit Datenanalyse, Markt-Nutzer-Knowhow und Organisation.“ Hallo, war da noch was? Oder anders gefragt: Verkauft sich Journalismus etwa nicht?

Davon kann keine Rede sein. Starker Journalismus, der nahe an den Bedürfnissen des Publikums liegt, ist nach wie vor die Säule, auf der die Kundenbindung ruht. Exklusive, exzellent geschriebene Geschichten mit hohem Erklär-, Erzähl- und sonstigem Mehrwert ziehen Menschen zur Marke und stärken sie. Das bestätigt die New York Times ebenso wie die schwedische Tageszeitung Dagens Nyheter (DN), die das vergangene Jahr wegen des rasanten Digital-Abo-Wachstums als das wohl erfolgreichste seit den 1990ern bilanziert. Aber während viele Redaktionen noch daran rätseln, welche Geschichten genau denn die Leser*innen zur Herausgabe ihrer Zahlungsinformation motivieren, empfehlen andere längst: größer denken! Die Kund*innen entscheiden sich nämlich nach einer längeren Reise für das Abo, und da gehört ein ganzes Paket an Erfahrungen dazu. Das Lesevergnügen ist nur ein Teil davon.

Für Dagens-Nyheter-Chefredakteur Peter Wolodarski war zum Beispiel der Umstieg auf die Zahlungs-App Klarna ein Schlüssel zum Erfolg. Wolodarski liebt starken Journalismus und kauft gerne große Talente ein, aber auf dem Wachstums-Pfad trugen die dynamische Paywall, das Testen verschiedener Preismodelle und die vereinfachten Prozesse rund ums Abonnieren und Kündigen mindestens genauso zur Beschleunigung bei wie redaktionelle Projekte. Nichts war allerdings so wirkungsvoll wie der Tag, an dem Greta Thunberg die DN-Chefredaktion übernahm – journalistisch vielleicht nicht der stärkste, aber am Abend habe man mit mehr als 10 000 Abos im Plus gestanden, erzählt ein Manager. Andere skandinavische Verlage experimentieren mit Bots, die zum Beispiel über Hausverkäufe schreiben und auf diese Weise ordentlich Abos generieren. Müssen Reporter*innen da beleidigt sein? Eher nicht, denn das lässt ihnen mehr Zeit für Recherchen in der Lokalpolitik. Die sind wichtig für Vertrauen, Image und journalistische Mission, führen aber selten zum Abo-Verkauf.

Hier liegt auch einer der Gründe, warum der Einzelverkauf von Texten praktisch nirgendwo funktioniert. Menschen zahlen selten für Texte, die gibt es im Überfluss. Sie investieren in Erlebnisse, Verlässlichkeit, Zugehörigkeit, Service und ein Qualitätsversprechen. Ein einzelner Text, von dem man am Anfang nicht weiß, wo am Ende der Mehrwert liegt, ist ein zu vages Angebot. Eine starke Redaktion alleine kann ihre PS genauso wenig auf die Straße bringen wie starke Verlagsabteilungen, der Erfolg liegt in der Kooperation. Investigativ-Recherchen alleine holen das Publikum nicht ab, manchmal muss es auch das Wetter sein.

Nutzerfreundlichkeit war übrigens schon bei der gedruckten Zeitung zentral, nur hieß es damals noch nicht User Experience (UX). Schon immer wurden deutlich mehr Abos wegen unzuverlässiger Zustellung oder ruppigem Service an der Kunden-Hotline gekündigt als mit der Begründung, dass einem ein Kommentator nicht passt. Für die Redaktion kann es sogar beruhigend sein, nicht die gesamte Last der Abo-Akquise auf ihren Schultern zu spüren. Wenn’s mal wieder gar nicht läuft mit der Conversion, dann liegt’s bestimmt an der UX. Ein bisschen Trost geht immer.

Diese Kolumne erschien im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 11. Februar 2021.

Journalismus darf etwas kosten – aber wie viel?

Gary Liu, CEO der in Hongkong erscheinenden South China Morning Post, gilt im internationalen Medien-Zirkus als ein Dynamo des digitalen Wandels, auch deshalb, weil er nicht aus der Branche kommt. Liu ist in den USA geboren, in Taiwan und Neuseeland aufgewachsen, hat an der Harvard Business School studiert und dann in verschiedensten Tech-Unternehmen gearbeitet, unter anderem bei AOL, Google und Spotify. Seit 2017 führt er die SCMP mit der Mission, die weltweit wichtigste englischsprachige Quelle für alle zu werden, die sich über China informieren wollen. Bislang kann man das dort kostenlos tun. Seitdem der Verlag 2015 vom chinesischen Internet-Konzern Alibaba gekauft wurde, ging es nur um Reichweite; Millionen Leser_innen rund um den Globus schätzen das. Allerdings kämpft derzeit auch die SCMP: Wirtschaftskrise, die instabile politische Lage, Covid-19 – das Anzeigengeschäft leidet. Jetzt plant das Team um Liu Abo-Modelle. Aber die Erfahrung in der Tech-Branche hat ihn gelehrt: „Es muss etwas Dynamisches sein.“ Jemand, der nur ab und an mal auf der Seite vorbeischaue, werde keinen vollen Preis bezahlen, sagte Liu kürzlich beim Asian Media Leaders Summit der WAN-IFRA.

Ganz oder gar nicht, das war für Zeitungshäuser über die längste Zeit ein Mantra. Entweder die Leser_innen unterschrieben für das Voll-Abo oder sie ließen es bleiben. Und natürlich kostete es für alle gleich viel. Als sich die ersten Verlage vom Papier-Abo in digitale Angebote vorwagten, hieß die größte Sorge: „Nur nicht kannibalisieren!“ Denn das Print-Produkt verdiente (und verdient meist noch immer) das Geld. Was, wenn Tausende Leser_innen auf ein billiges Digital-Abo umsteigen würden? Teure digitale Abonnements waren die Folge. Das überzeugte manche Print-Kunden, erschloss aber kaum neue Käuferschichten. Es ist ein klassisches Dilemma der Disruption, wie es der in diesem Jahr verstorbene Harvard-Professor Clayton Christensen beschrieben hat: Unternehmen sind so sehr um jene Kund_innen bemüht, die ihnen die höchste Gewinnmarge verschaffen, dass sie neue Entwicklungen am Markt versäumen. Das ist vollkommen rational – bis es zu spät ist.

Die Medienbranche hat diese Disruption früher gespürt als zum Beispiel die deutsche Autoindustrie, die sich noch immer mit den Gewinnen aus S-Klasse, 5er-Modell oder schweren SUV darüber hinwegtäuscht, dass sich Mobilitäts-Gewohnheiten und Vorlieben ändern (müssen). Viele Häuser wagen sich mit Digital-Abo-Preisen vor, die nichts mit der stattlichen Summe zu tun haben, die ein Jahres-Abo der Zeitung kostet. Und in der Corona-Krise wurden genau die belohnt. In den ersten Wochen der großen Verunsicherung, in denen die Bürger_innen nur so nach Information und Erklärung gierten, waren Häuser mit einfach zu buchenden digitalen Bezahlangeboten im Vorteil. Die Kund_innen griffen zu – und viele blieben. Auch junge Leute, denen das Print-Abo allenfalls im Elternhaus begegnet, gaben ihre Kreditkartennummer preis.

Die richtigen Preise zu setzen, das kann eine Wissenschaft für sich sein. Aber für die Welt der digitalen (journalistischen) Angebote zeichnen sich einige Trends ab. Der wichtigste ist, dass es keine einheitliche Lösung gibt. Kunden haben unterschiedliche Bedürfnisse und eine unterschiedliche Zahlungsbereitschaft, also muss es unterschiedliche Angebote für verschiedene Kundengruppen geben. Einer Leserin in Deutschland wird ein Digital-Abo der New York Times zum Beispiel niemals so viel wert sein, wie einem Leser aus Brooklyn, weil es für sie maximal ein Zweit-Abo sein wird. Es kann also durchaus funktionieren, ihr ein 50-Cent-pro-Woche Angebot zu machen, während US-Leser_innen weiterhin den vollen Preis bezahlen. Manch eine Medienmarke lockt Kund_innen mit einem abgespeckten Angebot und macht den Zugriff auf die gesamte Produktpalette teurer. Oder sie lässt sich spezielle Produkte etwas kosten, zum Beispiel Pakete, die Rätsel, Service-Angebote oder den Zugriff aufs Archiv enthalten.

Verlage haben tatsächlich auch gute Erfahrungen mit Preiserhöhungen gemacht. Als der dänische Konzern JP Politikens Hus seine Flaggschiff-Zeitung Politiken als E-Paper offensiv zu einem Premium-Preis anbot, stiegen die Verkaufszahlen rasant, ganz nach dem Prinzip: Was viel kostet, muss viel wert sein. In der Corona-Krise gingen dagegen etliche amerikanische Verlage den umgekehrten Weg: Sie machten den Zugriff auf die Berichterstattung kostenfrei, warben aber um freiwillige Beiträge, Spenden und Mitgliedschaften, wie dies der britische Guardian schon lange einigermaßen erfolgreich als Geschäftsmodell betreibt.

Auch der Moment, an dem sich für Leser_innen die Bezahlschranke über dem digitalen Angebot senkt, kann dynamisch gemanagt werden. Bei vielen Marken gibt es grundsätzlich eine bestimmte Anzahl an Texten kostenlos zu lesen (Metered Model), bevor man sich registrieren und dann irgendwann bezahlen muss. Bei anderen herrscht das Freemium-Prinzip: Für einige Genres muss man grundsätzlich zahlen, andere sind immer frei. Wieder andere, wie die schwedische Zeitung Dagens Nyheter, experimentieren damit, Texte in den ersten Stunden kostenfrei zu stellen und die Kund_innen dann zum Registrieren aufzufordern, wenn das Stück besonders begehrt geworden ist. Für die Nutzer_innen ist dies ein Anreiz, öfter mal auf der Seite vorbeizuschauen. Als Grundregel für alle gilt: Immer aus Sicht des_die Kund_in denken.

Nur eine Erkenntnis hat sich in der Branche durchgesetzt: Der Einzelverkauf von Texten oder anderen Stücken ist kein zukunftsfähiges Modell – jedenfalls nicht für die Medienhäuser. Und das muss es auch nicht sein. Den Konsument_innen, die bereit sind, für guten Journalismus zu zahlen, geht es eher selten um den einzelnen Text. Es geht ihnen um Gewohnheit und Rituale, Genuss, ein Erlebnis, die Sicherheit, jederzeit auf Qualität zugreifen und Dienstleistungen in Anspruch nehmen zu können. Verlage müssen Wege finden, ihren Kund_innen diese Erlebnisse zu verschaffen und sie damit als loyale Nutzer_innen gewinnen.

Auch Gary Liu stellt klar, dass es so genannte Micropayments bei der SCMP nicht geben wird. Das Beispiel Musikindustrie sollte allen eine Warnung sein. Die Musikindustrie sei nicht durch Piraterie umgebracht worden, sagt Liu, „Nicht Napster hat das erledigt, sondern es war iTunes“. In dem Moment, in dem die Leute nicht mehr für das gesamte Album bezahlt hätten, sondern nur noch für einzelne Songs, sei das Geschäft tot gewesen. Als ehemaliger Spotify-Manager weiß er, wovon er spricht.

Dieser Text erschien am 24. Juli 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.

Job Titel: Managing Roboter

Automatisierung in der Redaktion, für manch einen mag das nach Arbeitsplatzabbau klingen. Tatsächlich kann sie Medienhäusern beim Überleben helfen und den Journalismus verbessern. Es kommt ganz darauf an, was man damit macht.   

Wenn Unternehmen jetzt für Produkte werben, die Corona im Titel tragen, stellt sich zuweilen Misstrauen ein. Schließlich gilt: Keine Krise ohne Krisengewinnler, und nicht jeder hat das Gewinnen verdient. Brauchen Redaktionen also „Corona Watch“? Der Bot wertet automatisch wichtige Quellen zur Krisenlage aus und alarmiert Redakteure und Reporter über einen Slack Channel. Die Redaktion legt vorher Quellen und Kriterien fest.

Die Redaktion der schwedischen Tageszeitung Aftonbladet findet: ja. Chef vom Dienst Michael Poromaa sagt, das Tool entlaste sein Team nicht nur, es verschaffe ihm auch einen Wettbewerbsvorteil. Man hätte sonst 21 Seiten der lokalen Gesundheitsbehörden ständig selbst aktualisieren müssen, so Poromaa. „Vorher waren wir oft maximal die zweiten, die über neue Fälle berichtet hatten, jetzt sind wir die ersten.“

Entwickelt hat „Corona Watch“ die schwedische Firma United Robots, die diverse automatisierte Lösungen für Redaktionen anbietet. Aftonbladet sei mit der Idee gekommen, innerhalb eines Tages habe man sie umgesetzt, sagt Cecilia Campbell. Campbell berät United Robots, zuvor hat die Journalistin Redaktionen für die World Association of News Publishers (Wan-Ifra) beim Aufbau von Bezahlangeboten unterstützt. In Skandinavien hat man wenig Berührungsängste, was den Roboter-Journalismus angeht, im Gegenteil. „Wer es sich noch leisten kann Journalisten einzustellen, setzt sie lieber auf größere Recherchen an“, sagt Campbell. Viele einfache Aufgaben hingegen könne man gut an Roboter auslagern.

Viele Verlage glauben, dass Automatisierung der Branche beim Überleben helfen kann. Stefan Aberg zum Beispiel leitet ein Team von gerade einmal zwei Dutzend JournalistInnen beim schwedischen Medienhaus VK Media. Es sei unmöglich, damit alle Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sagte er 2019 auf einer Konferenz. Die Lösung: „Wir bauen eine Armee von Robotern.“ Man habe Bots für alles Mögliche: Wetter, Verkehr, Grundstücksverkäufe, Sportwettkämpfe. Seitdem die Redaktion sie großflächig verwende, sei die Zahl der Digital-Abonnenten um 70 Prozent gestiegen.

Schon heute setzen Redaktionen überall auf der Welt künstliche Intelligenz ein. Die größte Rolle spielt sie bislang im Marketing. Bots machen Leserinnen und Lesern automatisiert Abo-Angebote oder beliefern sie mit personalisierten Inhalten. Manch einer sagt, sie hören dem Publikum besser zu als Journalisten, weil sie Daten entsprechend schnell auswerten können. Einige Redaktionen trauen künstlicher Intelligenz zu, ihre Homepages besser und vorurteilsfreier zu bestücken, als sie das selbst schaffen würden. Die kanadische Globe and Mail zum Beispiel lässt von Software sicherstellen, dass täglich auch Inhalte „vorne“ spielen, die für Minderheiten interessant sind. Auch bei Projekten des Datenjournalismus und bei der Überprüfung von Fakten kommt Automatisierung häufig zum Einsatz. Manch eine Redaktion lässt von Bots feststellen, ob das Geschlechterverhältnis der zitierten Quellen ausgewogen ist.

Deutlich weniger Medienhäuser delegieren das Texte-Schreiben an Roboter. Diese Möglichkeit setzen vor allem Nachrichtenagenturen ein, denn sie müssen eine Grundversorgung bieten und deshalb viele Routine-Arbeiten erledigen. Die amerikanische AP gehörte zu den ersten Anwendern, die Quartalsberichte von Unternehmen automatisch erstellen ließ. Wo Reporter früher ein paar Hundert Firmen abdeckten, kommen Roboter heute auf ein paar Tausend im Vierteljahr. Die Washington Post hat ihre Wahlberichterstattung mit Hilfe von KI-Tools massiv ausgebaut.

Droht den Redaktionen damit ein Kahlschlag? Es sagt viel über den Zustand der Branche aus, dass nicht einmal die Gewerkschaften den Roboter-Journalismus als Teufelszeug verdammen. Job-Abbau und Sparprogramme gibt es schon seit Jahren, jetzt geht es darum zu retten, was zu retten ist. Und das schaffen Redaktionen am besten, indem sie ihre Kunden flächendeckend bedienen – mit exklusiven, von Reportern recherchierten Geschichten und beliebter Standardware gleichermaßen. Zu letzterer Kategorie gehören die lokal angepassten Wetter- und Stauberichte, um sie zu erstellen, muss niemand jahrelang zur Journalistenschule gehen.

Je früher sich Redaktionen mit den Möglichkeiten von KI und Roboter-Journalismus befassen desto besser. Denn wer sich gut auskennt, lässt sich seltener Lösungen andrehen, die kein Mensch braucht. Es geht schließlich darum, den eigenen Journalismus besser zu machen. Und das wird er nicht, wenn man Leserinnen und Leser nur mit Masse erdrückt. Außerdem hilft ein Blick auf eine Ethik-Checkliste, wie sie der ehemalige AP-Journalist und Berater Tom Kent erarbeitet hat. KI-Journalismus ist immer nur so gut, wie die Daten sind, mit denen er gefüttert wird und die Vorgaben, die ihm gemacht werden.     

United Robots bietet übrigens auch ein Tool für Sportredaktionen an. Nach dem Spiel schickt es Trainern automatisch Interview-Fragen, sie orientieren sich am Spielverlauf. Aus den Antworten bastelt der Bot einen Text. Sportreporter müssten sich also gar nicht groß umstellen, sobald es wieder Wettkämpfe gibt. Sie könnten sich weiterhin auf all die hintergründigen Geschichten konzentrieren, die ihnen gegenwärtig so gut gelingen. Den Nach-dem-Spiel-Bericht schriebe Kollege Roboter. Dem Journalismus täte das gut.

Copyright: Alexandra Borchardt 2020, Beitrag für einen Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School.

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