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Creator oder Traditionsmarken: Wer bekommt die Jungen?

In der Schweiz stand am 8. März 2026 viel auf dem Spiel, das hatten die Menschen offensichtlich verstanden. Mit deutlicher Mehrheit votierten sie zum zweiten Mal gegen eine von Rechtspopulisten eingereichte Initiative gegen den öffentlich-rechtlichen Sender SRG. Die Initiatoren wollte dessen Budget nahezu halbiert sehen. Einen solchen Kahlschlag – noch nicht einmal die Washington Post hat es derart schlimm erwischt – hätte das Medienhaus in seiner gegenwärtigen Vielfalt nicht überlebt, hatten Beobachter gewarnt.

Die Motive der rechten Bewegungen, die auf Propaganda-Kanäle statt unabhängigen Journalismus setzen, sollen an dieser Stelle nicht diskutiert werden. Aber es kursiert in Teilen der Bevölkerung auch hierzulande das Gefühl, das Modell der Öffentlich-Rechtlichen sei zumindest in die Jahre gekommen. Viele von diesen Kritikern nutzen die Sender linear und finden ein an Interessen der Generation 70plus ausgerichtetes Programm vor. Tatsächlich werden die Älteren und Alten mit einem unverhältnismäßig großen Teil der Budgets bedient. Was aber oft übersehen wird: Die Funkhäuser bemühen sich in einer Weise – und erfolgreich – um junge Nutzende, wie es sich die meisten kommerziellen Verlage nicht leisten können. Und das ist existentiell. Denn die Zukunft des Journalismus wird nicht im Wettbewerb zwischen Privaten und Öffentlich-Rechtlichen entschieden, sondern in der Frage, ob sich interessengeleitete Creator gegen Marken durchsetzen können, die journalistischen Werten verpflichtet sind.

In der Forschung ist die Beweislage noch begrenzt, aber die Erkenntnisse zu den Nutzungsgewohnheiten und Präferenzen junger Menschen klaffen auseinander. Da sind einerseits die global ausgerichteten Studien wie die unbedingt empfehlenswerte, von FT Strategies und Knight Lab betreute „Next Gen News“ Reihe, deren zweiter Teil kürzlich erschienen ist. Sie untersucht und vergleicht das Medienkonsumverhalten junger Menschen in den USA, Brasilien, Großbritannien, Nigeria und Indien. Die für Medienmacher erfreuliche Botschaft darin ist, dass sich junge Menschen durchaus für Journalismus und speziell auch Nachrichten aus Politik und Wirtschaft interessieren. Sie steigen sogar regelmäßig tiefer ins Quellenstudium ein, wenn sie ein Thema packt. Allerdings vertrauen sie Individuen – News Creators, Newsfluencers, wie auch immer man sie nennen mag – unter dem Strich mehr als traditionellen Medienmarken.

Dabei gibt es einen Zusammenhang: Je weniger Vertrauen die jungen Leute in ihrem jeweiligen Land den etablierten Marken schenken, desto mehr Raum haben entsprechende Einzelkämpfer. So hat es George Montagu in einem Interview beschrieben, der beide Studien für FT Strategies verantwortet hat. Die Gründe sind offensichtlich: Erfolgreiche Creator wirken authentisch und nahbar, sie entwickeln gezielt Formate, die bei ihrem speziellen Publikum ankommen und wählen die Inhalte erst dann entsprechend aus. Sie kehren damit den journalistischen Produktionsprozess um, der gewöhnlich bei der Idee oder dem Thema startet und das Format erst später bedenkt. Auch Forschung des Reuters Institutes hat den Creator-Trend aufgenommen.

Allerdings gibt es unter den fünf von den „Next-Gen-News“-Rechercheuren untersuchten Märkten nur einen mit einer starken öffentlich-rechtlichen Institution, nämlich der BBC in Großbritannien. Die Studie des Zentrums Medienwissen der Mediengruppe Wiener Zeitung, die übrigens auch öffentlich finanziert ist, hat leicht abweichende Erkenntnisse zutage gefördert. Junge Menschen in Österreich und Deutschland vertrauen den etablierten Marken stark und nutzen sie auch. Beliebt sind insbesondere das öffentlich-rechtliche ZIB (Zeit im Bild vom ORF) und die deutsche Tagesschau, die seit Jahren das erfolgreichste nachrichtliche Angebot auf Social Media bereithält. Und jung ist in diesem Fall ernst zu nehmen. Es geht um Nutzende in den 20ern, nicht um die 40- bis 50-Jährigen, die von manch einem etablierten Medium als jung definiert werden, weil der Altersdurchschnitt der Leser über 60 liegt. Nach diesen Erkenntnissen punkten News Creator eher dann, wenn sie eine spezielle Nische außergewöhnlich gut bedienen und dort große Kompetenz und Nahbarkeit zeigen.

Viele von den hierzulande erfolgreichen Creatoren sind übrigens über öffentlich-rechtliche Kanäle großgeworden. Eine dieser Talent-Schmieden ist in Deutschland das Jugendnetzwerk Funk von ARD und ZDF. Dessen Macher investieren große Mühe darin herauszufinden, welche Gruppen von jungen Nutzenden noch nicht besonders gut erreicht werden. Speziell für diese werden dann Formate entwickelt. Funk-Geschäftsführer Philipp Schild nennt als Beispiel das Format sag_mal. Datenanalysen hätten vor einiger Zeit ergeben, dass Funk eher ein urbanes Publikum anziehe, heimatverbundene junge Menschen aus ländlichen Räumen hätten sich nicht mitgemeint gefühlt. „Sag mal“ wurde speziell für diese Zielgruppe entwickelt und habe sich dann als eines der erfolgreichsten Funk-Formate etabliert. Eine solche Portfolio-Steuerung, wie sie auch die Tagesschau betreibt, können sich nur öffentlich-rechtlich Medienhäuser mit ihren Millionenbudgets leisten. Tatsächlich müssen sie es auch: Sie sind qua Auftrag dazu verpflichtet, alle Bevölkerungsgruppen zu erreichen; schließlich zahlen auch alle Haushalte für sie.

Natürlich gibt es auch in kommerziellen Verlagshäusern Bestrebungen, junge Nutzende zu erreichen. Die Erfolge mit Jugendmarken, die sich im Format kaum vom (ins digitale übertragenen) Print-Angebot unterscheiden, waren und sind dabei allerdings mäßig. So hatte Der Spiegel seine Jugendmarke bento 2020 eingestellt. Ähnlich erging es ze.tt von der Zeit, das zunächst vom paid-Angebot zu Zeit Online wanderte und auch dort keine eigene Rubrik mehr ist. Jugendmarken funktionierten in den allerseltensten Fällen, sagt auch der langjährige Lead Autor des Digital News Reports, Nic Newman – es sei denn, man nutze sie dazu, etwas über die Bedürfnisse junger Menschen zu lernen und das dann im etablierten Angebot einzuarbeiten.

Dazu müssen sich Verlage aber von den eigenen Plattformen wegbewegen. Das tun sie ungern, weil die Monetarisierung dann schwieriger bis unmöglich wird. Aber obwohl in jüngster Zeit viel vom Peak Social Media die Rede ist – die Medieninsider-Kolumne vom November 2025 hatte das thematisiert – lassen sich junge Nutzende derzeit fast ausschließlich über die Sozialen Netzwerke mit Journalismus erreichen. Anbieter wie der belgisch-niederländische Mediahuis Konzern probieren deshalb, eine neue Formatsprache für die Generation Z zu entwickeln, die sich auch zu Geld machen lässt – allerdings über Werbung oder gesponsorten Content. Spil News heißt das Experiment. Die Funke-Mediengruppe ist dabei, es ihnen nachzutun.

Dennoch gibt es kaum ein privates Medienhaus, das sich darum bemüht, ganz junge Medienkunden zu erreichen. Dies rechne sich einfach nicht, heißt es immer wieder. Vor dem Abschluss der Berufsausbildung und der Familiengründung zahlen nur sehr wenige junge Menschen für Medienprodukte, selbst wenn sie in Umfragen Zahlungsbereitschaft bekunden. Dort, wo streng gerechnet wird, hilft es wenig, wenn Berater betonen, man müsse das Bespielen von Social Media als Investition in die Zukunft betrachten.

Dies bedeutet aber nicht, dass sich die jungen Leute nicht informieren wollen. Gibt es kein Angebot einer vertrauenswürdigen Marke, die sie womöglich aus dem Elternhaus kennen, folgen die Jugendlichen dann eben Influencern oder Creatoren. Wenn man Glück hat, verstehen die sich als Journalisten, wenn man keins hat, eher nicht. Auf diese Weise bekommen junge Generationen aber gar keinen Begriff davon, was unabhängiger Journalismus ist und welchen Werten er sich verpflichtet. Gut möglich, dass sie der Branche dann für immer verlorengehen.

Krisen, wie nun der Krieg im Nahen Osten, sind dabei wichtige Gelegenheiten für Medienmarken, um den Unterschied zwischen Influencer-Content und faktentreuem Journalismus herauszuarbeiten. Die traurigen, mutmaßlich unter Druck entstandenen Versuche von Lifestyle-Multiplikatoren, die Bomben über den Golf-Staaten wegzulächeln, kontrastieren in den sozialen Netzwerken drastisch mit Stories von Hotel- und Kreuzfahrturlaubern unter Drohnen-Beschuss, wie sie Reporter liefern. Wer es jetzt nicht hinbekommt, allen Generationen den Wert von unabhängigem Journalismus zu vermitteln, wird es in Friedenszeiten erst recht nicht schaffen. 

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 9. März 2026.      

     

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Medien-Trends 2026: Die unerträgliche Langsamkeit des Seins

Die Medienbranche ist mit ungewöhnlich viel Pessimismus ins Jahr 2026 gestartet. Künstliche Intelligenz wirkt sich in kaum absehbarem Ausmaß auf die Sichtbarkeit von Journalismus aus, Politiker – wie zuletzt New Yorks neuer Bürgermeister Zohran Mamdani – meiden kritische Journalisten und machen ihr eigenes Ding, und Creator, die eher aufwiegeln als zu informieren, binden die Aufmerksamkeit und Emotionen vieler Medienkonsumenten.

All das führt dazu, dass nur 38 Prozent der für den jährlichen Trends-Report des Reuters Institutes befragten Medien-Führungskräfte zuversichtlich sind, was die Zukunft des Journalismus angeht. Das sind ganze 22 Prozentpunkte weniger als 2022; damals hatte Autor Nic Newman diese Frage zum ersten Mal gestellt. Man erinnert sich dunkel an ein anderes Zeitalter: Die Pandemie mit ihren hohen Zugriffszahlen auf Medienprodukte war am Abflauen, Putin plante seinen Überfall auf die Ukraine im Verborgenen, statt Donald Trump wohnte Joe Biden im Weißen Haus, und das Potenzial von ChatGPT war nur wenigen Entwicklern im Silicon Valley ein Begriff.

Nun ist alles anders. Nur in den Redaktionen geht es in weiten Teilen noch zu wie zuvor. Die gleiche Abfolge von Schnellmeldungen, Live-Tickern und Politiker-Interviews, der Fokus auf „schneller und mehr“ statt auf „besser“, die Neigung zum Predigen, statt den Kunden zuzuhören, die Hybris von Groß-Autoren, die denken, die Welt warte allein auf ihren nächsten Leitartikel – all das macht viele Führungskräfte nervös. „Warum transformiert sich die Medienbranche so viel langsamer als andere?“, lautet eine oft gestellte Frage in den Kreisen derjenigen, die einen Blick für das sich verändernde Umfeld haben. „Wie können wir schneller werden?“, war dann auch die mit Abstand am stärksten nachgefragte Breakout-Gruppe beim News Innovation Forum in Oxford, das in der ersten Januarwoche jedes Jahr ein gutes Stimmungsbarometer für die Branche ist.

Der Trends-Report, der stets zu diesem Anlass vorgestellt wird, baut auf den Einschätzungen von 280 Medienmanagerinnen und -managern aus einer Vielzahl von Ländern auf, darunter in diesem Jahr etwa jeder zehnte aus Deutschland.  Und die nannten eine ganze Liste an Ursachen für diese unerträgliche Langsamkeit des Seins. An erster Stelle standen fehlende Ressourcen, um Innovation durchzusetzen (was immer jeder darunter verstehen mag), gefolgt von der Schwierigkeit, verschiedene Kräfte in der Organisation auf eine Linie einzuschwören. Außerdem fehle es an Kompetenzen und Strategie.  

Aber auf Zusammenkünften wie dem News Innovation Forum wird deutlich, wie sehr die Welten in Medienhäusern auseinanderklaffen. Da gibt es diejenigen, die sich Veränderungsprojekten wie der KI-Transformation verschrieben haben und zu solchen Konferenzen gehen. Wenn man ihnen zuhört, ist man als erfahrene Führungskraft beeindruckt vom Veränderungstempo in manchen Häusern. Und dann gibt es diejenigen, die vor lauter Druck im Tagesgeschäft kaum Zeit haben, während der Schicht aufs Klo zu gehen. Das Problem ist, dass die einen oft nicht einmal wissen, dass es die anderen gibt. Die Kommunikation zwischen Innovatoren, Entscheidern und Machern ist vielerorts ausbaufähig.

Und natürlich hat es noch andere Gründe, warum in Medienhäusern alles so langsam geht. In Redaktionen zum Beispiel ist Veränderung einerseits der Normalzustand, die Nachrichtenlage sieht zu jeder Stunde anders aus. Andererseits erfordert gerade dies größtmögliche Stabilität: Jeder weiß genau, was sie oder er in einer Breaking News Situation zu tun hat. Hier sind eingeübte Handgriffe gefragt, das kann man nicht heute so angehen und morgen so. Und jeder weiß: Es ist wahnsinnig schwer, antrainiertes Verhalten zu ändern – andere dazu zu bewegen, ist noch anspruchsvoller. Da genügen weder Ansagen von oben noch Handbücher, die im Zweifel niemand liest. Der Wandel gelingt nur, wenn die Sich-wandeln-Müssenden vom Sinn des Ganzen überzeugt sind, die Ressourcen und Werkzeuge dazu bekommen und den Umgang damit praktizieren. Das dauert.

Hinzu kommt die nach wie vor vielerorts recht eingeschliffene Trennung von Redaktion und Verlag. Diese führt dazu, dass auf der einen Seite Management-Kompetenzen unterentwickelt sind – man hat schließlich Journalismus gelernt – und auf der anderen oft das Verständnis für den Journalismus fehlt. Dessen Basis ist eben gerade nicht „move fast and break things“, wie Facebook das einst proklamierte. Journalismus heißt, Fakten zu checken und die Zwei-Quellen- und Vier-Augen-Prinzipien anzuwenden. Man geht nicht mit der Betaversion live, sondern erst, wenn alles stimmt. Denn was bei Fehlern als erstes bricht, ist das Vertrauen zum Publikum. Und darauf baut die Legitimität des gesamten Geschäfts. (Die Breakout-Gruppe zum Thema Vertrauen kam übrigens mangels Interesses nicht zustande.)

Außerdem lässt sich nicht alles, was Innovation genannt wird, ohne Verluste nachahmen. Nicht hinter jeder neuen Plattform verbirgt sich ein Geschäftsmodell. Und anders als das Creatoren-Dasein, zum Beispiel, ist Journalismus ein Team-Sport. Ja, man schätzt sie, die charismatischen Anchor-Männer und -Frauen, die Edelfedern und Star-Kommentatoren. Aber an starken investigativen Recherchen, aufwendigen Daten-Projekten oder aufklärenden Film- oder Audio-Formaten sind üblicherweise viele Hände beteiligt, und das muss so sein. Journalismus braucht Tiefe, Kontinuität und Verlässlichkeit und keine Sterne, die verglühen, sobald ihnen die Energie ausgeht.

Trotzdem gibt es natürlich ein paar Rezepte, um Veränderungen rascher voranzutreiben. Das wichtigste stammt aus Clayton Christensens Klassiker „The Innovators Dilemma“. Neue Produkte und Geschäftsmodelle lassen sich am besten in agilen, extra dafür gegründeten Organisationen austesten, die ohne den Ballast der alten Kultur durchstarten können. Der niederländisch-belgische Konzern Mediahuis hat zum Beispiel Spil News gegründet, eine Marke, in der Journalisten unter 25 Jahren Journalismus für GenZ entwickeln – ohne für eine der vielen etablierten Publikationen arbeiten zu müssen und dort von der herrschenden Kultur vereinnahmt zu werden. Die Unfähigkeit zur Innovation liege nicht an schlechtem Management, schrieb Christensen damals, sondern im Gegenteil an gutem Management: Organisationen und ihre sämtlichen Belohnungs- und Karrierestrukturen seien darauf getrimmt, die besonders wichtigen und lukrativen Kunden immer besser zu bedienen. Da werde schnell übersehen, welche Potenziale außerhalb davon schlummerten.  

Wirkungsvoll kann es außerdem sein, Neues in besonders willigen und innovationsbereiten Abteilungen auszuprobieren, um schnelle Erfolge zu produzieren. Die Chancen stehen gut, dass dann andere nachziehen wollen; jeder ist gerne bei den Gewinnern. Gebraucht wird dazu allerdings eine Strategie. Es muss klar sein, welche Zielgruppe man bedienen möchte, auf welche Kompetenzen man sich konzentrieren will – und was man künftig nicht mehr macht. In vielen Häusern werden neue Projekte neben alten Praktiken aufgebaut. Oft fehlt der Fokus. Am Ende nehmen sich Altes und Neues die Luft zum Atmen und alle sind erschöpft. Dazu gehört: Jeder im Haus muss wissen, wo die Reise hingeht. Das Was der Kommunikation ist genauso wichtig wie das Wie und das Wie oft. Führungskräfte müssen wieder und wieder öffentlich bekunden, dass sie es mit ihren Ansagen ernst meinen, sonst nimmt sie keiner ernst. 

Eine klare Strategie vorgeben heißt aber auch, Mitarbeitenden liebgewonnene oder zumindest eingeübte Praktiken wegzunehmen – und damit oft Anerkennung, Status und Privilegien. Auch das ist eine Führungsaufgabe, und die ist hart. Laut dem Reuters Trends-Report geben die befragten Führungskräfte zum Beispiel am häufigsten an, die Redaktion im KI-Zeitalter stärker auf exklusiven Journalismus einschwören zu wollen. In einer Umfrage ist das leicht angekreuzt. Was das im Alltag heißt, haben sich vermutlich nur wenige verdeutlicht. Der Chefredakteur einer norwegischen Medienmarke hatte auf einer Branchenkonferenz im November gesagt: Bei einer Analyse des eigenen Angebots hätten sich nur fünf Prozent einer Inhalte-Stichprobe als originärer Journalismus des Hauses erwiesen. Alles andere hätte also genauso gut eine KI produzieren können. Willkommen zur Fünf-Prozent-Challenge – die genaugenommen eine 95-Prozent-Challenge ist. Es gilt, einer Redaktion beizubringen, dass 95 Prozent ihres Journalismus nicht überlebensfähig sind.    

Will man Journalisten für neue Tools und Praktiken begeistern, beginnt man am besten mit solchen, die alltägliche Probleme lösen. Die Kollegen interessierten sich nicht für neue Tools, sie wollten Arbeitserleichterungen, sagte ein KI-Verantwortlicher eines großen Senders beim Innovation Forum. Wer glaubhaft vermitteln könne, dass Innovationen den Arbeitsalltag besser machen, habe gute Chancen, gehört zu werden. Deshalb gehören KI-Tools auch zu jener Art Innovation, die recht gute Chancen hat, bei Anwendern Abnehmer zu finden – solange es nur um mehr Arbeitseffizienz und Kreativität bei gewohnten Abläufen geht. Sind gänzlich neue Produkte und Prozesse gefragt, sieht das schon anders aus. Die Entwertung von Content – was viele Journalisten für ihr Kerngeschäft halten – ist ein Trend, der im KI-Zeitalter kaum aufzuhalten ist.

Zum Glück hat Journalismus mehr zu bieten als pure Inhalte – was auch der Grund für jene 38 Prozent sein dürfte, die sich im Trends-Report als Optimisten outeten. Glaubwürdigkeit, Zugehörigkeitsgefühl, Interessen-Repräsentation, ein von Ritualen geprägtes Konsumerlebnis voller Aha-Momente und Unterhaltung, all das empfinden Menschen, wenn sie zu Medienprodukten greifen. Und womöglich werden sie im Maschinen-Zeitalter auch immer häufiger eins erwarten: Menschlichkeit.      

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Januar 2026. 

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Die Creator-Economy ist männlich – für Redaktionen ist das eine Chance

In den Führungsetagen von Verlagen sind News Creator das neue große Ding: Ach könnte man doch nur ein paar dieser Newsfluencer an die eigene Marke binden, die junge Generation würde einen nicht länger ignorieren, hofft so manch ein Manager. Allerdings hat die Forschung eine unschöne Wahrheit zutage gefördert, die zum allgemeinen Diversity-Backlash passt: Die Creator-Sphäre ist eine Männerwelt. Ein Forscherteam des Reuters Institutes in Oxford hat Daten aus 24 Ländern danach ausgewertet, welche Influencer-Journalisten vom Publikum am häufigsten erwähnt wurden. Ergebnis: 85 Prozent von ihnen waren Männer. Dies betreffe vor allem jene Creator, die sich mit politischen Themen beschäftigten, so der Report: Dort sprächen männliche Hosts „oft mit anderen Männern in sehr große Mikrophone“. Macht die Creator-Economy gerade Jahrzehnte an Bemühungen um mehr weibliche Präsenz auf journalistischen Plattformen zunichte?

Fragt man das auf Bühnen einschlägiger Kongresse, erntet man betretenes Schweigen. Puh, nicht schon wieder dieses Problem – das atmet der Saal, das kann man spüren. Hatte man sich doch gerade über die Möglichkeit gefreut, mit Hilfe von Newsfluencern frecher, jünger, reichweitenstärker zu werden. Aber der Trend ist real. Während in den vergangenen zehn Jahren in den Redaktionsstuben immer mehr Frauen Verantwortung übernommen haben – mehr in der Fleißarbeit digitaler Transformation als beim Schlagabtausch auf großen Bühnen –, gilt dies nicht für journalistische Gründungen und Personenmarken. Es zeichnet sich ein Muster ab, das auch außerhalb der Medienbranche gilt: Wer als Frau gründet und Risikokapital sucht, treibt sich am besten auf den Feldern Mode, Lifestyle und Schönheit herum. Wenn es ernster wird, geht das Venture Capital weit überwiegend an Männer. Auch das ist ein Ärgernis, aber im Journalismus, der sich seit Jahren um mehr Vielfalt und bessere Repräsentation des Publikums bemüht, stehen hier kaum erreichte Erfolge auf dem Spiel.

Das kann man natürlich auf die Frauen schieben. „Hey, greift euch das Mikrophon, haltet eure Nase vor die Kamera, kann doch heute jede“, hört man schon den einen oder anderen sagen. Aber zur traurigen Realität gehört auch: Sobald Frauen laut, meinungsstark und bestimmt werden, ist der ihnen entgegenschlagende Widerstand mit dem Wort Gegenwind nur unzureichend beschrieben. Zwar haben es auch Männer nicht leicht, wenn sie es zum Beispiel als Investigativ-Reporter mit einflussreichen Gegnern aufnehmen. Vertritt allerdings eine Frau eine kontroverse Position, fühlen sich deutlich mehr Männer (und Frauen) dazu berechtigt, die Hass-Maschine anzuwerfen. Nach einem im Dezember veröffentlichten Report von UN Women haben Attacken gegen Journalistinnen und Aktivistinnen in den vergangenen fünf Jahren nicht nur online massiv zugenommen; etliche der Befragten wurden in der Folge auch im realen Leben bedroht. Viele Reporterinnen, Redakteurinnen und weibliche Creators haben schlicht nicht die Energie dafür, sich derart angreifbar zu machen.

Und der Ton wird rauer. Phil Chetwynd, AFPs Global News Editor berichtet, dass die Fakten-Checker der Agentur Berichte oft nicht mehr mit Namen zeichneten, um Attacken aus dem Weg zu gehen. Die größte britische Verlagsgruppe Reach hat deshalb schon vor vier Jahren die Rolle eines Online Safety Editors geschaffen. Rebecca Whittington hilft Kolleginnen und Kollegen dabei, mit digitalem Hass umzugehen. Am liebsten wird sie vorbeugend tätig: Wer zum Beispiel eine kontroverse Recherche veröffentlichen will, bereitet sich mit ihr gemeinsam auf mögliche Reaktionen vor. Es gehe dann darum, persönliche Informationen aus dem Netz zu entfernen, bevor potenzielle Angreifer diese ausnutzen könnten, sagte sie kürzlich auf dem Newsroom Summit der World Association of News Publishers (Wan-Ifra) in Kopenhagen.

Hier entsteht eine Dynamik, die nicht nur Journalisten, sondern allen Personen des öffentlichen Lebens zu schaffen macht. Einerseits heißt es: Willst du dein Publikum, deine Wähler oder deine Fans an dich binden, musst du authentisch sein. Das geht damit einher, sehr persönlich zu werden, sich verletzlich zu machen und zum Teil recht intime Details aus dem eigenen Leben preis zu geben. Wer sich jedoch derart exponiert, macht sich und seine Familie angreifbar. Nicht selten ziehen sich die Attackierten in der Folge aus dem digitalen Leben, manchmal sogar von öffentlichen Ämtern zurück. Wer die Creator-Economy feiert, sollte sich diese Risiken zumindest bewusst machen.

Aber diese Kolumne wäre nicht diese Kolumne, würde sie keinen konstruktiven Dreh finden. Denn so bedrückend das alles klingt: Für Verlage schlummert hier ungenutztes Potenzial. Sie können gezielt Creators an sich binden oder solche aufbauen, die sich ohne eine starke Institution im Rücken nur eingeschränkt an die Öffentlichkeit wagen. Vor allem Frauen haben womöglich weniger Hemmungen, sich zu exponieren, wenn sie wissen, dass ihnen im Notfall jemand zur Seite steht. Allerdings muss dann auch jemand reagieren, oder besser noch: präventiv tätig werden. Von der Reichweite seiner Personenmarken zu profitieren, um sie im Ernstfall alleine mit Trollen ringen zu lassen, das geht natürlich nicht. Sophia Smith Galer, britische Influencer-Journalistin, lernte aus einer von ihr selbst initiierten Studie, dass der größte Teil britischer Journalistinnen mit nennenswerter Präsenz auf TikTok, YouTube oder Insta vorher bereits innerhalb von Institutionen als TV-Host oder in ähnlich prominenten Positionen Follower aufgebaut hatte. Dadurch seien sie weniger angreifbar.

Was noch für die Einbindung von Redaktionen spricht: Nur ein verschwindend geringer Prozentsatz der Newsfluencer kann allein von seinem oder ihrem Geschäft leben. Und viele unterschätzen den Energiebedarf, der nötig ist, um tagein tagaus Videos, einen Newsletter oder Podcasts als Alleinunterhalter zu produzieren. Wenn man gesund bleibt, kann man das ein paar Jahre lang machen, aber die Erschöpfung kommt bestimmt. Und manch eine oder einer braucht womöglich auch aus erfreulichen Gründen eine Auszeit, zum Beispiel für Mutterschutz oder Vätermonate.  Der- oder diejenige, der dann von einer Organisation aufgefangen wird, mag im Vorteil sein.

Dazu gehört aber auch, dass sich Medienhäuser mit all diesen Dynamiken vertraut machen und entsprechende Infrastrukturen schaffen, bevor sie Creator aufbauen oder entsprechende Kooperationen eingehen. Da geht es um vertragsrechtliche Fragen aber auch um Unternehmenskultur. Als Creator werden nur diejenigen erfolgreich sein, die mit großer Freiheit agieren können. Ein paar Erfahrungen aus der Vergangenheit dürften vielen Redaktionen bei der Vorbereitung nutzen: Den Umgang mit fragilen Egos haben die meisten hinreichend trainiert.

Diese Kolumne erschien am 15. Dezember 2025 bei Medieninsider. 

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Binge Media statt Social Media: Wie Verlage darauf reagieren sollten

In die Reihe „Trends, die man als Medienmanager nicht verpassen sollte“, gehört auf jeden Fall der folgende: Die Ära der Sozialen Netzwerke könnte irgendwann vorbeigehen. Zahlen zufolge, die im Oktober 2025 von der Financial Times veröffentlicht wurden, ist die Anzahl der auf den entsprechenden Plattformen verbrachten Stunden in allen Altersgruppen seit 2022 rückläufig. Und während die FT noch schüchtern mit Fragezeichen titelte: „Haben wir den Höhepunkt von Social Media überschritten?“, legte sich The Atlantic wenig später mit etwas anderem Zungenschlag fest: „Das Zeitalter der Anti-Social Media ist da“.  

„Wie bitte?“, wird jetzt manch einer denken. Hatte man nicht gerade den letzten Widerständigen in der Geschäftsleitungsrunde davon überzeugt, dass sich die nachfolgenden Generationen nur an die Marke binden lassen, wenn man auch auf Insta, TikTok oder YouTube unterwegs ist? Und wenn das stimme, was hieße das für das mittlerweile leidlich eingeschwungene Social Media Team?

Nun gut, Eile ist in diesem Fall nicht geboten, eher strategisches Denken. Die von der FT präsentierten Zahlen zeigen schließlich auch, wie massiv der Anstieg der Social-Media-Nutzung in den vergangenen zehn Jahren war. Und auch der im Juni 2026 veröffentlichte Digital News Report hat dokumentiert: Erstmals kommt die Mehrheit der Weltbevölkerung über Social Media in Kontakt mit Nachrichten. Man ist also noch auf hohem Niveau. Außerdem bedeutet das noch lange nicht, dass die Menschen, vor allem die jungen, Medien wieder ganz altmodisch über die Website oder App konsumieren (nein, auch nicht in Print!). Aber die Entwicklung ist sichtbar, schlüssig und von mehreren Faktoren beeinflusst.

Zunächst einmal begünstigen die Geschäftsmodelle der Plattform-Konzerne den Trend weg von Social Media, auf denen die Nutzenden interagieren und teilen, hin zu etwas, das man „Binge Media“ nennen könnte. Die Algorithmen von TikTok oder YouTube versuchen, die Konsumenten so lange wie möglich auf ihren Plattformen zu halten, indem sie besonders populäre Inhalte priorisieren und personalisieren. Das Ergebnis – stundenlanges passives Bingen – erinnert ein bisschen an das Zeitalter des linearen Fernsehens, in dem manch einer kraftlos bis zum Testbild an der Glotze hing, weil keine andere Form der Freizeit- und Lebensgestaltung mehr Entspannung zu versprechen schien. Auch in Zukunft wird nicht alles „on demand“ und interaktiv sein sondern vieles, wie es immer schon war.  

Zweitens ist es mittlerweile nicht nur in repressiven Regimen zu den Nutzenden durchgedrungen, dass allzu große Offenherzigkeit auf Social Media unangenehme Konsequenzen haben kann – sei es bei der Job-Suche oder beim Grenzübertritt in Länder, in denen Regierungschefs gerne Jagd auf Kritiker machen. Je weniger man aktiv postet, um so geringer ist das Risiko, sich zur Angriffsfläche zu machen. Es ist nicht komplett abwegig, dass sich Menschen irgendwann wieder häufiger Briefe schicken oder persönlich treffen, wenn sie etwas Wichtiges zu besprechen haben.

Drittens tritt ein gewisser Überdruss zutage. In vielen Ländern machen sich Initiativen von Eltern, Lehrern und Politikern mittlerweile darüber Gedanken, was übermäßiger Social Media Konsum bei Kindern und Jugendlichen anrichtet. Einschränkungen wie Altersbegrenzungen sind zwar nicht überall durchzusetzen, aber zumindest ist eine laute Debatte darüber zu erwarten. Zumal viele junge Leute selbst kritisch mit ihrer eigenen Smartphone-Nutzung umgehen. Nach einer im September 2025 veröffentlichten Studie der Vodafone Stiftung würden die Hälfte der dafür befragten Jugendlichen Social Media gerne weniger nutzen, schafft es aber nicht. Die Jungen sind dabei von den Netzwerken oft genervter als ihre Eltern. Kein Wunder, denn wer am Tag auf 100 WhatsApp-Nachrichten antworten soll, kommt schneller an seine Grenzen als Ältere, die sich vielleicht über eine Handvoll digitale Kontaktaufnahmen pro Tag freuen.

Viertens wird Künstliche Intelligenz die Nutzung digitaler Kanäle in vielerlei Hinsicht verändern. Hierauf zielt Atlantic-Autor Damon Beres im oben erwähnten Stück ab, wenn er von „Anti-Social Media“ spricht. Die Hypothese: Menschen werden gerade in kritischen Situationen zunehmend lieber mit Bots interagieren statt mit Freunden und Familienmitgliedern, denn die KI geht sanfter und affirmativer mit ihnen um. Schon jetzt sei soziale Vereinsamung ein Thema, der stete Zugriff auf digitale „Gesprächspartner“ werde diesen Trend verstärken. Hinzu kommt die schlichte Masse an mit Hilfe von KI oder gänzlich automatisiert fabriziertem Content, die sich wiederum nur mit KI bewältigen lässt. Wenn der KI-Agent künftig das Netz nach Inhalten absucht, aus der er (sie? es?) automatisch attraktive, algorithmusgerechte Social Media Posts generiert, die wiederum von anderen KI-Agenten gelesen werden, spart das echten Menschen Arbeitszeit. Die sind dann aber auch raus aus dem Social Media Spiel. Dies dürfte sich vor allem auf beruflich genutzte Plattformen wie LinkedIn auswirken.   

Was heißt das für Medienhäuser? Zunächst einmal: wachsam bleiben. Nicht alles, was heute Trend ist, wird es morgen noch geben. Es ist deshalb zwingend, konsequent in die Kraft des eigenen Journalismus und der eigenen Marke zu investieren, um direkte Beziehungen zu den Nutzenden aufzubauen und zu halten. Nur so kann man nicht nur seine Fans, sondern auch gelegentliche und potenzielle Kunden mitnehmen, wenn die Begeisterung für eine Plattform bröckelt und es stattdessen anderswo weitergeht. Dazu gehört auch, das direkte Gespräch zu suchen und im Austausch zu bleiben. Medien haben nicht zuletzt eine gesellschaftliche Verantwortung. Sie müssen fürs Verbinden und Vernetzen von Menschen stehen, nicht fürs Vereinzeln.  

Es gilt zudem, Journalismus und Medienmarken im KI-Zeitalter sichtbar zu machen, was eine Herausforderung ist. Um in der Welt der Bots und KI-Zusammenfassungen durchzudringen, werden echte Menschen gebraucht, die Emotion und Nähe vermitteln, statt Authentizität und Empathie nur vorzutäuschen. Wie die wachsende Popularität von News-Creatorszeigt, werden Personenmarken wichtiger. Und beide, Menschen und Marken, müssen für das geradestehen, was sie tun. Wie die Intendantin des Schwedischen Fernsehens SVT, Anne Lagercrantz in einem Gespräch sagte: „Versuchen Sie mal, einen Konzern aus dem Silicon Valley und deren Algorithmen zur Rechenschaft zu ziehen. Wir sind hier, und wir übernehmen Verantwortung.“ „Wir sind hier“ heißt aber auch, dort aufzuschlagen, wo die Nutzenden sind. Es hilft also nicht, das Social Media Team muss noch eine ganze Weile ordentlich schuften.     

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 11. November 2025. 

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Diese Management-Klassiker sollte jeder Medienmacher kennen

Studierende nehmen es meist klaglos hin, dass man ihnen in die Jahre gekommene Quellen als Lesestoff aufdrückt. Und gar nicht mal so selten verwandelt sich im Laufe des Semesters Akzeptanz in Überraschung: Wie kann es sein, denken sie dann, dass Werke aus dem vergangenen Jahrhundert tatsächlich relevant für das KI-Zeitalter und die digitale Wirtschaft sind, obwohl keiner der Autoren die App Economy, agile Methoden oder den Begriff VUCA (kurz für volatility,uncertainty, complexity und ambiguity) kannte?

In der Medienbranche ist die Affinität zu akademischen Traktaten aus analoger Vorzeit allerdings noch deutlich geringer als in der Studentenschaft. Dabei hätten die Arbeiten von Management-Forschern wie Clayton Christensen, John Kotter oder CK Prahalad den heutigen Populationen der C-Etagen viel zu sagen.

Wer also auf Konferenz-Panels oder in Strategie-Sitzungen punkten möchte, könnte in einschlägigen Werken schon vorher finden, was Berater ihr oder ihm demnächst als Lösungen für die Herausforderungen der Branche teuer verkaufen möchten. (Natürlich kann man dazu KI-Tools befragen, aber die liefern bekanntermaßen umso besser, desto kundiger man sie promptet.) Wen also lohnt es sich zu kennen von den Eminenzen aus dem Management-Regal? Hier eine zweifellos ausbaufähige Liste:

Zunächst wäre da Clayton Christensen. 1997 erschien sein „The Innovator’s Dilemma“, das Standardwerk zur Theorie der Disruption. Wer jetzt das User Needs Modell als revolutionär feiert, hätte bei Christensen schon um einiges früher das Jobs to be done-Konzept entdecken können – erläutert hat er es 2012 für Nieman Reports mit speziellem Fokus auf die Medienbranche. Kurz gesagt: Produkte müssen vom Kunden-Bedürfnis her gedacht werden. Der früh verstorbene Großdenker der Harvard Business School hat dargelegt, warum gerade gute Manager disruptive Produkte und Technologien oft übersehen (weil sie sich zu stark auf ihre zahlungskräftigsten Kunden konzentrieren) und wie man sich am besten für die Zukunft wappnet (fürs Lernen planen, nicht für den Plan).  

Wer sich immer wieder darüber wundert, warum das mit der Transformation so ruckelt, könnte bei John Kotter fündig werden. In „Leading Change“ hat er dargelegt, welche acht Grundbedingungen gegeben sein müssen, um vom Plan zur Verwirklichung zu kommen. Man kann sich auch mit seinem Text „Why Transformation Efforts Fail“ (1995) begnügen – und dann die Umkehrschlüsse daraus ziehen. Natürlich gibt es diverse Change Theorien, aber Kotters acht Schritte – vom Schaffen von Dringlichkeit über die Koalition der Willigen bis hin zum Verankern einer neuen Kultur – lassen sich auf praktisch jeden Veränderungsprozess anwenden.  

In unseren Breiten nur in Fachkreisen bekannt ist CK Prahalad, ein ehemaliger Professor an der Universität Michigan, dem die Management-Forschung viel verdankt. Sein großes Thema – geprägt von seiner indischen Herkunft – war „achieving more with less“, mit weniger mehr erreichen. Statt von der Gegenwart auf die Zukunft zu schließen und dafür immer mehr Ressourcen zu fordern, müssten Unternehmen Techniken entwickeln, um eine mögliche Zukunft zu antizipieren und idealerweise mitzugestalten. Mit seinem Co-Autor Gary Hamel legte er das 1994 in dem Buch „Competing for the Future“ dar. Von Prahalad stammt auch das Konzept der dominant logic: In jedem Unternehmen, jeder Branche gebe es ungeschriebene Gesetze, nach denen die Geschäfte funktionieren – zumindest erzählt man es sich dort so. Diese Grundannahmen müssten sich Manager bewusst machen und jeweils in Frage stellen. Der Zusammenprall zwischen den Print- (Abo) und Digital- (kostenlos) Logiken, der Machtkämpfe in vielen Medienhäusern lange prägte, hätte sich damit leicht erklären lassen. Ebenso prallen die zwei Denkschulen aufeinander, die Journalismus entweder vom Nutzer her oder vom Journalisten her entwickeln. Wer die dominant logic der jeweils anderen Seite kennt, kommt gleich besser damit klar.  

Von Prahald, der 2010 starb, stammen zwei weitere Schlüsselkonzepte, die wertvoll für die Medienbranche hätten sein können – hätte man sie früher berücksichtigt. Zum einen war Co-Creation in Zusammenarbeit mit den Kunden für ihn ein sich abzeichnendes Paradigma der digitalen Welt – das erkannte er lange vor dem Aufstieg von TikTok und Co.. Firmen müssten dafür die Steuerung ein Stück weit abgeben, argumentierte er. Für den Journalismus ist es dabei entscheidend, Co-Creation nicht nur als Ausbeutung von Kundendaten zu verstehen, wie es viele Plattform-Konzerne tun, sondern die Nutzenden in die Produktentwicklung wirklich einzubeziehen. Zum anderen plädierte Prahalad dafür, die Menschen am unteren Ende der sozialen Pyramide ernst zu nehmen und als Marktteilnehmer zu ermächtigen. „The fortune at the bottom of the pyramid“ (2002) sollte jenen zu denken geben, die stets nur auf zahlungskräftige Kunden schielen („Die anderen abonnieren uns sowieso nicht“) und vergessen, dass sich Märkte mit kostengünstigen Produkten verbreitern lassen.

Wer bei dieser Liste einen Boys Club wittert – zweifellos blieben die großen Management-Forscher früher nicht weniger unter sich als die Objekte ihrer Untersuchungen –  der kann sich weiter Richtung Gegenwart bewegen. In Strategie-Fragen ist man vor allem bei Rita Gunther McGrath von der Columbia University gut aufgehoben. Einige Medien-Manager, die sich auf bewährten Geschäftsmodellen lange ausgeruht haben, hätten besser „The End of Competitive Advantage“ (2013) gelesen – eine Erinnerung daran, dass Wettbewerbsvorteile immer nur vorübergehend sind und man ein Gespür für Veränderungen im Branchen-Umfeld entwickeln sollte. 

Im Rätselraten darüber, ob mit KI bearbeitete Texte oder Produkte Transparenzhinweise benötigen, könnten die Arbeiten von Rachel Botsman zum Thema Vertrauen helfen. Sie argumentiert, dass komplette Transparenz auch Zweifel auslösen kann. Wer alles offenlegt, suggeriert womöglich, lieber keine Verantwortung für sein Handeln übernehmen zu wollen – soll der Nutzer doch selbst entscheiden. Vertrauen hingegen sei eine Abkürzung: Man vertraue einer Marke oder einer Person, um sich eben nicht mehr mit allen Einzelheiten befassen zu müssen. Will sagen: Wer seinen Kunden glaubwürdig versichert, immer nach bestem Wissen und Gewissen für Faktentreue und Authentizität zu sorgen, kann sich den einen oder anderen Label sparen.  

Chefredakteure und CEOs, die sich darüber wundern, warum plötzlich so auffällig viele Mitarbeitende von dannen ziehen und zur Konkurrenz wechseln, sind womöglich mit Amy Edmondson gut beraten. Die Lektüre ihres „The fearless organization“ lehrt einen, dass die erfolgreichsten Teams nicht etwa jene mit den meisten Stars sind, sondern diejenigen, in denen sich die Mitarbeitenden psychologisch sicher fühlen und deshalb zu Hochform auflaufen. Allerdings hätte man das auch wissen können, ohne Management-Literatur zu studieren.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Oktober 2025. 

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Vom Kaufhaus-Sterben lernen: Was der Fall der Washington Post lehrt

Die Washington Post kollabiert gerade, und das bewegt Menschen weit über die Medienbranche hinaus. Das liegt zum einen daran, dass in Washington selbst mehr ins Wanken geraten ist als eine von Pulitzer-Preis-Trägern nur so strotzende Institution, die einst einen Präsidenten zu Fall brachte – dank diverser Kino-Filme ist Watergate auch jüngeren Menschen ein Begriff. Zum anderen wirft die Kapitulation des Medienhauses, die man angesichts der Entlassungen von 300 Journalisten und dem Rückzug (oder Rauswurf) von Geschäftsführer Will Lewis kaum anders nennen kann, auch ein Schlaglicht auf den Zustand der Branche. In der neuen, sich gerade wieder rasant wandelnden Medienwelt ist niemand sicher, nicht einmal eine noch kürzlich so stolze Washington Post.

Dabei ist der Fall ebenso speziell wie verallgemeinerbar. Speziell, weil es sich hier nicht nur um den Niedergang eines Medienhauses handelt, sondern um den moralischen Niedergang der Person Jeff Bezos. Der Amazon-Gründer hatte die Post 2013 für 250 Millionen US-Dollar gekauft und trotz einiger Angebote an ihr festgehalten, seine Motivation dafür wurde nie ganz klar. Verallgemeinerbar ist er, weil hinter dem Absturz der Post einige Lehren stecken. Mit den Entlassungen geht eine inhaltliche Neuausrichtung einher, die man nicht mögen muss aber angesichts der Rahmenbedingungen verstehen kann.

Zunächst jedoch zum Speziellen. Es handelt sich um jenen Bezos, der noch unter der ersten Trump-Regierung den Post-Werbeslogan „Democracy dies in darkness“ abgenickt und dem damaligen, journalistisch hochdekorierten Chefredakteur Martin (Marty) Baron weitgehend freie Hand bei der Aufklärung aller von Washington ausgehenden Machenschaften gelassen hatte. Baron, der sich seit einiger Zeit auch öffentlich zutiefst enttäuscht über Bezos äußert, hat all das in seinem 2023 veröffentlichten Buch „Collision of Power“ ausführlichst beschrieben. Derselbe Bezos verfügte dann kurz vor den Präsidentschaftswahlen 2024, dass die Post dieses Mal keine Wahlempfehlung zu veröffentlichen habe. Angesichts des Timings wurde dies von vielen als Kniefall vor dem Kandidaten Donald Trump gewertet. Hunderttausende Leser kündigten daraufhin ihr Abo. Allein nach der Ankündigung berichtete die Redaktion von 250 000 Kündigungen, zehn Prozent der Digital-Abonnenten.

Bezos hat sich seitdem in die Reihe jener Tech-Bosse eingereiht, die sich der neuen Regierung nicht nur symbolisch, sondern auch in Taten angebiedert, man mag sagen unterworfen haben. Ob dies aus rein geschäftlichem oder womöglich gar ideologischem Kalkül geschieht, wird sich von Fall zu Fall unterscheiden. Man mag Bezos freundlich unterstellen, dass es ihm um sein Vermögen geht und nicht um einen von langer Hand vorbereiteten Coup, die Vierte Gewalt in der Hauptstadt auszuhebeln. Aber dass er den Meinungsteil kurz nach Trumps Amtsantritt in Richtung „persönliche Freiheiten und freie Märkte“ trimmen ließ, deutet auch einen inhaltlichen Kurswechsel an. Bei amerikanischen Blättern wird die Opinion Section nicht vom Chefredakteur geleitet, sondern von einem eigenständigen Editor, dieser, David Shipley, hatte daraufhin seinen Rücktritt eingereicht. Und hier hat das Spezielle auch etwas Allgemeines: Es ist ein nicht zu unterschätzendes Risiko, sich strukturell auf die moralische Integrität einer einzelnen Person zu verlassen, Milliardär oder nicht. (Dies gilt übrigens auch als Zwischenruf an alle, die in der Creator Economy die Zukunft des Journalismus sehen.) Anders gesagt: Das Geschäftsmodell „Milliardär kauft Zeitung“ kann funktionieren, solange dieser Milliardär seinen Werten treu bleibt.   

Wie anderswo reichlich beschrieben, hat das Management der Washington Post nun einen drastischen Sparkurs verordnet: Mehr als ein Drittel aller Reporter müssen gehen, Sport- und Literaturteil werden komplett eingestellt, die Auslandsberichterstattung abgebaut. Eine Ukraine-Korrespondentin erhielt ihre Kündigung auf Reportage in Kiew. Auch jene Tech-Journalistin muss das Haus verlassen, die für die Amazon-Berichterstattung zuständig war. Der neue Fokus soll auf der Innen- und Sicherheitspolitik liegen. Es geht zurück zu den Wurzeln in Washington.

Dass sich Journalisten davon weltweit in ihrem Innersten getroffen fühlen, ist erwartbar. Man betrauert den Rückzug vom gefeierten, gut ausgestatteten Konkurrenten der New York Times zum Washingtoner Käseblatt. Einmal mehr verschwinden attraktive Job-Möglichkeiten. Sport-Reporter fühlen sich angezählt – nicht wenige Top-Journalisten haben ihre Karriere am Spielfeldrand begonnen. Und auch jene, die vom Auslandskorrespondenten-Job träumen oder als solche arbeiten, zucken wieder einmal zusammen. Schon seit langem ist offensichtlich, dass für diese Art Reporter in einer global und digital vernetzten Welt weniger Bedarf besteht als zu Zeiten, wo ein paar eigene Augen vor Ort für Häuser mit journalistischer Reputation existentiell waren.

Man kann die Rückbesinnung der WaPo auf einen wesentlichen Kern allerdings auch als einen überfälligen Schritt interpretieren. In einer Informations- und Kommunikationswelt, in der Inhalte zunehmend durch KI-Suche zutage gefördert werden, muss jedes Medienhaus seinen speziellen Platz suchen, sich unverzichtbar und unverwechselbar machen. Was Warenhäuser bereits seit Jahrzehnten erleben, kommt jetzt auch in der Medienbranche an: Das Konzept Vollsortimenter funktioniert nicht mehr. Sich alleine auf eine ruhmreiche Vergangenheit, eine starke Marke und brillante Journalisten zu verlassen, reicht nicht. Hier hat die Washington Post recht spät (re)agiert. Aber immerhin tut sie es. Viele Häuser, in denen weniger streng gerechnet wird, haben diesen schmerzlichen Prozess noch vor sich. Dort, wo der Umbau zu lange hinausgezögert wird, dürfte irgendwann nichts mehr zu retten sein. Die Medienbranche wird noch eine Karstadts sehen. 

Schon hört man die Kritiker rufen: „Aber die New York Times …“ Ja, in derselben Woche, in der die Washington Post ihren Schrumpfkurs bekannt gab, verkündete die Konkurrenz aus New York starke Zahlen. Aber das Management dort hat einiges richtig gemacht, das ihr nun in einer Winner-takes-all Wirtschaft zugutekommt. Anders als die Washington Posthat sie sich nicht nur auf ihren starken Journalismus verlassen. Es ist eine für Journalisten schmerzhafte Wahrheit, dass der Stoff, für den sie zuweilen ihr Leben riskieren, nur ein Bestandteil eines Pakets ist, für das Menschen bereit sind zu zahlen. Millionen Menschen abonnieren heute die NYT nicht (nur) wegen des preisgekrönten Journalismus, sondern wegen der Kochrezepte, Rätsel und Produkt-Tests. Mit einer klugen Internationalisierungs-Strategie in Form von günstigen Abos für Kunden außerhalb der USA hat sie es früher als die Konkurrenz verstanden, sich weltweit Loyalität aufzubauen. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie: Im Handel hat Amazon als verbliebener Vollsortimenter unzählige andere aus dem Markt gedrängt. In ähnlicher Weise wird die New York Times von gebildeten Schichten weltweit als das Powerhouse der Medien-Kompetenz geschätzt, das einem nebenbei noch beim Kochen hilft. Man braucht keinen zweiten Global Player, der nun auch noch das Pech hat, im Namen mit einer unzuverlässigen Weltmacht und ihren Vasallen assoziiert zu werden. 

Allerdings wächst nicht nur die Times. Angesichts der Krise bei der Washington Post hat Charlotte Tobitt, Journalistin der britischen Press Gazette, die Digital-Strategien von fünf erfolgreichen amerikanische Medienunternehmen beleuchtet. Allen ist gemeinsam, dass sie sich auch auf Feldern jenseits des puren Journalismus etabliert haben, seien es die Entwicklung spezieller digitaler Produkte oder Events. Wachstum ist also möglich. Nur bedarf es einer Strategie, die über den Nachrichtenjournalismus hinausgeht.

Es ist ein offenes Geheimnis, dass starke Investigativ-Geschichten, wie sie den Ruf der Post begründet haben, zwar der Image-Pflege nutzen. Weil sie teuer zu produzieren sind, können sich die meisten Häuser allerdings nur wenige davon leisten. Wer loyale Medien-Nutzer heranziehen will, muss diese aber möglichst oft und lange auf die eigenen Seiten bekommen. Das gelingt mit Inhalten besser, die mehr mit dem Leben des speziellen Zielpublikums zu tun haben. Die Datenanalysten in vielen Redaktionen wissen: Der Journalismus, der die Preise gewinnt, ist oft nicht der, der beim Publikum punktet – und andersherum.

Im Falle der Washington Post hatte das Konzept investigative Stärke in den ersten Trump Jahren sogar gezogen: Die vielen Trump-Kritiker in der Hauptstadt wurden bestens bedient. Während der Präsidentschaft Joe Bidens lockerte sich aber die Verbindung zu dieser Leserschaft. Viele wussten nicht mehr, warum sie ausgerechnet die Post abonnieren sollten. Gleichzeitig hatten erfolgreiche Digital-Gründungen wie Politico der Zeitung ihr das Alleinstellungsmerkmal als Washington-Insider streitig gemacht. Man musste die Post nicht mehr abonnieren, um über die Ereignisse innerhalb des Beltways informiert zu sein. Laut den offiziellen Verlautbarungen will sich die Post dieses Terrain nun zurückerobern.

Im KI-Zeitalter muss sich jedes Haus zudem überlegen, auf welchem Feld man künftig mitspielen will. So verständlich die Empörung über die Einstellung des Sportteils ist: Ergebnisberichterstattung oder kleinteilige Reports über die Erfolge und Misserfolge verschiedener Mannschaften lassen sich getrost der KI überlassen. So spielt die BBC zum Beispiel im Regionalsport bereits erfolgreich KI automatisierte Audio-Kommentare aus – dies sogar in lokalen Dialekten. Sportberichterstattung wird sich in der Zukunft eher auf Persönlichkeiten, den Bereich Lifestyle und gut erzählte Stories fokussieren müssen. Die New York Times hatte übrigens auch da vorgelegt, in dem sie 2022 die entsprechend aufgestellte Medien-Marke The Athletic übernommen hatte – für mehr als den doppelten Preis, den Bezos einst für die Post bezahlt hatte.  

Auch für andere Felder der Berichterstattung wird sich herauskristallisieren: Einfach nur dabei zu sein, reicht nicht mehr. Wer international berichtet, muss das besser oder anders machen als die New York Times, zum Beispiel mit Blick auf ein gezieltes Publikum. Wer Bücher empfiehlt, braucht darum herum eine starke Community oder Personen-Marken mit extrem hoher Glaubwürdigkeit. Wer Service- oder Erklär-Journalismus anbietet, sollte den ChatGPT-Test machen: Er muss das Niveau von Chatbots deutlich übertreffen. Medienmarken haben eine gute Chance, sich in der Flut der künstlich generierten Inhalte zu behaupten, wenn sie ihr Profil schärfen und mit starken Inhalten oder Persönlichkeiten Glaubwürdigkeit aufbauen und pflegen.

Dazu reicht es übrigens nicht, was der kommissarisch eingesetzte Post-Geschäftsführer und vormalige Finanzchef Jeff D‘Onofrio nach dem Rückzug von Lewis erklärte. Man wolle auf der Basis von Daten entscheiden, welche Bedürfnisse die Kunden hätten, sagte er. Daten sind tatsächlich unverzichtbar, um das Angebot zu steuern und zu justieren. Noch wichtiger sind allerdings Werte. Das gilt insbesondere für Medienhäuser, die der Demokratie verpflichtet sind, wie es die Washington Post es lange war. Wer sein Werteversprechen an die Kunden verrät, muss sich nicht wundern, wenn seine Community implodiert. Die Zukunft des Journalismus baut auf vertrauensvolle, loyale Beziehungen. Vor der Washington Post liegt ein langer, harter Weg.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 10. Februar 2026. 

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Endlich mal vorne: Warum Europas Medienhäuser die Amerikaner in Sachen KI abhängen

In Europa neigt man dazu, den eigenen Beitrag zum weltweiten technologischen Fortschritt eher verschämt zu kommentieren. Büro- statt Garagen-Geist, Brüssel statt Silicon Valley, Verbot statt Versuch, so etwa geht das mit der Selbst-Geißelung. Aber Achtung: Was das Feld Künstliche Intelligenz und Journalismus angeht, ist so ein Understatement nicht angebracht. Schon seit geraumer Zeit schauen KI-Spezialisten aus amerikanischen Medienhäusern mit gewissem Neid Richtung Europa, speziell nach Skandinavien. Was Anwendungen von KI im Journalismus angehe, sei man hier deutlich weiter und offener als im Land von Open AI und Google, grummelten US-Experten schon beim Nordic AI in Media Summit im April in Kopenhagen. Den von schwedischen und dänischen Initiatoren ins Leben gerufenen Gipfel kann man getrost als führendes Event zum Thema Medien und KI deklarieren.

Auch ein kürzlich vom Nieman Lab der Harvard University veröffentlichtes Feature über KI-Verifizierungs-Tools nennt überwiegend europäische Anwender; die dpa kommt prominent darin vor. Und wie zur Bestätigung ist die Craig Newmark Graduate School of Journalism an der City University New York nun eine Partnerschaft mit Nordic AI Journalism eingegangen. Geschäftsführerin Marie Gilot begründet das auf Nachfrage so: Die nordeuropäischen Medienhäuser seien nicht nur offener, sie blickten stärker auf die Möglichkeiten von KI für den Journalismus. Sie hätten früher als andere KI-Tools für interne und externe Anwendungen gebaut und bereits viele Erfahrungen damit. Bei solchen Komplimenten fühlt man sich gleich ein bisschen nordischer. Auch im EBU News Report Leading Newsrooms in the Age of Generative AI sind viele Beispiele aus Europa zusammengetragen.

Aus diesen zunächst erfreulichen Botschaften kann man zwei sehr unterschiedliche Schlüsse ziehen. Der eine wäre: Nach dem kräftezehrenden Weg vom Print zum Online-Journalismus sind die Europäer dieses Mal ganz wach. Sie wollen die Chancen des technologischen Wandels nicht noch einmal verpassen und gehen das Thema KI beherzt an. Ziel ist es den Journalismus besser und zugänglicher zu machen und, wer wollte es Verlagsmanagern verübeln, hoffentlich Kosten zu sparen. Die zweite Lesart wäre weniger bestärkend: Die Europäer sind naiv. Ohne Not machen sie sich noch stärker von Dritt-Plattformen abhängig, die Nutznießer sitzen weitgehend im Silicon Valley. Sie geben bereitwillig und im großen Stil Copyright und damit die Chance auf, ihre Inhalte teuer an die Tech-Konzerne zu verkaufen. Sie riskieren das Vertrauen des Publikums in ihren Journalismus und füttern eine Maschinerie mit dem Potential, zu den größten Strom-, Wasser- und Rohstoff-Fressern zu werden.

Tatsächlich ist an beiden Interpretationen etwas dran. Die Europäer sind tatsächlich vergleichsweise erfahren im Testen von KI-Tools für den Redaktionsalltag und in journalistischen Produkten, und das liegt nicht nur an schlechten Erfahrungen mit Trägheit. Sie haben einiges zu gewinnen – und viel zu verlieren. Während kommerzielle Verlage sich von KI vor allem mehr Effizienz versprechen und darauf hoffen, mit stärkerer Personalisierung mehr Abonnenten gewinnen und halten zu können, steht bei den öffentlich-rechtlichen Anbietern das Ansinnen im Mittelpunkt, den Journalismus im weiten Sinne barrierefrei und damit auftragsgemäß für alle zugänglich zu machen. Wenn KI-Tools dabei helfen, künftig mühelos zwischen Formaten zu wechseln und trockene Stoffe zu veranschaulichen, könnte jeder Nutzer Inhalte nach seinen Bedürfnissen abrufen. Der Bayerische Rundfunk, mit Chief AI Officer Uli Köppen ein KI-Vorreiter unter den öffentlich-rechtlichen Medien in Europa, nutzt die Technologie zum Beispiel unter anderem zum Moderieren von Online-Kommentaren – Auftrag: demokratische Debatte – und zur Regionalisierung – Auftrag: in die Fläche gehen.

Die europäischen Medienhäuser haben aber auch allen Grund, früh und ausführlich zu testen und damit Schwächen zu entdecken und auszumerzen. Denn für alle steht ihr größtes Kapital auf dem Spiel: das Vertrauen ihres Publikums (oder im Fall von dpa das ihrer Kunden). Falsche Informationen, verursacht durch KI-immanente Halluzinationen oder KI-Agenten, die Fakten verquirlen und verdrehen, rühren direkt an der Glaubwürdigkeit der Medien. Gerade die öffentlich-rechtlichen Anbieter können es sich nicht leisten, Zweifel an ihrer Existenzberechtigung aufkommen zu lassen. Deshalb wird hier besonders penibel getestet, wie sich die Faktentreue erhalten und womöglich stärken lässt (auch Journalisten machen Fehler). Eine BBC-Studie hatte in diesem Jahr ergeben, dass jedes zweite von externen KI-Assistenten erstellte Nachrichtenstück BBC Informationen nicht akkurat wiedergibt. Medienmarken anderer Länder haben ähnliche Erfahrungen gemacht.

In den USA liegen die Dinge etwas anders. Zunächst einmal haben dort mächtige Häuser wie die New York Times Open AI wegen Copyright Verstößen verklagt. Im Moment laufen landesweit etwa 40 Klagen, der Anbieter Anthropic einigte sich Anfang September mit einigen Verlagen und Autoren auf einen Vergleich in Höhe von 1,5 Milliarden Dollar. In Europa ist mit gerichtlichen Auseinandersetzungen in der Regel nicht so viel zu holen wie in Amerika, weshalb man hier womöglich einen weniger konfrontativen Weg eingeschlagen hat. Zudem scheint das Thema KI auf der anderen Seite des Atlantiks in den Zündstoff für politische Polarisierung eingeflossen zu sein. Sprich: Wer KI begrüßt, steht für ungebremsten Fortschritt und damit für den Geist des Silicon Valley, das sich bekanntermaßen zumindest in der Außenwirkung auf die Seite der Trump-Regierung geschlagen hat. Wer eher demokratisch denkt und wählt, nimmt womöglich eine eher technikkritische Haltung ein. Das Thema hat somit Potential, die Gesellschaft weiter zu spalten.

Ein derartiger ideologischer Ballast beschwert die europäische Debatte nicht, hier darf man weiterhin pragmatisch sein. Hinzu kommt, dass die Europäer zunehmend darum kämpfen, in Sachen Tech auf eigenen Füßen zu stehen. Digitale Souveränität ist das Ziel. Ein jüngster Ausdruck davon ist die Initiative europäischer Banken, mit dem Zahlungstool Wero eine Paypal-Alternative zu schaffen. Eine Verweigerungshaltung stünde solchen Bemühungen entgegen. Aus hiesiger Perspektive war es eher Naivität, sich von US-Konzernen mit allerlei digitalen Segnungen überrollen zu lassen.

Dass die Skandinavier in Sachen KI und Medien in den Lead gehen, verwundert nicht. Tatsächlich ist das schwedische Spotify der einzige europäische Anbieter, der es mit den Großen der Plattform-Wirtschaft in Sachen Einfluss und Endkundennähe aufnehmen kann. Ganz vorne bei der Nordic AI Journalism Initiative spielen auch Kollegen der dänischen Mediengruppe JP Politiken mit, deren CEO Stig Orskov vom kommenden Jahr an die World Association of News Publishers anführen wird.

Künstliche Intelligenz wird die Informations-, Kommunikations-, Bildungs- und damit die Medienlandschaft tiefgreifend verändern und uns alle herausfordern – unter anderem unsere Analysefähigkeit und Kreativität. Um diese Veränderungen mitgestalten zu können, muss man sie verstehen. Und damit verbindet sich die harte Arbeit des Testens, Anpassens, Implementierens und Evaluierens. Je früher Medienhäuser herausfinden, welche Stärken der Mensch in dieser neuen Welt ausspielen kann und muss, umso mehr dient das dem Journalismus. KI ist nichts für Feiglinge. Dass die Europäer dieses Mal mutig zugepackt haben, sollte einen freuen.                              

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 22. September 2025. Aktuelle Kolumnen kann man dort mit einem Abo lesen. 

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Raus aus der Community-Blase: Es geht ums Zusammenraufen

Wer in einschlägigen Foren zur Zukunft des Journalismus unterwegs ist, kann leicht den Eindruck gewinnen, dass die Sache ganz einfach ist: Man müsse nur endlich selbst die Klappe halten, seinen „Communities“ zuhören und für diese Inhalte und Produkte entwickeln, dann sei das Ganze eine – wie man in Bayern so schön sagt – „gmahde Wiesn“ (Hochdeutsch: gemähte Wiese, also eine sichere Sache). Dies proklamieren ergraute Großdenker wie Jeff Jarvis genauso wie diejenigen, die sich in der Diversity-Bubble der Branche einen Namen gemacht haben.

Zunächst einmal: An der Vernachlässigungs-Hypothese ist etwas dran. Im Auftrag der BBC hatte ein Autoren-Team um Shirish Kulkami für die Studie News for Allrecherchiert, wie sich marginalisierte Gruppen von dem öffentlich-rechtlichen Sender beachtet und betreut fühlen. Das Ergebnis: so gut wie gar nicht. Kulkami sagt deshalb, er lehne den Ausdruck News Avoidance komplett ab. Viele „Communities“ fänden im Journalismus einfach nicht das, was sie bräuchten.

Das Thema Nachrichtenvermeidung wurde in den vergangenen Jahren vom Reuters Institute aus Oxford dermaßen popularisiert, dass es sogar in Redaktionen ein Begriff geworden ist, die normalerweise mit Erkenntnissen aus der Forschung das Gleiche tun: sie vermeiden. Doch wenn die Kunden wegbleiben, liest man sogar mal Studien. Und siehe da: Laut dem jüngsten Digital News Report machen ungefähr 40 Prozent der Nutzer dann und wann einen Bogen um das journalistische Geschehen. Zu deprimierend, zu viel – oder eben nicht relevant genug für das eigene Leben, lauten die Begründungen. Das bedeutet für Redaktionen: Diese Menschen bestellen womöglich demnächst ihr Abo ab, oder sie sind gar nicht erst für ein solches zu erwärmen. Ein stärkerer Fokus auf seine Zielgruppen – oder „Communities“ (im Marketing-Sprech beliebt) – soll es deshalb richten.

Ach, wenn es doch nur so einfach wäre. Denn das Rezept ist ja nicht neu. Tatsächlich bedient Journalismus schon immer Communities – vor allem derjenige, der sich Qualitätsjournalismus nennt. Nur haben vor allem die Abo-Medien schon immer eine recht kleine Gruppe der Gesellschaft angesteuert. Sie wenden sich weitgehend an besser ausgebildete Menschen oder soziale Aufsteiger-Haushalte, bei denen es früher zum Standard gehörte, wenigstens die Lokalzeitung, als Bildungsbürger auch ein überregionales Medium zu abonnieren. Es traf sich gut, dass dies auch die kaufkräftigen Schichten waren, und so lebte man jahrzehntelang formidabel vom Anzeigengeschäft. An Gruppen, denen es an finanziellen Mitteln, Sprachkenntnissen und Identifikationsfiguren in der Berichterstattung mangelte, ging der Journalismus dagegen schon immer weitgehend vorbei.

Jetzt allerdings wird überall verzweifelt nach zahlender oder zumindest wohlwollender Kundschaft gesucht; die öffentlich-rechtlichen Medien fürchten um politische Unterstützung, wenn Menschen sie als nicht besonders relevant einstufen. Folglich erinnert man sich auf Journalisten-Konferenzen gerne gegenseitig daran, endlich den Communities zuhören zu müssen, statt besserwisserisch nur die durchaus community-taugliche Gruppe der Besserwisser zu bedienen. Das klingt kuschelig nach Inklusivität und Menschenfreundlichkeit, hat aber einen knallharten Business-Hintergrund. Denn die Erfinder des Community-Begriffs sitzen ja nicht in Redaktionsräumen. Ins Geschäft gebracht haben das Konzept die Social-Media-Konzerne, die um „communities of interests“ ihre Geschäftsmodelle gebaut haben. Auf der Suche nach maximaler Ausbeute fördern sie das Bilden von Gruppen und steuern diese gezielt mit Werbung an – vom Konsumprodukt über das dubiose Bildungsangebot bis hin zu Pamphleten politischer Parteien.

Nun ist es grundsätzlich richtig, wenn Journalismus sich bei den Tech-Konzernen etwas abschaut und nutzerorientiert arbeitet. Man kann den Gewinn-Maximierern schließlich etwas entgegensetzen: Aufklärung, Erklärung, Blicke dorthin, wo der Bürger im Alltag selten oder nie vorbeikommt. Idealerweise verstehen sich Journalisten schließlich als Demokratie-Maximierer. Beim Orientieren an Communities tritt allerdings ein Effekt ein, den der Journalismus-Professor Charlie Beckett von der London School of Economics in einem Gespräch so beschrieben hat: „Die Medien werden ihren Nutzern immer ähnlicher.“  Der Londoner Telegraph oder die Times wüssten zum Beispiel, dass ihr (zahlungsbereites) Publikum eher in den älteren Jahrgängen zu finden ist. Die Folge sei eine endlose Zahl an Beiträgen zu sich ähnelnden Themen, wie Gesundheit und Fitness im Alter, Partnerschaft und Sex im Alter, Geldverdienen und -ausgeben im Alter. Mit Blick auf andere Gruppen schienen die Marken aufgegeben zu haben, so Beckett.

Eine Bedingung für eine gesunde Demokratie ist es allerdings, Menschen aus ihren Wohlfühl-Räumen und Community-Blasen abzuholen und es ihnen manchmal ungemütlich zu machen. Denn Veränderung entsteht nur bei entsprechendem Druck. Anders ausgedrückt: In der Demokratie muss man sich zusammenraufen, es hilft nichts, nur zusammen zu raufen. In einem Informationsraum, in dem alles nach Bedürfnissen, Interessen, politischen Einstellungen und Alterskohorten sortiert ist, finden diese wichtigen Prozess nicht statt. Es sollte Medien also vor allem an Formaten gelegen sein, die Gruppenbildung (Communities) durchbrechen. Die Öffentlich-Rechtlichen haben hier nicht nur wegen ihres Mandats eine besondere Verantwortung, denn sie müssen nicht in den immer gleichen Zielgruppen nach Abonnenten fischen.

Das KI-Zeitalter dürfte die Community-Bildung allerdings eher verschärfen. Aus den vielfältigen nun technisch darstellbaren Möglichkeiten, den Kunden in Chat- und anderen Formaten individuell zu begegnen, ist es nicht mehr weit zum „Audience of one“, dem komplett vereinzelten Nachrichten-Erlebnis. Und natürlich kann man mit KI beliebige Versionen des gleichen Inhalts anbieten. Auf Knopfdruck entstehen dann aus einer News praktisch gleichzeitig der Text für die 50-Jährige und das Kurzvideo für den 15-Jährigen. Mit so einem technischen Filter zwischen Inhalt und Empfänger erreicht man potenziell mehr Nutzende, was zunächst ein hehres Ziel ist. Aber, so gibt es Laura Ellis von der BBC im Report Leading Newsrooms in the Age of Generative AI zu Bedenken: Womöglich verlieren Redaktionen dann noch schneller den direkten Kontakt zu ihren Nutzern. „Dann hat man niemanden mehr, der die Sprache der Zielgruppe versteht oder gar spricht.“

Übrigens bedient der Journalismus der Stunde zwei Communities weit überproportional. Die eine ist die politische Blase, die vom Streit mit dem Gegner lebt – was leicht den Eindruck erweckt, dass alles im Land im Argen liegt. Und die zweite ist die Bubble der Journalisten. Denn bei genauer Betrachtung wird Vieles nur berichtet, um die Kollegen von der Konkurrenz (und den Chefredakteur) mit immer neuen Volten und Scoops zu beeindrucken. Nur so lassen sich endlose Schleifen um Themen erklären, bei denen ein Großteil der Bevölkerung längst abgeschaltet hat. Von einem bisschen mehr Offenheit für die Interessen anderer Communities würde das allgemeine journalistische Angebot sehr profitieren.  

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 11. August 2025. Aktuelle Kolumnen dort kann man mit einem Abo lesen. 

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Von Nachrichten-Junkies bis Journalismus-Gourmets: Wie Medien verschiedene Bezahl-Typen bedienen können

In der alten Print-Welt ging Abo-Verkauf so: Erstens, man wartete auf die Postkarten derjenigen, die alt und selbständig genug wurden, um mit der Medienmarke ihres Vertrauens eine feste Bindung einzugehen. Zweitens, man schickte Drückerkolonnen in die Fußgängerzone. Drittens,  man versprach die Dreingabe einer Bohrmaschine/Gartenliege/Stereoanlage, wenn der Kunde einem dazu ein Abo abnahm – dessen Kündigung er dann hoffentlich vergaß. Als die Verlage sich endlich zum Anpreisen von Digital-Abos durchrangen, stifteten die Vertriebler mit unterschiedlichen Preis-Paketen oft so viel Verwirrung, dass viele Kunden schnell die Website schlossen aus Sorge, bei unbedachten Klicks in einem Abo-Gefängnis zu landen. Dabei gäbe es – so attestiert es auch der diesjährige Digital News Report – durchaus Möglichkeiten, mehr Leser zum Zahlen zu bewegen. Nur müssten sich Verlagsmanager dazu mehr mit den Bedürfnissen der Kunden statt mit denen ihrer Arbeitgeber beschäftigen – ähnlich wie viele Redaktionen dies mittlerweile mit „user needs“-Modellen tun.

Denn Konsumenten erwarten höchst Unterschiedliches, und ihr Verhalten variiert quer durch die Produktlandschaft. Diese Tatsache dürfte sich in der dank Daten stets personalisierter werdenden Welt des Marketings zwar herumgesprochen haben. Ausgeschöpft werden die Möglichkeiten differenzierter Preise aber selten, wie auf dem „Pricing Summit“ 2025 der Beratungsfirma Accenture deutlich wurde. Viel zu häufig werde angenommen, alle Menschen seien Schnäppchenjäger, sagt Florian Bauer, dessen Pricing-Beratung Vocatus 2024 von Accenture übernommen wurde. Dabei interessieren Sonderangebote manche Menschen keineswegs – wenn sie zum Beispiel ein Produkt unbedingt haben wollen, ihnen Fairness wichtig ist oder sie zu faul dazu sind, stets nach dem besten Deal zu fahnden. Bauer, der an der TU München als Honorarprofessor Behavioral Pricing lehrt, hat mit seinen Kollegen ein an die Verhaltensökonomie angelehntes Kunden-Raster entwickelt, das zwischen fünf verschiedenen Käufer-Typen differenziert: besagte Schnäppchenjäger, Preisbereite, Risiko-Aversive, Gewohnheitskäufer und Gleichgültige. Zeit also, das mal für die Medienbranche zu deklinieren, wo es mindestens folgende Nutzergruppen gibt:           

Die Nachrichten-Junkies: Sie können medial gar nicht genug bekommen. Ihnen sind Informationen aus vielfältigen Quellen wichtig. Früher erkannte man sie daran, dass sie direkt von der Zeitung am Frühstückstisch zum Autoradio wechselten, in der Arbeit bei Spiegel Online vorbeischauten und den Abend erst beendeten, wenn Uli Wickert bei den Tagesthemen eine „geruhsame Nacht“ gewünscht hatte. Heute würden sie – zusätzlich zu den Öffentlich-Rechtlichen – gerne die Lokalzeitung, das Beste aus drei Überregionalen und dazu noch mindestens die New York Times lesen – wenn das nicht alles Geld und Zeit kosten würde. Für diese Typen wäre das von den Verlagen so verschmähte „Spotify for News“ ein Traum. Nachteil: Der Anteil der Binge-Konsumenten ist relativ klein. Bislang war deshalb noch kein Anbieter wirtschaftlich erfolgreich mit solchen Modellen, und KI macht sie zusätzlich angreifbar. Künftig beauftragen die Junkies nämlich den KI-Agenten damit, profilgerecht das Beste der Marken X,Y und Z zusammenzusammeln. Hier können die Verlage weniger im Pricing als beim Verhandeln mit den Tech Konzernen punkten. Es geht darum, sich originäre Inhalte möglichst hoch vergüten zu lassen. 

Die Journalismus-Gourmets: Sie lieben tollen Journalismus in jedem Format und sind grundsätzlich bereit, dafür zu zahlen – wenn sie das spezielle Stück überzeugt. Wenn die Podcasts extra kosten, dann ist das eben so. Sie brauchen keine Gartenliege als Lockvogelgeschenk, wirklich nicht. Tatsächlich mögen sie sich überhaupt nicht binden. Sie mögen kein Zeug ansammeln, das sie nicht brauchen, lassen sich deshalb zum Beispiel von Telekom-Akquise-Anrufern keine zusätzlichen Datenpakete aufschwatzen. „Es gibt ein wachsendes Segment an Kunden, das es hasst, Abos abzuschließen“, sagt Bauer. Es gelte, solchen Menschen Angebote zu machen, die der Zehnerkarte im Fitnessstudio gleichen. Da kann der einzelne Besuch ruhig teuer sein, aber solche Kunden zahlen gerne dafür, wählen zu können. 

Die Gemeinschafts-Buddies: Sie gehören zu einer Community, wie das im Marketing-Sprech heißt. Und dieses Gefühl der Zugehörigkeit und Identifikation lassen sie sich gerne etwas kosten. Entweder mögen sie Publikationen zu einem speziellen Interessengebiet oder solche, mit deren Autoren sie weitgehend auf einer politischen Linie liegen. Diese Vorliebe teilen sie mit Gleichgesinnten, man empfiehlt sich gerne dieselben Autoren. Die Gemeinschafts-Buddies zahlen in der Regel gerne für ein Abo, womöglich sogar eine „Mitgliedschaft“. Bei besonders starker politischer Identifikation mit der Marke lassen sich sogar Modelle wie „zahle, was du kannst“, Solidaritäts-Abos oder Abo-Spenden verkaufen. So erzählte Guardian-Geschäftsführerin Anna Bateson einmal, Kunden zahlten häufig für die Publikation mit der Begründung, anderen Nutzern kostenfrei die gute Klimaberichterstattung zugänglich zu machen. Die Marke Media Pioneer vermarktete ihren Fans erfolgreich „lebenslange Abos“. Für die Verlage sind Gemeinschafts-Buddies ein Traum, gerne hätten sie mehr davon. Viele bauen ihre Angebote deshalb zunehmend um solche Communities herum. Charlie Beckett, Journalismus-Professor an der London School of Economics, sagt dazu: „Medienmarken werden immer stärker wie ihre Nutzer.“ Inhaltlich hat das den Nachteil, dass die dort präsentierten Standpunkte eher einfältig statt vielfältig daherkommen.

Die Ortsverbundenen: Auch Bewohner einer bestimmten Kommune oder Region können sich als Community fühlen. Laut Digital News Report sind die Deutschen im internationalen Vergleich besonders ortsverbunden beziehungsweise bereit, für Lokaljournalismus zu zahlen – nur in einigen nordischen Ländern ist das Digital-Abo verbreiteter. Allerdings variiert die emotionale Anhänglichkeit an eine Region. Hier hat man es also mit verschiedenen Typen zu tun, diverse Instrumente können zum Einsatz kommen. Viele derjenigen, die ihre Heimatstadt verlassen haben, mögen zum Beispiel gerne trotzdem von dort informiert werden. Ein volles Abo rechnet sich für sie aber nicht. Hier könnte ein schlanker Newsletter funktionieren, den man durchaus vermarkten kann. Dank KI lässt sich so etwas künftig beinahe mühelos erstellen.

Die Deal-Affinen: Im allgemeinen Shopping-Leben sind das die Sommerschlussverkauf- oder Möbelhaus-Typen, die erst bei großen Prozent-Schildern auf Produkte aufmerksam werden. Sie kann man mit kostenlosen Probezeiträumen und besonders günstigen Abos locken – oder Ihnen Journalismus plus iPad im Paket andienen. Oft notieren sie sich allerdings, wann das Ganze wieder zu kündigen ist. Und das iPad hält womöglich länger. Bei solchen Kunden müssen sich Verlage besondere Mühe geben, sie mit spannenden Inhalten, attraktiven Zugängen und anderen Goodies bei Laune zu halten, wollen sie mit ihnen nicht nur eine Statistik aufhübschen sondern sie in loyale Nutzer umwandeln.   

Die All-Inclusive-Freunde. Sie wollen das Gefühl haben, aus dem Vollen schöpfen zu können, erst dann fühlen sie sich frei. Der Preis ist dabei zweitrangig. Was für den einen das Deutschland-Ticket oder die Fitness-Studio-Mitgliedschaft ist, ist für die andere das New York Times-Abo mit unbegrenztem Zugang zu Rezepten, Spielen – und journalistischen Inhalten. Sie wollen sich nicht ständig einen Kopf darüber machen, ob Kosten und Nutzen im ausgewogenen Verhältnis stehen. Ihnen kann man spezielle Abo-Pakete schnüren und sie besonders erfreuen, wenn Veranstaltungen wie zum Beispiel Autoren-Gespräche Teil des Angebots sind. Womöglich schauen sie dort ebenso selten vorbei wie beim Langhanteltraining, aber allein dass sie es könnten, macht ihnen gute Laune.

Was alle Kunden vereint: Sie schätzen Fairness. Wer seine Preise stark differenziert, wie es Fluggesellschaften oder Hotelportale tun, muss seine Nutzer langsam daran gewöhnen. Sonst ärgern sie sich bei der Erkenntnis, dass andere Konsumenten für das gleiche Erlebnis weniger zahlen. Bieten zum Beispiel Banken nur Neukunden gute Zinsen an, verleitet das zum Konto-Hopping statt zu mehr Loyalität. Und Kunden vergraulen ist in der Regel teuer. Sehr unbeliebt sind deshalb Überraschungen. Als die Deutsche Bahn 2003 von rein streckenbezogenen Preisen auf diverse Rabatte umstellte, gab es so starke Proteste, dass drei Top-Führungskräfte gehen musste. Heute funktioniert ein ähnliches System recht gut, aber die Bahn musste ihre Kunden erst daran gewöhnen.  

Mit Sicherheit werden künftig KI-Tools dazu genutzt werden, jedem Kunden ein individuelles Angebot zu machen – je nach Konsumgewohnheiten, demonstriertem Interesse am Produkt oder benutztem Kanal. Genauso gut könnte Differenzierung aber schwieriger werden. Fragen die Nutzer ChatGPT oder andere Sprachmodelle nach einem angemessenen Preis für ein Produkt, werden sie eine Ansage bekommen, die zum Durchschnitt tendiert. Sie profitieren von Transparenz. Verlage, die mehr erzielen wollen, müssen sich also künftig doch mehr Mühe geben. 

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 16. Juli 2025. Aktuelle Kolumnen kann man dort mit einem Abo lesen.  

 

 

 

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Digital News Report 2025: Sechs Erkenntnisse für Optimisten

Wer in der Medienbranche tätig ist und seinen Pessimismus füttern möchte, dem macht es der Digital News Report 2025 leicht: Influencer verdrängen etablierte Medienmarken, noch nie waren Nutzer so nachrichtenmüde, und es ist immer aufwändiger (und teurer), das Publikum zu erreichen, weil es sich auf noch mehr Plattformen verteilt – auch sortiert nach politischen Präferenzen und Bildungsgrad. Willkommen in der Journalismus-Tristesse des Propaganda-Zeitalters! Möchte man dem Journalismus jedoch eine Zukunft bahnen, hilft nur die Optimisten-Brille. Und durch diese sieht die ganze Medienwelt schon deutlich freundlicher aus. Hier ein paar mutmachende Erkenntnisse aus jener Publikation des Reuters Institutes for the Study of Journalism an der University of Oxford, an deren Material sich Medienleute gerne abarbeiten:

Erstens, das Vertrauen in etablierte Medien ist stabil. Das gilt seit drei Jahren für den weltweiten Durchschnitt – dieses Mal erfasst der Report etwa 100 000 Online-Nutzer in 48 Märkten – aber auch für Deutschland, wo kürzlich die Langzeitstudie Medienvertrauen der Universität Mainz ähnliche Werte erfasst hat. Ja, vor zehn Jahren sah es in Deutschland noch besser aus. Aber der Wert liegt aktuell bei 45 Prozent (Mainzer Studie: 47 Prozent) und kann sich damit im internationalen Vergleich sehen lassen. Wie auch anderswo schneiden vor allem die öffentlich-rechtlichen Sender gut ab. Außerdem registrieren die Forscher, dass sich Nutzer aller Altersgruppen bevorzugt den traditionellen Medienmarken zuwenden, wenn sie am Wahrheitsgehalt von Informationen zweifeln. Die immer gerne bemühte Erzählung des schwindenden Medienvertrauens lässt sich also auch in diesem Jahr nicht belegen – wobei Medienvertrauen und Mediennutzung verschiedene Dinge sind.

Zweitens, das Publikum auf eigene Plattformen holen – das kann man schaffen. Zumindest beweisen das die Norweger, Schweden und Finnen. Die öffentlich-rechtlichen Anbieter dort haben stark in ihre eigenen Video-Plattformen investiert und sind sehr restriktiv beim Posten ihrer Inhalte auf Plattformen wie YouTube oder X. Der finnische Sender Yle zieht so mittlerweile mehr Nutzer auf seine Plattform als alle anderen Anbieter in Finnland zusammen. Die Study-Tour-Ausflüge vieler Medienschaffender nach Skandinavien sind also berechtigt.

Drittens, Journalisten können vom Influencer-Trend profitieren und erfolgreich gründen. Der Franzose Hugo Travers (Hugodecrypte) erreicht in Frankreich mittlerweile genauso viele Nutzer im Alter von bis zu 35 Jahren wie etablierte Medienmarken: 22 Prozent von ihnen gaben an, in der vorangegangenen Woche etwas von ihm gehört zu haben. Das Publikum schätzt die (vermeintliche) Authentizität und Nahbarkeit von solchen Personenmarken. Wasser im Wein: Davon haben bislang viele Demagogen des politisch rechten Spektrums profitiert, die Grenze zwischen Journalismus und Meinungsmache ist fließend. Eine Recherche der Nachrichtenagentur AFP hat ergeben, dass Politiker in Nigeria und Kenia eigens Influencer angestellt haben, um Lügen-Botschaften zu verbreiten.   

Viertens, die Zahlungsbereitschaft bleibt stabil – und es gibt Luft nach oben. Okay, die Quote derjenigen, die für digitalen Journalismus zahlen, liegt bei durchschnittlich18 Prozent – das dürfte ruhig höher sein. Man kann es aber auch ordentlich finden, dass trotz aller Gratis-Angebot im Netz etwa jeder Fünfte bewusst für Journalismus Geld übrig hat – in Deutschland liegt der Wert bei 13 Prozent. Die Forscher halten den Abo-Markt noch längst nicht für ausgeschöpft. Dort, wo das Zahlen bereits eingeübte Praxis sei, komme es auf Intelligentes Bündeln von Angeboten und interessantere Preismodelle an, die verschiedenen Nutzer-Typen gerecht würden. In Deutschland ragen übrigens Regional- und Lokalzeitungen mit ihren Abo-Quoten im internationalen Vergleich heraus. Einerseits sei dies ein Ausdruck des Föderalismus und der Ortsverbundenheit vieler Nutzer, spekulieren die Forscher. Andererseits dürften Projekte wie das Daten-Pooling in Drive oder Wan-Ifra’s Table Stakes Europe auch zu dem Erfolg beigetragen haben; sie ermutigen Erfahrungsaustausch, Vernetzung und einen Fokus auf Zielgruppen und Nutzerbedürfnisse.

Fünftens, Text lebt – besonders in hiesigen Breiten. Ja, es gibt hochangesehene Fachleute, die auf KI-Konferenzen prognostizieren, dass die Zukunft des Journalismus im Chat liegt – und zwar im gesprochenen. Menschen würden lieber reden und hören als schreiben und lesen, heißt es dann. Anderswo klagen Medienleute, dass die jungen Nutzer ohnehin nur kurzen Videos folgen, wenn sie dem Journalismus überhaupt Aufmerksamkeit schenken. Die Zahlen belegen diese Behauptungen nicht. Text ist für 55 Prozent der Nutzer weltweit immer noch das wichtigste Format. Das ist in einigen Ländern Asiens oder Afrikas anders, was auch mit der späteren Alphabetisierung zu tun haben könnte. Aber es lohnt sich für hiesige Medienhäuser auf jeden Fall weiterhin, in erstklassige Texte zu investieren. Dass junge Leute auch lange Podcasts gerne hören oder bei Serien mit dem Bingen gar nicht aufhören können, ist hinreichend belegt. Nur eines funktioniert schon heute nicht und wird dies immer weniger tun, je mehr KI ordentliche Qualität liefert: der schlechte Text.

Sechstens, das Publikum ist schlauer, als viele Journalisten glauben. Beim Einsatz von KI erwarten die Befragten zum Beispiel ziemlich genau das, was in der Branche auch prognostiziert oder befürchtet wird: die Produktion von Journalismus dürfte billiger und noch schneller werden, die Faktentreue und Vertrauenswürdigkeit abnehmen. Gerade junge Konsumenten sind skeptisch bei der Mediennutzung und verifizieren viel. In Ländern, wie Thailand und Malaysia, wo Journalismus viel über TikTok und Facebook konsumiert wird, ist das Bewusstsein der Nutzer groß, dass sie auf diesen Plattformen womöglich Lügen oder Fantasie-Nachrichten aufsitzen. Wenn es um „Fake News“ geht, betrachten die Befragten mit jeweils 47 Prozent Online-Influencer und Politiker als die größte Gefahr, was eine realistische Einschätzung sein dürfte. Und viele Nutzer sorgen sich, dass sie wichtige Geschichten verpassen könnten, sollten die Medienhäuser ihr Angebot stärker personalisieren, um eben diese Nutzer zu loyalen Kunden zu machen.

Was sich übrigens die Befragten weltweit vom Journalismus wünschen: mehr Unvoreingenommenheit, Faktentreue, Transparenz und originäre Recherchen und Reportagen. Das könnten Medienforscher nicht besser herausarbeiten.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 17. Juni 2025. Aktuelle Kolumnen dort lassen sich mit einem Abo lesen.