Und jetzt das Wetter! – Warum Redaktionen bei der Abo-Jagd weiter denken müssen

Es mag an Corona liegen, dass sich so manch eine*r an den Fernsehbildern in der ersten Februarhälfte kaum sattsehen konnte: Hilfsfahrzeuge, die andere Hilfsfahrzeuge aus Schneewehen schleppen, feststeckende Busse, Straßen- und Schwebebahnen, rotwangige Kinder, die verschneite Hügel herunterrodeln, all das moderiert von Korrespondent*innen, die ebenso selten zum Einsatz kommen wie deren mitgeführter, sichtbar im Schrank gealterter Ballon-Anorak. Endlich mal raus aus der Bund-Länder-Impf-und-Öffnungs-Krisen-Dauerschleife bebildert mit der obligatorischen Impf-Szene, hinein ins pralle, kalte Leben. Kanzlerinnen-Korrespondent*innen mögen darüber stöhnen, Investigativ-Reporter*innen die Nase rümpfen, aber manchmal interessiert die Leute eben nur eines: das Wetter.

Solche Publikums-Vorlieben haben für viele Journalist*innen das Zeug zu einer schweren Kränkung. Da recherchieren sie monatelang an einer Story, sichten Excel-Tabellen, schwatzen Quellen vertrauliche E-Mails ab, riskieren Nerven, Gesundheit und Sicherheit, und warum schließen Kund*innen dann ein Abo ab: Damit sie die Kreuzworträtsel-App nutzen oder sich bei den Kochrezepten bedienen können. So wachsen beim Branchen-Vorbild New York Times die Verkäufe genau jener digitalen Produkte deutlich schneller, die nichts mit dem Nachrichtengeschäft zu tun haben.

Auch wenn deutsche Verlage darüber sinnieren, wie sie ihre Abo-Angebote aufwerten könnten, denken sie eher selten an eine aufgestockte Politik- oder gar Feuilleton-Redaktion. Von den 16 Punkten, die Medien-Manager*innen dem Bundesverband Digitalpublisher und Zeitungsverleger in seine im Februar veröffentlichten Trend-Umfrage tippten, hatten die Allerwenigsten mit klassischem Journalismus zu tun. Genannt wurden Features wie Gewinnspiele, Archiv-Zugang, Events, Rabatte im Online-Shop, Traueranzeigen, interaktive Elemente, Gamification und Plus-Newsletter – letzterer enthält zwar Journalismus, selten aber die große Reportage, deren Recherche auch Nachwuchsjournalist*innen noch erstaunlich oft ins Zentrum ihrer beruflichen Ambitionen rücken. Und dann zitiert der nahezu trommelnd optimistische, von der Agentur Schickler verfasste Bericht noch den Digitalchef der NOZ-Mediengruppe, Nicolas Fromm, mit den Worten: „Insgesamt gibt es drei wichtige Hebel für unseren Erfolg: Technologie gepaart mit Datenanalyse, Markt-Nutzer-Knowhow und Organisation.“ Hallo, war da noch was? Oder anders gefragt: Verkauft sich Journalismus etwa nicht?

Davon kann keine Rede sein. Starker Journalismus, der nahe an den Bedürfnissen des Publikums liegt, ist nach wie vor die Säule, auf der die Kundenbindung ruht. Exklusive, exzellent geschriebene Geschichten mit hohem Erklär-, Erzähl- und sonstigem Mehrwert ziehen Menschen zur Marke und stärken sie. Das bestätigt die New York Times ebenso wie die schwedische Tageszeitung Dagens Nyheter (DN), die das vergangene Jahr wegen des rasanten Digital-Abo-Wachstums als das wohl erfolgreichste seit den 1990ern bilanziert. Aber während viele Redaktionen noch daran rätseln, welche Geschichten genau denn die Leser*innen zur Herausgabe ihrer Zahlungsinformation motivieren, empfehlen andere längst: größer denken! Die Kund*innen entscheiden sich nämlich nach einer längeren Reise für das Abo, und da gehört ein ganzes Paket an Erfahrungen dazu. Das Lesevergnügen ist nur ein Teil davon.

Für Dagens-Nyheter-Chefredakteur Peter Wolodarski war zum Beispiel der Umstieg auf die Zahlungs-App Klarna ein Schlüssel zum Erfolg. Wolodarski liebt starken Journalismus und kauft gerne große Talente ein, aber auf dem Wachstums-Pfad trugen die dynamische Paywall, das Testen verschiedener Preismodelle und die vereinfachten Prozesse rund ums Abonnieren und Kündigen mindestens genauso zur Beschleunigung bei wie redaktionelle Projekte. Nichts war allerdings so wirkungsvoll wie der Tag, an dem Greta Thunberg die DN-Chefredaktion übernahm – journalistisch vielleicht nicht der stärkste, aber am Abend habe man mit mehr als 10 000 Abos im Plus gestanden, erzählt ein Manager. Andere skandinavische Verlage experimentieren mit Bots, die zum Beispiel über Hausverkäufe schreiben und auf diese Weise ordentlich Abos generieren. Müssen Reporter*innen da beleidigt sein? Eher nicht, denn das lässt ihnen mehr Zeit für Recherchen in der Lokalpolitik. Die sind wichtig für Vertrauen, Image und journalistische Mission, führen aber selten zum Abo-Verkauf.

Hier liegt auch einer der Gründe, warum der Einzelverkauf von Texten praktisch nirgendwo funktioniert. Menschen zahlen selten für Texte, die gibt es im Überfluss. Sie investieren in Erlebnisse, Verlässlichkeit, Zugehörigkeit, Service und ein Qualitätsversprechen. Ein einzelner Text, von dem man am Anfang nicht weiß, wo am Ende der Mehrwert liegt, ist ein zu vages Angebot. Eine starke Redaktion alleine kann ihre PS genauso wenig auf die Straße bringen wie starke Verlagsabteilungen, der Erfolg liegt in der Kooperation. Investigativ-Recherchen alleine holen das Publikum nicht ab, manchmal muss es auch das Wetter sein.

Nutzerfreundlichkeit war übrigens schon bei der gedruckten Zeitung zentral, nur hieß es damals noch nicht User Experience (UX). Schon immer wurden deutlich mehr Abos wegen unzuverlässiger Zustellung oder ruppigem Service an der Kunden-Hotline gekündigt als mit der Begründung, dass einem ein Kommentator nicht passt. Für die Redaktion kann es sogar beruhigend sein, nicht die gesamte Last der Abo-Akquise auf ihren Schultern zu spüren. Wenn’s mal wieder gar nicht läuft mit der Conversion, dann liegt’s bestimmt an der UX. Ein bisschen Trost geht immer.

Diese Kolumne erschien im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 11. Februar 2021.

Mehr Macht für den Mittelbau – Nicht einmal die Medien-Leader selbst finden, dass sie die besten Ideen für die Zukunft haben

Was hat man nicht schon alles gehört über das mittlere Management in Unternehmen. Dort säßen Erfüllungsgehilfen, Kontrollettis, an Prozessen ebenso klebend wie am eigenen Stuhl. Manager*innen eben, definitiv keine Leader. Wären sie das, regierten sie schließlich in der Top-Etage – so wird es in mancher Business School unterrichtet. Der ehemalige Siemens-Chef Peter Löscher hatte mal von „Lehmschicht“ gesprochen, der Begriff überlebte sogar seine eigene Karriere im Konzern. Ein Wort wie eine Watschn, würde man auf Bayrisch sagen, ein Schlag ins Gesicht all jener emsiger Erlediger*innen und Macher*innen, die nicht nur täglich den Betrieb am Laufen halten, sondern sich auch um ständige Verbesserungen bemühen, ob gerade Krise ist oder nicht.

In der Medienbranche sind sich die Chef*innen in Sachen Lehmschicht offenbar nicht mehr so sicher. Im neuen „Journalism, media and technology trends and predictions“ Report von Nic Newman, den das Reuters Institute in Oxford regelmäßig zu Jahresbeginn veröffentlicht, äußerten sich Top-Manager*innen zumindest erfrischend selbstkritisch über ihre eigenen Kapazitäten, auch Top-Ideen zu generieren. Nur etwa einer von vieren (26 Prozent) der 234 befragten Führungskräfte aus 43 Ländern gab an, dass nach ihrer Überzeugung das Spitzenmanagement die besten Ideen generiere. Das Problem ist klar: „Die besten Ideen kommen nicht unbedingt von oben, aber die Unternehmen werden noch so geführt“, sagt Nic Newman. Der Report ist nicht repräsentativ aber in der Branche gerade deshalb Pflichtlektüre, weil die Antwortenden in der Regel besonders um Fortschritt bemühte Köpfe sind. 

Aber wo werden die Innovationen geboren? Fast drei Viertel verrieten in der Umfrage, dass Daten und Publikumsforschung ihnen am ehesten auf die Sprünge helfen würden, 68 Prozent wetteten auf gemischte Teams aus verschiedenen Bereichen, und immerhin knapp jeder Zweite gestand ein, sich die besten Strategien von anderen Medienunternehmen abzugucken. Okay, dem mittleren Management als solchem trauten die Chefredakteur*innen und Medienmanager*innen laut der Umfrage noch weniger zu (17 Prozent) als sich selbst. Aber wer trifft sich in den gemischten Teams, wer wertet die Publikumsdaten aus und leitet daraus Strategien ab, wer besucht die einschlägigen Branchentreffs, liest sich in fremde Materien ein und berichtet dann an die C-Ebene? Richtig, im allerhäufigsten Fall ist es ist der Mittelbau.

Es sind oft diejenigen, die in keinem Branchendienst als Held*innen gefeiert werden und auf die weder Management-Literatur noch Forschung ein Auge haben, die am nächsten dran an den Schwierigkeiten und deshalb auch an den Lösungen sind. Sie sind es, bei denen sich Sorgen von Mitarbeiter*innen und Kund*innen gleichermaßen zu einem Sandwich an Erwartungen türmen. Von ihnen verlangt man, dass sie sowohl operativ zuverlässig sind als auch strategisch mitdenken und Veränderungen managen. Und wenn etwas schiefgeht, bleibt es ihnen überlassen, die Scherben aufzulesen und daraus noch etwas zu basteln – auf Selbstbewusst nennt man das dann „celebrate failure“.

Diese Schicht aus nimmermüden Arbeits- und Innovationsbienen, von denen viele in einem Alter und Situationen sind, in denen ihnen die Familienarbeit Zusätzliches abverlangt, ist – wen wundert’s – am stärksten gefährdet, ein Burn-out zu erleiden. Lucy Küng, die wie kaum jemand zum Kulturwandel in sich digitalisierenden Medienunternehmen forscht, hat dies in zahllosen Interviews belegt, nachzulesen unter anderem in ihrem neuesten Buch: „Hearts and Minds: Harnessing Leadership, Culture and Talent to Really Go Digital“. Viele Talente gingen der Branche deshalb verloren, betont sie wieder und wieder.

Dennoch halten viele Manager*innen den Mittelbau nur so lange für unterstützenswert, wie sie selbst ein Teil davon sind. Kaum haben sie Karriere gemacht, reklamieren sie die Visionen für sich. Gianpiero Petriglieri, Professor an der INSEAD Business School, nennt das „Leaderism“. Statt zuverlässiges und konstruktives Management zu schätzen, das gerade in der Krise so nötig sei, feiere man Visionäre, deren Ideen nur allzu oft mit ihnen untergingen. Die Verherrlichung von Leadership einerseits und die Abwertung von Management-Qualitäten andererseits sei ein gefährliches Gegensatzpaar, das immer noch gelehrt werde, aber vor allem in Krisen mehr schade als nutze, beschreibt er wortgewaltig in dem Essay: „Why leadership isn’t a miracle cure for the Covid-19 crisis (and what can really help).“ Es sei an der Zeit, weniger Hoffnung in Leadership zu setzen und mehr Menschlichkeit in das Management zu bringen, so Petriglieri. Dem „Trends and Predictions“-Report nach zu urteilen, haben das viele Medien-Manager*innen schon verstanden. Demut ist der erste Schritt zur Innovation.

Dieser Text erschien am 15. Januar 2021 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.

„America first“ oder „America alone“? Warum nicht jeder Medien-Trend über den Atlantik schwappt

In Deutschland neigt man dazu, Entwicklungen und Experten aus den USA mit einiger Ehrfurcht zu begegnen – ein gewisser, mancherorts herrschender Anti-Amerikanismus ist lediglich die Kehrseite davon. Das Silicon Valley gilt vielen noch immer als Hort der Innovation, Universitäten wie Harvard, Stanford oder Princeton als erste Adressen für den Nachwuchs der Mittelschicht, und die populären Literat*innen der amerikanischen Ostküste als Vorbilder dafür, wie Literatur zu klingen hat, wenn sie Tiefgang und, man könnte sagen, Nutzerfreundlichkeit vereinigen soll. Seit den Exporterfolgen von Coca Cola, Rockmusik und Facebook dominiert zudem die latente Erwartung, dass das, was „da drüben“ passiert, irgendwann in einer Art Zwangsläufigkeit über den Atlantik schwappen wird.

Das gilt auch für die deutsche Medienbranche. Der Deutschland-affine Jeff Jarvis, Professor an der City University New York (CUNY), wird schon mal zu Führungskräfte-Events deutscher Verlage eingeladen, die sich damit international geben wollen. Und auf dem „Journalism Summit“ bei den Medientagen München darf Jay Rosen, Professor der New York University, den Journalismus einst, jetzt und in Zukunft erklären. Das ist gut, weil man den neuesten Auswüchsen der Branchenkrise am besten vorbereitet begegnet. Allerdings sieht diese Krise in den USA dann doch einigermaßen anders aus als diesseits des Ozeans – zum Glück.

Wahr ist, dass die Dominanz der Plattform-Konzerne mit ihren gnadenlos nach kommerziellen Kriterien optimierenden Algorithmen Medienhäuser und Redaktionen weltweit vor sehr ähnliche Herausforderungen stellt. Auf der einen Seite verlieren sie Werbeeinnahmen, auf der anderen müssen sie sich die einst hoheitliche Beziehung zu ihrem Publikum neu erobern, was manchen weniger gut, anderen gar nicht mehr gelingt. Wahr ist aber auch, dass die Medienkrise in den USA deutlich stärkere Schneisen in die Landschaft schlägt als anderswo. Der Begriff „News Deserts“ wurde dort erfunden, und dort gehört er auch hin.

News Deserts, das sind Orte oder ganze Landstriche, in denen es keinerlei lokale Versorgung mit Journalismus mehr gibt, weil die einzige Lokalzeitung dichtgemacht hat. Und – hier der erste entscheidende Unterschied – weil es in den USA keinen dem europäischen Modell vergleichbaren flächendeckenden öffentlich-rechtlichen Rundfunk gibt, der den Auftrag hat, die Bevölkerung in der Fläche mit journalistischen Angeboten zu versorgen.

Wo es keine Lokalzeitung mehr gibt, so ist es vielfältig belegt, findet keine publizistische Kontrolle von Institutionen mehr statt, weniger Menschen gehen oder stellen sich zur Wahl, die öffentlichen Finanzen laufen eher aus dem Ruder als anderswo. In den meisten europäischen Ländern versuchen mindestens wackere Lokalreporter öffentlich-rechtlicher Anstalten, die Bürger*innen auf dem Laufenden zu halten und ihnen eine Stimme zu geben. Dort, wo es diese von Regierungsinteressen einigermaßen unabhängigen Sender gibt, ist die Gefahr deutlich geringer, dass Einwohner*innen ganzer Landstriche allein auf Facebook oder WhatsApp-Gruppen ausweichen müssen, um Informationen aus ihrem Umfeld zu ergattern – mit all den Folgen, die das haben kann.

Eine zweite amerikanische Besonderheit, die es in der Breite eher nicht nach Europa schaffen wird, ist die bedingungslose Unterwerfung der Medienbranche unter die Gesetze des Kapitalismus. Wo zum Beispiel der Hedge Fonds Alden Global Capital wütet, bleibt oft nicht mehr viel übrig von Branchengrößen, deren Redaktionen einst Pulitzer-Preise sammelten. Die Liste der Verlagshäuser ist lang, deren Belegschaften nach Hause geschickt und deren Assets ausgepresst wurden, bis nur noch Hüllen übrigblieben. Der amerikanischen Demokratie hat dies mit Sicherheit nicht genützt. Um wenigstens den Journalismus zu retten, streicht derzeit ein Medium nach dem anderen die Zahl der Wochentage zusammen, an denen noch eine Zeitung aus Papier erscheint. Wie in dieser Woche bekannt wurde, werden zum Beispiel beide Zeitungen in Salt Lake City künftig nur noch einmal statt siebenmal in der Woche erscheinen.

In Deutschland und anderswo in Europa hingegen gibt es kaum Anzeichen für einen ähnlichen Exodus. Immer noch existieren hier reichlich Verleger-Familien, die zwar auch harte Einschnitte verantworten aber gleichzeitig den Ehrgeiz haben, ihre Häuser in eine digitale Zukunft zu führen. Margen, die längst nichts mehr mit den Gewinnen vergangener Jahrzehnte zu tun haben, nehmen sie dabei in Kauf. Das eine oder andere Haus mag sich womöglich irgendwann darauf beschränken, nur noch eine Wochenend-Ausgabe zu drucken, wenn die Leser*innen sich unter der Woche vornehmlich digital versorgen. Aber dieses Irgendwann liegt bei den meisten noch in fernerer Zukunft – und bis dahin wird man das Publikum hoffentlich dazu erzogen haben, in ausreichendem Maße zu App, Website, E-Paper oder Newslettern zu greifen. Die Grabesreden aus den USA dürften den Handlungsdruck erhöhen, aber noch gleichen viele Verlagshäuser eher Patient*innen mit chronischen Wehwehchen statt solchen auf der Intensivstation.

Das ist nicht immer von Vorteil. Denn manchmal braucht man Not, um Helfer*innen zu rekrutieren. Und das klappt in den USA deutlich besser als hierzulande. Stiftungen wie die Lenfest oder die Knight Foundation unterstützen Journalismus mit hunderten Millionen, ähnliches tun Milliardäre wie Craig Newmark, der zum Beispiel die Journalistenschule der CUNY finanziert oder Amazon-Gründer Jeff Bezos, der sich 2013 die Washington Post als Experimentierfeld einverleibt hat und sich nun offenbar auch für CNN interessiert. In Deutschland dagegen lassen solche am Fortbestand der vierten Gewalt interessierten Investoren auf sich warten.

Ironischerweise hat das zur Folge, dass die Förderung von Ausbildung und Innovation im Journalismus hierzulande vor allem zwei amerikanischen Konzernen überlassen wird: Google und Facebook, letzterer Konzern finanziert zum Beispiel auch das Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School. Anders als in den USA, wo es eine Vielfalt von Unterstützer*innen mit gut gefüllten Taschen gibt, ist in diesen Breiten eine Finanzierungs-Monokultur entstanden, über die ungern laut geredet wird. Nicht wenige Verlagshäuser üben sich in dem Spagat, die Plattform-Konzerne auf der Meinungsseite zwar zu geißeln, aber im Geschäftsalltag dennoch zuzugreifen, wenn es um die Unterstützung von Innovationsprojekten geht. Die Journalisten Alexander Fanta und Ingo Dachwitz haben in der vergangenen Woche eine Studie dazu veröffentlicht, wie sehr die deutsche Medienlandschaft mittlerweile von der Google-News-Initiative abhängt. (Transparenz-Hinweis: Die Autorin dieses Textes profitiert selbst maßgeblich von Aufträgen und Institutionen, hinter denen als Geldgeber sowohl Google als auch Facebook stehen.)

Die deutsche Medienbranche ist also eng mit amerikanischen Interessen verwoben, und dies nicht nur, weil der US-Finanzinvestor KKR knapp unter 50 Prozent der Anteile am Medienkonzern Axel Springer hält. Der deutsche Journalismus allerdings muss sich vor dem amerikanischen keinesfalls verstecken. Eine global agierende Medienmarke wie die New York Times oder ein Innovations-Power-Haus wie die Washington Post gibt es hierzulande nicht. Wohl aber so viele Redaktionen in der Fläche, dass wirkliche News Deserts wohl kaum entstehen werden. In manchen Dingen ist Amerika tatsächlich schneller, größer, stärker als andere. In anderen jedoch einfach nur anders – oder weit hinterher.

Dieser Text erschien im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 29. Oktober 2020.

Journalismus darf etwas kosten – aber wie viel?

Gary Liu, CEO der in Hongkong erscheinenden South China Morning Post, gilt im internationalen Medien-Zirkus als ein Dynamo des digitalen Wandels, auch deshalb, weil er nicht aus der Branche kommt. Liu ist in den USA geboren, in Taiwan und Neuseeland aufgewachsen, hat an der Harvard Business School studiert und dann in verschiedensten Tech-Unternehmen gearbeitet, unter anderem bei AOL, Google und Spotify. Seit 2017 führt er die SCMP mit der Mission, die weltweit wichtigste englischsprachige Quelle für alle zu werden, die sich über China informieren wollen. Bislang kann man das dort kostenlos tun. Seitdem der Verlag 2015 vom chinesischen Internet-Konzern Alibaba gekauft wurde, ging es nur um Reichweite; Millionen Leser_innen rund um den Globus schätzen das. Allerdings kämpft derzeit auch die SCMP: Wirtschaftskrise, die instabile politische Lage, Covid-19 – das Anzeigengeschäft leidet. Jetzt plant das Team um Liu Abo-Modelle. Aber die Erfahrung in der Tech-Branche hat ihn gelehrt: „Es muss etwas Dynamisches sein.“ Jemand, der nur ab und an mal auf der Seite vorbeischaue, werde keinen vollen Preis bezahlen, sagte Liu kürzlich beim Asian Media Leaders Summit der WAN-IFRA.

Ganz oder gar nicht, das war für Zeitungshäuser über die längste Zeit ein Mantra. Entweder die Leser_innen unterschrieben für das Voll-Abo oder sie ließen es bleiben. Und natürlich kostete es für alle gleich viel. Als sich die ersten Verlage vom Papier-Abo in digitale Angebote vorwagten, hieß die größte Sorge: „Nur nicht kannibalisieren!“ Denn das Print-Produkt verdiente (und verdient meist noch immer) das Geld. Was, wenn Tausende Leser_innen auf ein billiges Digital-Abo umsteigen würden? Teure digitale Abonnements waren die Folge. Das überzeugte manche Print-Kunden, erschloss aber kaum neue Käuferschichten. Es ist ein klassisches Dilemma der Disruption, wie es der in diesem Jahr verstorbene Harvard-Professor Clayton Christensen beschrieben hat: Unternehmen sind so sehr um jene Kund_innen bemüht, die ihnen die höchste Gewinnmarge verschaffen, dass sie neue Entwicklungen am Markt versäumen. Das ist vollkommen rational – bis es zu spät ist.

Die Medienbranche hat diese Disruption früher gespürt als zum Beispiel die deutsche Autoindustrie, die sich noch immer mit den Gewinnen aus S-Klasse, 5er-Modell oder schweren SUV darüber hinwegtäuscht, dass sich Mobilitäts-Gewohnheiten und Vorlieben ändern (müssen). Viele Häuser wagen sich mit Digital-Abo-Preisen vor, die nichts mit der stattlichen Summe zu tun haben, die ein Jahres-Abo der Zeitung kostet. Und in der Corona-Krise wurden genau die belohnt. In den ersten Wochen der großen Verunsicherung, in denen die Bürger_innen nur so nach Information und Erklärung gierten, waren Häuser mit einfach zu buchenden digitalen Bezahlangeboten im Vorteil. Die Kund_innen griffen zu – und viele blieben. Auch junge Leute, denen das Print-Abo allenfalls im Elternhaus begegnet, gaben ihre Kreditkartennummer preis.

Die richtigen Preise zu setzen, das kann eine Wissenschaft für sich sein. Aber für die Welt der digitalen (journalistischen) Angebote zeichnen sich einige Trends ab. Der wichtigste ist, dass es keine einheitliche Lösung gibt. Kunden haben unterschiedliche Bedürfnisse und eine unterschiedliche Zahlungsbereitschaft, also muss es unterschiedliche Angebote für verschiedene Kundengruppen geben. Einer Leserin in Deutschland wird ein Digital-Abo der New York Times zum Beispiel niemals so viel wert sein, wie einem Leser aus Brooklyn, weil es für sie maximal ein Zweit-Abo sein wird. Es kann also durchaus funktionieren, ihr ein 50-Cent-pro-Woche Angebot zu machen, während US-Leser_innen weiterhin den vollen Preis bezahlen. Manch eine Medienmarke lockt Kund_innen mit einem abgespeckten Angebot und macht den Zugriff auf die gesamte Produktpalette teurer. Oder sie lässt sich spezielle Produkte etwas kosten, zum Beispiel Pakete, die Rätsel, Service-Angebote oder den Zugriff aufs Archiv enthalten.

Verlage haben tatsächlich auch gute Erfahrungen mit Preiserhöhungen gemacht. Als der dänische Konzern JP Politikens Hus seine Flaggschiff-Zeitung Politiken als E-Paper offensiv zu einem Premium-Preis anbot, stiegen die Verkaufszahlen rasant, ganz nach dem Prinzip: Was viel kostet, muss viel wert sein. In der Corona-Krise gingen dagegen etliche amerikanische Verlage den umgekehrten Weg: Sie machten den Zugriff auf die Berichterstattung kostenfrei, warben aber um freiwillige Beiträge, Spenden und Mitgliedschaften, wie dies der britische Guardian schon lange einigermaßen erfolgreich als Geschäftsmodell betreibt.

Auch der Moment, an dem sich für Leser_innen die Bezahlschranke über dem digitalen Angebot senkt, kann dynamisch gemanagt werden. Bei vielen Marken gibt es grundsätzlich eine bestimmte Anzahl an Texten kostenlos zu lesen (Metered Model), bevor man sich registrieren und dann irgendwann bezahlen muss. Bei anderen herrscht das Freemium-Prinzip: Für einige Genres muss man grundsätzlich zahlen, andere sind immer frei. Wieder andere, wie die schwedische Zeitung Dagens Nyheter, experimentieren damit, Texte in den ersten Stunden kostenfrei zu stellen und die Kund_innen dann zum Registrieren aufzufordern, wenn das Stück besonders begehrt geworden ist. Für die Nutzer_innen ist dies ein Anreiz, öfter mal auf der Seite vorbeizuschauen. Als Grundregel für alle gilt: Immer aus Sicht des_die Kund_in denken.

Nur eine Erkenntnis hat sich in der Branche durchgesetzt: Der Einzelverkauf von Texten oder anderen Stücken ist kein zukunftsfähiges Modell – jedenfalls nicht für die Medienhäuser. Und das muss es auch nicht sein. Den Konsument_innen, die bereit sind, für guten Journalismus zu zahlen, geht es eher selten um den einzelnen Text. Es geht ihnen um Gewohnheit und Rituale, Genuss, ein Erlebnis, die Sicherheit, jederzeit auf Qualität zugreifen und Dienstleistungen in Anspruch nehmen zu können. Verlage müssen Wege finden, ihren Kund_innen diese Erlebnisse zu verschaffen und sie damit als loyale Nutzer_innen gewinnen.

Auch Gary Liu stellt klar, dass es so genannte Micropayments bei der SCMP nicht geben wird. Das Beispiel Musikindustrie sollte allen eine Warnung sein. Die Musikindustrie sei nicht durch Piraterie umgebracht worden, sagt Liu, „Nicht Napster hat das erledigt, sondern es war iTunes“. In dem Moment, in dem die Leute nicht mehr für das gesamte Album bezahlt hätten, sondern nur noch für einzelne Songs, sei das Geschäft tot gewesen. Als ehemaliger Spotify-Manager weiß er, wovon er spricht.

Dieser Text erschien am 24. Juli 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.

Digitale Meisterprüfung: Was JournalistInnen von Maria Ressa lernen können

 

Maria Ressa als Rockstar des globalen Journalismus zu beschreiben, wäre untertrieben. Als das Reisen noch möglich war, schien die philippinisch-amerikanische Star-Journalistin alle Bühnen der Welt gleichzeitig zu bespielen. Ehemalige CNN-Büroleiterin und Investigativ-Reporterin mit Schwerpunkt Terrorismus, Gründerin von Rappler.com, im Clinch mit dem philippinischen Präsidenten Duterte und dessen diktatorischem Regime, ständig mit einem Bein im Gefängnis und Time Magazine Person of the Year 2018: Praktisch jede Medienorganisation wollte sich von Ressa ihre Konferenz eröffnen lassen. Jetzt, in Covid-19-Zeiten, zoomt sie von einem Webinar zum nächsten, als kämpfe sie um ihr Leben – und das trifft es ziemlich gut. Seitdem sie und ein Rappler-Mitarbeiter am 15. Juni in ihrer Heimat Manila wegen Cyber Verleumdung verurteilt wurden, ist internationale Sichtbarkeit ihre wichtigste Strategie. Das Urteil ist Teil einer Schikane gegen die freie Presse, zu den Tricks gehören auch Anklagen wegen Steuerhinterziehung. Derzeit ist Ressa nur auf Kaution frei. Sollte sie in Haft gehen müssen, wird ihre Anwältin Amal Clooney für sie weiterkämpfen.

Ressa ist für viele Journalistinnen und Journalisten heute, was Bob Woodward und Carl Bernstein zu ihrer Zeit waren, aber nicht nur das: Sie steht auch als Vorbild für den digitalen Journalismus. Das ist nicht ganz selbstverständlich für eine Frau von 56 Jahren in einer Branche, in der sich CEOs damit rühmen, fürs Digitale nur noch bei den „digital Natives“ zu rekrutieren, weshalb manch einer per Hoodie versucht, noch für maximal Ende 30 durchzugehen. Aber Ressa, die mit charismatischem Lächeln, Leidenschaft und Eloquenz regelmäßig stehende Ovationen auslöst, lässt gar keinen Zweifel daran aufkommen, dass sie schon ganz andere Dinge bezwungen hat als das bisschen digitale Transformation.

Rappler, vor sechs Jahren gegründet, ist als reine Online-Plattform zu einer der wichtigsten Medienmarken auf den Philippinen geworden. Auf Konferenzen sieht man die Chefin häufig selbst mit dem Smartphone live streamen. Und die Mitarbeiter_innen – der Anteil der Frauen liegt bei über der Hälfte – sind auch sonst absolut technikaffin. „Du musst sie mit ihren eigenen Waffen schlagen“, betont Ressa oft. Und dann demonstriert sie gleich dazu, wie sie das meint. Denn Duterte und seine Unterstützer_innen hetzen pausenlos mit Cyber-Trollen gegen Ressa und ihr Team. Mord- und Vergewaltigungsdrohungen gegen die Reporter_innen und deren Familiengehören zum Standard-Repertoire. Aber Rappler schafft es, diese Netzwerke mit Hilfe von Datenjournalismus sichtbar zu machen, zum Beispiel in der „Weaponizing the internet“-Serie. Gäbe es einen digitalen Meisterbrief, die Rappler-Kolleg_innen könnten ihn vorlegen. Oder vielleicht sollte man gleich von einem digitalen Waffenschein sprechen.

Aber Rappler ist auch ein Beispiel dafür, wie dicht Böse und Gut im Netz zusammenliegen. Ressa gehört zu einer der schärfsten Kritiker_innen von Facebook. Nur durch das soziale Netzwerk gelänge es Diktatoren wie Duterte, ihre Propaganda zu verbreiten, die Presse und Opposition plattzumachen versucht. Die Plattform um Mark Zuckerberg habe es bislang versäumt, an den Mechanismen zu drehen, die Hass und Hetze wie Brandbeschleuniger im Netz verbreiten. Gleichzeitig weiß Ressa, dass das Netzwerk vor allem in Regionen wie Südostasien der wichtigste Kanal dafür ist, aufklärerische Ideen und Wissen unter die Menschen zu bringen. Als „Frenemy“ – eine Mischung aus den englischen Wörtern für Freund und Feind – bezeichne sie die Plattformen oft, schreibt die Wissenschaftlerin Julie Posetti, die Ressa seit Jahren eng begleitet, in einem Meinungsstück für CNN.

Genau in diesem Zwiespalt bewegen sich Journalist_innen unablässig dieser Tage. So sehr, wie die Plattformen den Medienhäusern Werbeeinnahmen streitig machen, eröffnen sie auch Möglichkeiten, Inhalte in unterschiedlichsten Formen und auf unterschiedlichsten Wegen zu verbreiten. Digitale Hass-Attacken auf Kommentator_innen und Reporter_innen erschweren den Beruf. Die Möglichkeit, unkompliziert mit dem Publikum ins Gespräch zu gehen und sich dessen Wissen für Recherchen nutzbar zu machen, erleichtern ihn und erweitern seine Möglichkeiten. In der Beziehung zwischen den Tech-Konzernen und Medienmarken ist diese Hass-Liebe Tagesgeschäft. Die „Frenemies“ scheitern kläglich im Kampf gegen Hass und Hetze, machen aber gleichzeitig Geschenke: Google und Facebook fördern Redaktionen und journalistische Projekte mit Hunderten Millionen Dollar – auch das von Facebook gesponserte Digital Journalism Fellowship profitiert davon.

Die Leiterin des Tow Center for Digital Journalism an der Columbia University, Emily Bell, beleuchtet den Gewissenskonflikt der Branche im jüngsten Newsletter des Centers. Anders als für große Konsumgütermarken, die aus Protest gegen Facebooks nachlässigen Umgang mit Hassrede vorerst keine Anzeigen mehr auf der Plattform schalten, könnten sich dies viele Medienmarken gar nicht leisten. Die Reichweite sei für sie eine Überlebensfrage. „Auf Facebook zu werben ist (für diese Marken) wie Lastwagen dafür zu bezahlen, Zeitungen zu Kiosken zu transportieren“, schreibt Bell, es gehe um den Marktzugang.

Von Maria Ressa lässt sich in diesem Zusammenhang lernen: Man kann wie Ressa bei Facebook vorstellig werden und seine Praktiken anprangern. Und man kann die Möglichkeiten digitaler Technologien trotzdem für sich und eine gute Sache nutzen. #HoldTheLine ist Ressas berühmter Hashtag-Schlachtruf. Das gelingt aber nur, wenn man versiert genug ist, mit den Möglichkeiten von Daten und Netz umzugehen. Spätestens mit Blick auf Ressa weiß nun jeder: Nicht einmal das Alter ist eine Entschuldigung dafür, es nicht zu versuchen.

Dieser Text erschien zuerst am 9. Juli 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School.

Forschung hilft – übrigens auch dem Journalismus

Der Intendant eines großen deutschen Senders ließ die Forscherin nicht einmal ausreden. Sie hatte Zahlen über das sinkende Vertrauen der Bürger in den Journalismus präsentiert, doch der Medienmann, in überschaubarer Runde von gleichrangigen Kollegen umgeben, wiegelte ab. Sein Haus habe seine eigenen Zahlen, sagte er, und denen zufolge stehe man recht gut da. Noch Lust auf eine Debatte? Eben. Die Szene, so beobachtet vor zwei Jahren, steht exemplarisch für eine Branche, die ihren ganzen Stolz aus der täglichen Praxis zieht. Untereinander mögen sich Journalisten und Journalistinnen öffentlich zerfleischen über missratene Kommentare, lückenhafte Recherche, unangebrachte oder fehlende Entschuldigungen, vor allem, wenn die Konkurrenz betroffen ist. Aber gegen Kritik aus der Wissenschaft stehen Praktiker_innen gerne wie eine Wand aus Selbstbewusstsein: Davon, wie es da draußen zugeht, hätten diese Akademiker keine Ahnung.

Dieselben Kolleg_innen, die sich angesichts der Corona-Krise für die wissenschaftliche Methodik stark machen, die nicht auf Wahrheiten baut, sondern auf den stets suchenden Prozess der Wahrheitsfindung, schalten schnell auf Durchzug, wenn Forschung ihnen Erkenntnisse über die eigene Zunft präsentiert. Sagen Wissenschaftler_innen, das Publikum erlebe Journalismus als zu negativ, fühle sich von der Masse der Nachrichten erdrückt, wünsche sich eine Trennung von Meinung und Kommentar oder störe sich am zuweilen überheblichen Ton, kontern Held_innen des Redaktionsalltags ziemlich sicher mit einem „ja, aber …?“ Wie groß da wohl die Stichprobe war, wen man befragt habe, und ob speziell diese Methodik generell irgendeinen Schluss darauf zulasse, was das Publikum wirklich denke. Schließlich habe man ja all diese Software-Analyse-Tools, die einem ziemlich genau zeigten, was gut laufe und was nur so, nun ja, mittelmäßig. Die Botschaft: Bleibt ihr in eurem Elfenbeinturm und lasst uns arbeiten.

Ist das zugespitzt? Vielleicht. Tatsächlich nimmt das Interesse an Publikumsforschung gefühlt in dem Maße zu, in dem das Publikum den Medienmarken abhandenkommt. Digital orientierte Journalist_innen arbeiten sich durchaus schon mal in den Digital News Report des Reuters Institutes aus Oxford ein, die größte fortlaufende Untersuchung über den weltweiten digitalen Medienkonsum. Die neueste Ausgabe wurde übrigens am 16. Juni veröffentlicht, sie deckt 40 Märkte und Länder auf allen Kontinenten ab, 80.000 Menschen wurden befragt. Sie abonnieren Newsletter des Nieman Lab aus Harvard oder des Tow Center for Digital Journalism an der Columbia University. Und die eine oder der andere schaut sich sogar bei deutschen Institutionen um, dem Leibniz Institut für Medienforschung Hans Bredow Institut beispielsweise oder dem IfKW an der LMU München. Aber dass man gemeinsam Ideen spinnt, Formate entwickelt und entsprechend begleiten lässt, ja an der Zukunft des Journalismus bastelt, kommt höchst selten vor.

Das ist schade, denn beide Seiten hätten sich gegenseitig so viel zu sagen. Die akademischen Institute böten den nötigen Abstand zum täglichen „das funktioniert nur so“ und „die Leser mögen das“. Die Praktiker_innen könnten den Forscher_innen haufenweise relevante Themen liefern und beim Studien-Design helfen.

Mit dem Einzug von Datenanalyse und Dashboards in die Redaktionen glauben zwar viele Newsdesk-Teams solche Unterstützung nicht länger zu brauchen. Schließlich sehe man ja nun im Überfluss, welche Stücke bei den Leser_innen und Abonnent_innen „funktionieren“. Dabei vergessen sie aber oft, dass Metriken nur über diejenigen Nutzer Auskunft geben, die man bereits gewonnen hat. Warum man welche Gruppen oder Bevölkerungsschichten gar nicht erreicht, was ihnen fehlt oder sie womöglich abstößt, lässt sich nur mit anderen Mitteln ergründen.

Noch spannender wären regelmäßige Forschungsaufenthalte im Lager des jeweils anderen. Frische Ideen und Impulse schaden weder der Wissenschaft noch den Redaktionen, die Akademiker_innen bekämen eine ordentliche Praxis-Dusche, die Praktiker_innen könnten sich mit Erkenntnissen für ihre Arbeit munitionieren. So etwas ließe sich sogar als Incentive organisieren, das Ermüdung vorbeugt und beim Auftanken hilft.

Okay, solche Vorstellungen klingen einigermaßen naiv für diejenigen, die ein bisschen etwas vom Geschäft verstehen. Wissenschaftler_innen in die Praxis zu schicken würde bedeuten, den zurückbleibenden Kolleg_innen einen Vorsprung im Rennen um die längste akademische Veröffentlichungsliste zu lassen. Denn journalistische Publikationen haben darauf nichts zu suchen. Und Journalist_innen, die das Redaktionsgebäude Richtung Akademie verlassen, werden ziemlich schnell als „Seitenwechsler“ abgeschrieben. Noch stärker als das unterschiedliche Tempo und die Erfolgsmetriken beider Berufe steht einem solchen Austausch die Hybris beider Seiten entgegen.

In Deutschland ist die Trennung dabei besonders scharf. Die eine Partei glorifiziert das Praktische und wertet das Akademische ab – eine Einstellung, die ihre historischen Wurzeln in der Betriebsamkeit des Wirtschaftswunders der Nachkriegszeit haben mag: Zum Forschen blieb damals keine Zeit, es wurde aufgebaut. Die andere Partei blickt leicht verächtlich auf diejenigen herab, die jeden Tag ein neues Fass aufmachen, statt den Dingen anständig auf den Grund zu gehen. Akademischer Stolz ist auch ein Teil Entschädigung für schlechte Bezahlung und mühsame Karrierewege. So lässt man sich lieber gegenseitig in Ruhe und geht seiner Wege.

Für den Journalismus selbst ist das bedauerlich. Aber vielleicht ändert sich das noch. Fast wünscht man sich einen Christian Drosten der Medienforschung herbei, der wie der berühmte Virologe regelmäßig ausführlich und in aller Seelenruhe erklärt, wie publikumsgerechter Journalismus wirklich geht – Irrwege eingeschlossen. Es dürfte übrigens auch eine Christiane sein.

Dieser Beitrag wurde am 26. Juni 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School publiziert.

Braucht der digitale Journalismus Stars?

Der bislang größte Scoop in der Corona-Krise ist womöglich dem NDR gelungen. Mit dem Charité-Virologen Christian Drosten hatte der Sender recht früh in der Pandemie einen Experten aufgetan, der so kundig, verständlich und sympathisch über Aerosole, Inkubationszeiten und Antikörper-Tests erzählen konnte, dass ihm schon nach kurzer Zeit halb Deutschland lauschte. Am 26. Februar gab es den ersten Podcast Coronavirus-Update, seitdem hält das Format im NDR reichlich Kolleginnen und Kollegen auf Trab. N-Joy Programmdirektor Norbert Grundei, der Drosten „entdeckt“ hatte, erzählt davon in einem – was auch sonst? – Podcast für das Digital Journalism Fellowship. Drosten jedenfalls wurde zum Star mit allen Risiken und Nebenwirkungen, Liebeserklärungen und Hassmails inklusive. Was nicht nur zu der Frage führt: Braucht der Journalismus Stars? Sondern zu einer weiteren: Braucht der digitale Journalismus sie noch nötiger?

Natürlich haben Promis Redaktionen schon immer gutgetan, und das gilt für beide Seiten: die der Protagonisten und die der Journalisten. Nicht ohne Grund gibt es einen von PR-Abteilungen mühsam und zunehmend restriktiv orchestrierten Wettbewerb um Interviews mit besonders bekannten Gesichtern. Klar: ein Gespräch mit Menschen, die zur Marke geworden sind, hebt das Profil der eigenen Medienmarke, selbst wenn der Inhalt zuweilen Wünsche offen lässt. Ähnliches gilt für jene Groß-KommentatorInnen, -ModeratorInnen oder -ReporterInnen, die nicht nur das Ansehen eines Hauses heben, sondern auch manch einen Nutzer dazu bewegen, ein Abo abzuschließen oder einen Sender einzuschalten. Stars bringen Geld. Dies hat sich im digitalen Journalismus nicht geändert.

Was anders geworden ist, sind die Anforderungen an Redaktionen. Früher fanden ganze Generationen von Journalistinnen und Journalisten in den Beruf, weil sie entweder davon träumten, eine Art Hanns Joachim Friedrichs oder Antonia Rados zu werden, oder weil sie hofften, womöglich irgendwann auch mal eine Tina Turner, Angela Merkel oder einen Oliver Kahn interviewen zu dürfen. Auch früher ist das vielen nicht gelungen. Aber immerhin konnten sie vielleicht mit dem örtlichen Bürgermeister, der Landesmeisterin im Biathlon oder dem Regisseur des Stadttheaters interessante Gespräche führen.

Im digitalen Journalismus hingegen gibt es unendlich viele wichtige Rollen und Aufgaben, die wenig Potenzial dazu haben, einen in Star-Nähe zu bringen oder gar selbst zum Star zu machen. Gesucht werden deutlich mehr Funnel-ManagerInnen, Suchmaschinen-OptimiererInnen, Community-ManagerInnen oder ProduktentwicklerInnen. Wer kluge Instagram-Formate entwickeln kann oder sich ein wenig mit Software auskennt und die Automatisierung von Redaktionsaufgaben vorantreiben kann, wird ganz sicher sehnsüchtiger erwartet als noch jemand, der den Nahost-Konflikt zu kommentieren weiß. Die Journalistinnen und Journalisten von morgen müssen sich als erstes als Dienstleister verstehen (was manch einem Journalisten von gestern auch nicht geschadet hätte). Das aber erfordert ein vollkommen anderes BewerberInnen-Profil. Die Ausbildung von JournalistInnen hat sich noch nicht überall darauf eingestellt.

Und was ist mit den Stars?  Im digitalen Journalismus können sie Gewinnbringer sein mit ihrer Expertise, ihrem Stil, ihrer Strahlkraft und Persönlichkeit. Um ExpertInnen mit vielen Followern lassen sich wunderbar Produkte bauen: Newsletter, Podcasts, Service-Angebote, Bühnen-Auftritte, in der Zeit vor Corona sogar Leserreisen. Stars binden Nutzer. Solange man ihnen Zeit dafür lässt, ihre Expertise zu entwickeln, kann das gut funktionieren.

Dafür müssen sie allerdings noch nicht einmal Journalisten sein. Dass der Youtuber Rezo in diesem Jahr einen Nannen-Preis gewonnen hat, steht als Sinnbild für diese Entwicklung. Nicht allen in der Branche hat das gefallen, ein Kollege kommentierte die Empörung der Platzhirsche auf Meedia mit den Worten, dies zeige „ein Grundproblem des alten Journalismus“. Im diesem alten Journalismus blieb man gerne unter sich. Aus Konkurrenz, Neid und Missgunst wurde so manch ein Star geboren, manch anderer aus dem Rennen geworfen. Juan Moreno beschreibt diese Welt in seinem Buch „Tausend Zeilen Lüge“ zum Fall Relotius.

Auch im neuen Journalismus ist Platz für Stars. Aber Branchenkrise und Vertrauensdebatte haben die Demut zurückgebracht, die Corona-Krise mit ihrer Unsicherheit den Respekt vor der Aufgabe. Es ist die Zeit der kleinen Erkenntnisse, nicht die der großen Worte. Und vor allem geht es um den Dienst am Publikum. Der Star darf dann ruhig auch mal ein Virologe sein.   

Dieser Text erschien zuerst als Beitrag zum Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School am 15. Mai 2020, er erschien auch bei journalist.de.

   

Der Journalismus und seine Gegner: Mehr Optimismus wagen

Bei der Lektüre des jährlichen World Press Freedom Index der Organisation Reporter Ohne Grenzen (RSF) musste man sich schon immer auf die Portion Optimismus besinnen, die man braucht, um für eine bessere Medienzukunft zu streiten. In diesem Jahr fällt das noch schwerer als sonst. Für die Forscher von RSF entscheidet sich in diesem Jahrzehnt das Schicksal des Journalismus, und als würde das Corona-Virus nicht nur innere Organe sondern auch die der öffentlichen Meinungsbildung befallen, titeln sie: „Entering a decisive decade for Journalism, exacerbated by coronavirus“. Man kann sagen, dass die Pandemie auf einen vorgeschädigten Patienten trifft.

Große Überraschungen birgt das im April 2020 veröffentlichte Dokument der Verfolgung, Unterdrückung und Missachtung journalistischer Arbeit überall auf der Welt nicht. Norwegen, Finnland, Dänemark und Schweden besetzen die Spitzenplätze in Sachen Pressefreiheit, während sich die üblichen Verdächtigen auf den hinteren Rängen anstellen. Regierungswechsel nach demokratischen Wahlen sind von jeher das einzige erprobte Mittel für einen nennenswerten Aufstieg im Ranking – was in diesem Jahr zum Beispiel Malaysia, den Malediven und dem Sudan gelang.

Das Fazit der Organisation ist allerdings drastisch. Der Analyse zufolge sind eine Vielzahl der gegenwärtigen Entwicklungen dazu geeignet, den Journalismus oder wenigstens Teile davon lebendig zu begraben. So identifizieren die RSF-Experten gleich vier Krisen: eine geopolitische, eine technologische, einer demokratische, eine ökonomische und eine Vertrauenskrise.

In der Tat benutzen viele Regierungen von Ungarn bis Irak das Virus dazu, die Pressefreiheit einzuschränken und die Bedingungen zu verschärfen, unter denen Journalisten arbeiten. Und der Einbruch der Weltwirtschaft und damit des Anzeigengeschäfts führt dazu, dass sich in diesem Fall nicht einmal die Klassenbesten sicher fühlen können.

Woher also in diesem Jahr den Optimismus nehmen? Tatsächlich gibt es ein paar Lichtblicke, aus denen Perspektiven werden könnten. Zunächst einmal: Das Vertrauen in vertraute Medienmarken wächst. Öffentlich-rechtliche Sender und Qualitätsmedien verzeichnen Zugriffe wie lange nicht – wenngleich sich abzeichnet, dass das Interesse mit der Dauer des Ausnahmezustands nachlässt. Viele Leser und Leserinnen schließen Digital-Abos ab, selbst wenn die Corona-Berichterstattung frei zugänglich gemacht wurde. Die Zahlungsbereitschaft für Journalismus steigt (auf niedrigem Niveau) auch in Ländern, wo man das nicht für möglich gehalten hätte. Viele Bürger begreifen, dass ihnen Journalismus etwas wert sein muss.

Auch diejenigen mit tieferen und ganz tiefen Taschen haben das erkannt. Namhafte Stiftungen sowie die von den Verlegern überlicherweise in einer Art Hassliebe geschmähten Tech-Konzerne Google und Facebook bekennen sich mit Not- und Projekthilfe in Millionenhöhe zum Qualitätsjournalismus. Das Reuters Institute an der Universität Oxford hat als Chair der Indpendent News Emergency Relief Coordination die Aufgabe übernommen, Förderer zu beraten, wo ihre Hilfe am meisten ausrichtet. Stiftungen wie Luminate und die McArthur Foundation und Organisationen wie Wan-Ifra sind beteiligt.     

Jetzt also gilt es: Nun können Journalisten zeigen, was sie draufhaben. Eine publikumsorientierte Redaktion – Stichwort: Audience first – beschäftigt sich mit den verschiedenen Interessenlagen, die sich in dieser Krise ausgebildet haben. Eltern mit kleinen und schulpflichtigen Kindern zum Beispiel, Geschäftsleute und Kleingewerbetreibende, diejenigen, die sich zu Hause langweilen und Inspiration suchen, diejenigen, die sich einsam fühlen und vielleicht von vergangenen Zeiten träumen möchten, diejenigen, die kranke oder pflegebedürftige Angehörige haben und sich insgesamt für Gesundheitsthemen interessieren oder diejenigen, für die es eine Herausforderung ist, täglich Mahlzeiten auf den Tisch zu bringen. Jetzt gilt es, all diese Gruppen zu identifizieren und bestmöglich zu bedienen – zur Not mit Lesestoff aus dem Archiv, wenn die Redaktionskapazität wegen Kurzarbeit zusammengeschrumpft ist.  

Die nächste Lektion: Die virtuelle Redaktion ist möglich. Sie sei sogar eine Überlebensstrategie für diejenigen Medienunternehmen, die sich das traditionelle Pressehaus mit seinen Desktop-gespickten Großraumbüros nicht mehr leisten können, schreibt der Journalist und Gründer Tom Trewinnard für das Nieman Lab. Tatsächlich könnte die nun in Tausenden Home Offices geprobte Dezentralisierung Journalisten ermöglichen, wieder viel näher an ihr Publikum heranzurücken.

Neben dem Wissenschaftsjournalismus hat der Lokaljournalismus gerade in der Krise eine herausragende Bedeutung bekommen. Die Vertrauenslücke zwischen Journalisten und ihren Lesern/Hörern/Zuschauern entstand schließlich oft auch, weil die Lebenswelten der Redakteure in den Metropolen sich stark von denen weiter Teile ihres Publikums unterschieden haben, das Unverständnis dafür, was Menschen auf dem Land bewegt, hat schon zu so mancher Überraschung am Wahltag geführt. Wahr ist aber auch, dass in zentralisierten Redaktionen viel Energie in Macht- und Profilierungskämpfe statt in den Journalismus und neue strategische Ideen fließt. Wenn es Medienmarken schaffen, solche virtuellen Verbünde aufzubauen, könnten beide Seiten profitieren: der Journalismus und sein Publikum.

Und eine weitere Tatsache könnte Anstoß für einen Wandel sein: Regierungen nutzen die Krise zunehmend als Vorwand, Journalisten den Zugang zu offiziellen Informationen zu erschweren. Das muss man beklagen. Aber man kann auch darüber nachdenken, ob die Wiedergabe offizieller Verlautbarungen nicht schon längst den Dingen gehört, die man getrost den Verlautbarungsabteilungen überlassen kann. In den USA führen die Journalismus-Professoren Jay Rosen und Jeff Jarvis seit einiger Zeit eine Debatte darüber, wie viel Bühne man einem Präsidenten wie Donald Trump geben darf, dem es nie auf Argumente sondern lediglich darauf ankommt, bei seinen Unterstützern zu punkten. Weniger Nähe zu Funktionären, mehr zu den Bürgern und den Fakten – das bekommt dem Journalismus gut. Dort, wo sich Journalisten mit ihrem Publikum verbünden, haben sie die besten Chancen, die Krise zu überstehen. Den Medienhäusern in ihrer bisherigen Form wird das nicht in jedem Fall gelingen.

Dieser Text entstand für den Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School im April 2020.

Job Titel: Managing Roboter

Automatisierung in der Redaktion, für manch einen mag das nach Arbeitsplatzabbau klingen. Tatsächlich kann sie Medienhäusern beim Überleben helfen und den Journalismus verbessern. Es kommt ganz darauf an, was man damit macht.   

Wenn Unternehmen jetzt für Produkte werben, die Corona im Titel tragen, stellt sich zuweilen Misstrauen ein. Schließlich gilt: Keine Krise ohne Krisengewinnler, und nicht jeder hat das Gewinnen verdient. Brauchen Redaktionen also „Corona Watch“? Der Bot wertet automatisch wichtige Quellen zur Krisenlage aus und alarmiert Redakteure und Reporter über einen Slack Channel. Die Redaktion legt vorher Quellen und Kriterien fest.

Die Redaktion der schwedischen Tageszeitung Aftonbladet findet: ja. Chef vom Dienst Michael Poromaa sagt, das Tool entlaste sein Team nicht nur, es verschaffe ihm auch einen Wettbewerbsvorteil. Man hätte sonst 21 Seiten der lokalen Gesundheitsbehörden ständig selbst aktualisieren müssen, so Poromaa. „Vorher waren wir oft maximal die zweiten, die über neue Fälle berichtet hatten, jetzt sind wir die ersten.“

Entwickelt hat „Corona Watch“ die schwedische Firma United Robots, die diverse automatisierte Lösungen für Redaktionen anbietet. Aftonbladet sei mit der Idee gekommen, innerhalb eines Tages habe man sie umgesetzt, sagt Cecilia Campbell. Campbell berät United Robots, zuvor hat die Journalistin Redaktionen für die World Association of News Publishers (Wan-Ifra) beim Aufbau von Bezahlangeboten unterstützt. In Skandinavien hat man wenig Berührungsängste, was den Roboter-Journalismus angeht, im Gegenteil. „Wer es sich noch leisten kann Journalisten einzustellen, setzt sie lieber auf größere Recherchen an“, sagt Campbell. Viele einfache Aufgaben hingegen könne man gut an Roboter auslagern.

Viele Verlage glauben, dass Automatisierung der Branche beim Überleben helfen kann. Stefan Aberg zum Beispiel leitet ein Team von gerade einmal zwei Dutzend JournalistInnen beim schwedischen Medienhaus VK Media. Es sei unmöglich, damit alle Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sagte er 2019 auf einer Konferenz. Die Lösung: „Wir bauen eine Armee von Robotern.“ Man habe Bots für alles Mögliche: Wetter, Verkehr, Grundstücksverkäufe, Sportwettkämpfe. Seitdem die Redaktion sie großflächig verwende, sei die Zahl der Digital-Abonnenten um 70 Prozent gestiegen.

Schon heute setzen Redaktionen überall auf der Welt künstliche Intelligenz ein. Die größte Rolle spielt sie bislang im Marketing. Bots machen Leserinnen und Lesern automatisiert Abo-Angebote oder beliefern sie mit personalisierten Inhalten. Manch einer sagt, sie hören dem Publikum besser zu als Journalisten, weil sie Daten entsprechend schnell auswerten können. Einige Redaktionen trauen künstlicher Intelligenz zu, ihre Homepages besser und vorurteilsfreier zu bestücken, als sie das selbst schaffen würden. Die kanadische Globe and Mail zum Beispiel lässt von Software sicherstellen, dass täglich auch Inhalte „vorne“ spielen, die für Minderheiten interessant sind. Auch bei Projekten des Datenjournalismus und bei der Überprüfung von Fakten kommt Automatisierung häufig zum Einsatz. Manch eine Redaktion lässt von Bots feststellen, ob das Geschlechterverhältnis der zitierten Quellen ausgewogen ist.

Deutlich weniger Medienhäuser delegieren das Texte-Schreiben an Roboter. Diese Möglichkeit setzen vor allem Nachrichtenagenturen ein, denn sie müssen eine Grundversorgung bieten und deshalb viele Routine-Arbeiten erledigen. Die amerikanische AP gehörte zu den ersten Anwendern, die Quartalsberichte von Unternehmen automatisch erstellen ließ. Wo Reporter früher ein paar Hundert Firmen abdeckten, kommen Roboter heute auf ein paar Tausend im Vierteljahr. Die Washington Post hat ihre Wahlberichterstattung mit Hilfe von KI-Tools massiv ausgebaut.

Droht den Redaktionen damit ein Kahlschlag? Es sagt viel über den Zustand der Branche aus, dass nicht einmal die Gewerkschaften den Roboter-Journalismus als Teufelszeug verdammen. Job-Abbau und Sparprogramme gibt es schon seit Jahren, jetzt geht es darum zu retten, was zu retten ist. Und das schaffen Redaktionen am besten, indem sie ihre Kunden flächendeckend bedienen – mit exklusiven, von Reportern recherchierten Geschichten und beliebter Standardware gleichermaßen. Zu letzterer Kategorie gehören die lokal angepassten Wetter- und Stauberichte, um sie zu erstellen, muss niemand jahrelang zur Journalistenschule gehen.

Je früher sich Redaktionen mit den Möglichkeiten von KI und Roboter-Journalismus befassen desto besser. Denn wer sich gut auskennt, lässt sich seltener Lösungen andrehen, die kein Mensch braucht. Es geht schließlich darum, den eigenen Journalismus besser zu machen. Und das wird er nicht, wenn man Leserinnen und Leser nur mit Masse erdrückt. Außerdem hilft ein Blick auf eine Ethik-Checkliste, wie sie der ehemalige AP-Journalist und Berater Tom Kent erarbeitet hat. KI-Journalismus ist immer nur so gut, wie die Daten sind, mit denen er gefüttert wird und die Vorgaben, die ihm gemacht werden.     

United Robots bietet übrigens auch ein Tool für Sportredaktionen an. Nach dem Spiel schickt es Trainern automatisch Interview-Fragen, sie orientieren sich am Spielverlauf. Aus den Antworten bastelt der Bot einen Text. Sportreporter müssten sich also gar nicht groß umstellen, sobald es wieder Wettkämpfe gibt. Sie könnten sich weiterhin auf all die hintergründigen Geschichten konzentrieren, die ihnen gegenwärtig so gut gelingen. Den Nach-dem-Spiel-Bericht schriebe Kollege Roboter. Dem Journalismus täte das gut.

Copyright: Alexandra Borchardt 2020, Beitrag für einen Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School.

Zum Weiterlesen:

Die andere Papier-Krise – Corona bringt die gedruckte Zeitung in Lebensgefahr

Clayton Christensen hat die Corona-Krise nicht mehr erlebt. Der Professor der Harvard Business School, der das heute so salonfähige Konzept der disruptiven Innovation entwickelt hat, starb im Januar dieses Jahres an Krebs. In seinem Buch „The Innovators Dilemma“ hatte er sich mit den Schwierigkeiten erfolgreicher Unternehmen befasst, neue Technologien nicht nur halbherzig zu integrieren, sondern ihre Geschäftsmodelle danach auszurichten und alte über den Haufen zu werfen. In einem Aufsatz mit dem Titel „Breaking News“hatte er sich auch der Medienbranche angenommen. Das war 2012.

Acht Jahre später konfrontiert die Covid-19 Pandemie die Weltwirtschaft mit einer nie dagewesenen Art der Disruption. Die Seuche, die alles auf den Kopf stellt, beschleunigt den technologischen Wandel und erzwingt Innovationen. Erst im Nachhinein wird sich herausstellen, welche davon im wahren Sinne innovativ sind, also gesellschaftliche Verbesserungen gebracht haben. Aber die Wirtschafts- und Arbeitswelt wird nach dem langsamen Erwachen aus der Krise in jedem Fall eine andere sein.

In der Medienbranche zeichnet sich jetzt schon ab: Die Zeitungshäuser, die den technologischen Wandel beherzt angegangen sind und versucht haben, ihn in ihrer Kultur zu integrieren, sind jetzt im Vorteil. In diesen Tagen, in denen die Zugriffe auf Nachrichtenangebote steigen wie nie zuvor, binden sie Abonnenten über digitale Kanäle an sich – und die Leserinnen und Leser ziehen mit. Die anderen, die die Einnahmen aus den gedruckten Ausgaben gehütet haben wie einen Schatz und deshalb eher vorsichtig beim Vermarkten digitaler Angebote waren, rufen ihre Teams jetzt zur Aufholjagd. Denn es ist absehbar, dass die Tage der gedruckten Zeitung nun noch schneller heruntergezählt werden als vor Beginn der Krise.

Anderswo wird gar nicht mehr gezählt. In Großbritannien, wo die Bürger ihre Zeitungen überwiegend am Kiosk oder im Laden kaufen oder freie Exemplare zum Beispiel in der Londoner U-Bahn mitnehmen, hat die Mediengruppe JPI angekündigt, den Druck von zwölf Titeln einzustellen. Eine Stadt wie Milton Keynes mit mehr als 200 000 Einwohnern hat dann ausgerechnet in der Krisenlage keine Tageszeitung auf Papier mehr, vor allem für alte Leser ohne digitale Verbindungen ist das schlimm. In den USA steht dies einigen Titeln ebenso bevor. Dort sind viele Lokalzeitungen in den Händen von Finanzinvestoren, die nicht lange fackeln, wenn ihnen das Geld ausgeht. Die Zahl der Nachrichtenwüsten wird zunehmen, die gar kein lokales journalistisches Angebot mehr haben.

Viele Verleger weltweit denken schon lange darüber nach, wie viel und wie oft man wirklich noch drucken muss. Nun, da Anzeigen fast komplett ausfallen und Probleme bei Produktion und Zustellung drohen, stellen sich diese Fragen in ungeahnter Brisanz. „The Corona Virus is a Media Extinction Event“, ein Ereignis, das zur Ausrottung vieler Medienmarken führen wird, schrieb Buzzfeed Reporter Craig Silverman. Hiobsbotschaften sind täglich zu erwarten, viele Journalisten wird das ihre Jobs kosten.  

In Deutschland mag das im Moment noch harmloser aussehen als anderswo. Im Gegenteil: Menschen, die daheimbleiben müssen, entdecken das Ritual des morgendlichen Zeitunglesens neu, manch eine Redaktion berichtet sogar von neuen Abo-Bestellungen für das Papier-Produkt. Allerdings dampfen die Zeitungshäuser die Umfänge bereits ein. Das liegt nicht nur am Ausfall von Anzeigenerlösen. Außerhalb des gefragten Corona-Stoffs, der alle beschäftigt und interessiert, herrscht auch thematisch Leere. Sport-Wettkämpfe und Veranstaltungen fallen aus, Redakteure sind mit Krisenmanagement beschäftigt, manche müssen in die Kurzarbeit, und Recherchen anderer Stoffe werden erschwert, weil Reporterinnen und Reporter sich zumindest bei Ortsbesuchen zurückhalten, um sich und ihr Umfeld nicht unnötig zu gefährden.

Dass die Papier-Ausgaben irgendwann wieder dicker werden, ist kaum zu erwarten. Schon lange weiß man in der Branche, dass Zeitungsabos eher wegen zu viel des Guten als wegen eines zu geringen Umfangs gekündigt werden. Das Gefühl, der Berg an Lesestoff sei nicht mehr abzuarbeiten, gehört in einer Welt der Über-Information zu den häufigeren Klagen von Leserinnen und Lesern. Außerdem werden auch bedächtige Medienhäuser ihre Kundinnen und Kunden in der Corona-Krise zwangsweise an digitale Produkte heranführen müssen. Es ist wahrscheinlich, dass der Druckbetrieb beeinträchtigt wird oder Zusteller ausfallen, weil sie krank oder in Quarantäne sind. Sind die Leserinnen und Leser aber einmal online, kann man sie auch daran gewöhnen. „In absehbarer Zeit werden die Menschen sehr viel mehr Zeit online verbringen. Uns bislang gibt es wenige Beispiele dafür, dass sie zu Offline-Medien zurückkehren, wenn sie sich erst einmal an Online-Medien gewöhnt haben“, schreibt Rasmus Kleis Nielsen, Direktor des Reuters Instituts an der Universität Oxford in einer ungeschönten Analyse der Lage.

Die gedruckte Zeitung wird in Deutschland nicht von heute auf morgen von den Frühstückstischen verschwinden. Aber viele Verlage werden in der Krise und auch danach ihre Verluste zusammenrechnen und beschließen, das gedruckte Päckchen Papier nur noch für das Wochenende herzustellen. Schon heute verbringen die Leserinnen und Leser dann noch am meisten Zeit mit Print. Das gilt insbesondere für die jüngeren Generationen, die mit den großformatigen Blättern schon lange nichts mehr anfangen können. Der Weg von einer Ausgabe pro Woche zu null Ausgaben ist dann nur noch ein kleiner Schritt. Im generellen Taumel der Wirtschaftskrise, die unzählige Arbeitskräfte kosten wird, dürfte das so manch einem noch nicht einmal auffallen. Zumindest, solange der Journalismus überlebt. 

Copyright: Alexandra Borchardt