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Wie Nutzwert im KI-Zeitalter seinen Wert behält

Eigentlich liegt das auf der Hand: Wenn Menschen – und sie tun es! – ChatGPT und Co. in allen Lebenslagen zurate ziehen, warum sollten Redaktionen dann noch in Nutzwert-Angebote investieren? Schließlich ist es relativ unwahrscheinlich, dass die KI-Tools ausgerechnet die jeweils eigene Geschichte als Quelle ausweisen. In der jährlichen Trends-Umfrage des Reuters Institutes gaben die befragten Medienführungskräfte folgerichtig an, in diesem Jahr sehr viel weniger in Service Journalismus und dafür mehr in zum Beispiel investigative Geschichten und Recherchen vor Ort zu investieren. Marie Gilot, Leiterin des Executive Education Programms an der Craig Newmark Graduate School of Journalism, formulierte es in ihrer diesjährigen Vorhersage für Harvards Nieman Lab prägnant: „Sorry, the explainer is dead“.

Ein bisschen traurig ist es schon. Seitdem Redaktionen Conversions messen, die Umwandlungsrate von Stücken in Abos, ist das Ansehen von mit Service Themen befassten Journalisten in der internen Hackordnung merklich gestiegen. Klar, sie sitzen nie im Regierungsflieger, aber ihre Geschichten tragen in der Regel mehr zur wirtschaftlichen Gesundheit des Unternehmens bei als das sorgsam ausgeleuchtete Zitat des Bundeskanzlers mit hohem „könnte, sollte, dürfte“ Gehalt. Service ist dabei ein dehnbarer Begriff: Was tun bei Heuschnupfen gehört genauso dazu wie Tipps zum Investment in ETFs oder zum Wiederbeleben in die Jahre gekommener Partnerschaften. Praktisch jeder, der die Zahlen kennt, wird zumindest für Letzteres bestätigen: Das Zeug konvertiert (weshalb sogar die FAZ ein beachtliches Angebot dazu einspeist). Und wenn Berater regelmäßig herunterbeten, Menschen zahlten nur für digitalen Journalismus, wenn er ihnen einen Mehrwert für ihr tägliches Leben biete, dann ist dies zwar keine originelle aber eine zutreffende Erkenntnis. Hier, voila, kommt Nutzwert groß raus. Und das soll nun vorbei sein? Wie blöd ist das denn.

Immer mit der Ruhe, möchte man intervenieren. Denn was perspektivisch stimmen mag, wird nicht morgen passieren. Wie für Social Media, deren Niedergang aus guten Gründen prognostiziert aber noch nicht materiell sichtbar ist – siehe Medieninsider-Kolumne vom November 2025, gilt auch für den Nutzwert-Journalismus: Die Welle wird sich noch eine Weile auskömmlich reiten lassen. Aber ein paar Dinge sollten Redaktionen dabei im Hinterkopf haben.

Nutzwert funktioniert zum Beispiel gut, wenn er mit persönlicher Expertise verbunden ist. Das zum Klassiker avancierte Frage-Antwort-Stück hingegen erledigt ChatGPT souverän. Nicht immer reflektieren Chatbots den neuesten Stand der Forschung, das gilt jedoch auch für Redakteure. Die preisgekrönte Wissenschaftsredakteurin oder der Paartherapeut mit 30 Jahren Erfahrung verkörpern aber etwas, das Chatbots derzeit noch nicht gegeben ist: Glaubwürdigkeit, Persönlichkeit, Authentizität. Sie bringen Nuancen in Recherche oder Interview, die ein auf glattpolierte, forsche Ansagen trainiertes Sprachmodell nicht liefern wird. Und entgegen allgemeinen Annahmen (Menschen bevorzugen klare Ansagen) spüren viele Nutzende instinktiv, dass allzu schematische Antworten den komplexen Themen des Lebens nicht gerecht werden. Perfektion macht misstrauisch. Glaubwürdigkeit und Vertrauen bilden sich oft gerade dann, wenn sich das Gegenüber auch Zweifel leistet und sich als Mensch offenbart. Genau deswegen folgen viele junge Medien-Konsumenten statt Marken lieber Menschen, denen sie meinen, vertrauen zu können.

Es empfiehlt sich Verlagen also, Personenmarken aufzubauen oder solche als Gesprächspartner zu rekrutieren. Wer jetzt meint, dringend und sofort mit ein paar jungen Influencern paktieren zu müssen, sollte kurz innehalten. Denn vielleicht hat man die eine oder den anderen potenziellen „Influencer“ schon im Haus. Waren in den ersten zwei Jahrzehnten der Digitalisierung Generalisten gefragt, die versiert und schnell am Bildschirm Inhalte basteln, optimieren und verbreiten konnten, steht nun das große Comeback der Experten an. In der personalisierten Medienwelt brillieren solche Kolleginnen und Kollegen, die Dinge schnell einordnen und auf ein großes Netzwerk zurückgreifen können. Gard Steiro, Chefredakteur und CEO der norwegischen Medienmarke VG (Verdens Gang), hatte das auf Wan-Ifras Newsroom Summit Ende 2025 so beschrieben: „Wir haben die Reporter, die wir in den 1990ern eingestellt haben, lange Zeit als nicht besonders effizient betrachtet. Mit KI sind sie wahrscheinlich die effizientesten Mitarbeitenden, die wir haben.“ Sie hätten Erfahrung, und es brauche Jahre, um Erfahrung aufzubauen.

Gleichzeitig hofft das Publikum, dass Anbieter, die mit ihren Gesichtern für etwas stehen, im Zweifel auch Verantwortung übernehmen. So lässt sich zum Beispiel der Erfolg von jungen Medienmarken erklären, die sich auf Finanzen spezialisiert haben. Wenn es um so wichtige Themen geht wie das eigene Geld, überzeugt es viele Nutzende offenbar mehr, wenn ihnen jemand Gründe für seine persönlichen Investment-Entscheidungen erklärt, als wenn Suchanfragen kalte Zahlenreihen auswerfen. Für rational-mathematisch orientierte Nutzende mag das nicht gelten, aber viele Menschen lassen sich eher von Emotionen leiten als von Rechnerei. Das Erfolgsrezept des freundlichen Finanzberaters funktioniert in der digitalen Welt eben ähnlich gut wie in der analogen. Obwohl im Zweifel in beiden Szenarien niemand Verantwortung übernimmt, der entledigen sich alle Anbieter im Kleingedruckten.    

Herausfordernd wird die KI-als-Service-Welt für Organisationen wie die Stiftung Warentest, deren Geschäftsmodell komplett auf nüchterner Expertise beruht. In die Produkttests fließt viel Geld; das Image der Marke hängt an Objektivität, nicht an sympathisch-persönlichen Auftritten. Gleichzeitig ist das Risiko besonders groß, dass KI-Modelle Inhalte abgreifen, ohne dass die Stiftung etwas davon hat. Und womöglich bauen die Chatbots auch noch Fehler ein. Kein Wunder, dass die Warentest-Juristen neuerdings besonders aktiv gegen all jene vorgehen, die sich bei den Ergebnissen der teuren Tests bedienen und damit selbst noch Geld verdienen wollen, zum Beispiel über Affiliate-Links.

Kein Unternehmen wird allerdings das Vertrauen seiner Nutzenden vor Gericht gewinnen. Auch wenn das nach Endlosschleife klingt: Im KI-Zeitalter geht es um direkte, loyale Beziehungen zu den Kunden. Und dazu gehört es, Emotionen zu wecken. Wissen und Fakten sind wichtig, denn auch Produktenttäuschungen zerstören Vertrauen. Aber Verbindungen brauchen chemische Prozesse. Kein Wunder, dass für viele Verlage Live-Journalismus das neue große Ding ist. Wer einmal auf einem (gelungenen) Event einer Marke war, wird ihr zumindest künftig mehr Sympathie entgegenbringen. Vielleicht kommt er ja bald: der Staubsauger-Test als Bühnen-Format.    

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 11. Mai 2026. 

 

            

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Medien-Trends 2026: Die unerträgliche Langsamkeit des Seins

Die Medienbranche ist mit ungewöhnlich viel Pessimismus ins Jahr 2026 gestartet. Künstliche Intelligenz wirkt sich in kaum absehbarem Ausmaß auf die Sichtbarkeit von Journalismus aus, Politiker – wie zuletzt New Yorks neuer Bürgermeister Zohran Mamdani – meiden kritische Journalisten und machen ihr eigenes Ding, und Creator, die eher aufwiegeln als zu informieren, binden die Aufmerksamkeit und Emotionen vieler Medienkonsumenten.

All das führt dazu, dass nur 38 Prozent der für den jährlichen Trends-Report des Reuters Institutes befragten Medien-Führungskräfte zuversichtlich sind, was die Zukunft des Journalismus angeht. Das sind ganze 22 Prozentpunkte weniger als 2022; damals hatte Autor Nic Newman diese Frage zum ersten Mal gestellt. Man erinnert sich dunkel an ein anderes Zeitalter: Die Pandemie mit ihren hohen Zugriffszahlen auf Medienprodukte war am Abflauen, Putin plante seinen Überfall auf die Ukraine im Verborgenen, statt Donald Trump wohnte Joe Biden im Weißen Haus, und das Potenzial von ChatGPT war nur wenigen Entwicklern im Silicon Valley ein Begriff.

Nun ist alles anders. Nur in den Redaktionen geht es in weiten Teilen noch zu wie zuvor. Die gleiche Abfolge von Schnellmeldungen, Live-Tickern und Politiker-Interviews, der Fokus auf „schneller und mehr“ statt auf „besser“, die Neigung zum Predigen, statt den Kunden zuzuhören, die Hybris von Groß-Autoren, die denken, die Welt warte allein auf ihren nächsten Leitartikel – all das macht viele Führungskräfte nervös. „Warum transformiert sich die Medienbranche so viel langsamer als andere?“, lautet eine oft gestellte Frage in den Kreisen derjenigen, die einen Blick für das sich verändernde Umfeld haben. „Wie können wir schneller werden?“, war dann auch die mit Abstand am stärksten nachgefragte Breakout-Gruppe beim News Innovation Forum in Oxford, das in der ersten Januarwoche jedes Jahr ein gutes Stimmungsbarometer für die Branche ist.

Der Trends-Report, der stets zu diesem Anlass vorgestellt wird, baut auf den Einschätzungen von 280 Medienmanagerinnen und -managern aus einer Vielzahl von Ländern auf, darunter in diesem Jahr etwa jeder zehnte aus Deutschland.  Und die nannten eine ganze Liste an Ursachen für diese unerträgliche Langsamkeit des Seins. An erster Stelle standen fehlende Ressourcen, um Innovation durchzusetzen (was immer jeder darunter verstehen mag), gefolgt von der Schwierigkeit, verschiedene Kräfte in der Organisation auf eine Linie einzuschwören. Außerdem fehle es an Kompetenzen und Strategie.  

Aber auf Zusammenkünften wie dem News Innovation Forum wird deutlich, wie sehr die Welten in Medienhäusern auseinanderklaffen. Da gibt es diejenigen, die sich Veränderungsprojekten wie der KI-Transformation verschrieben haben und zu solchen Konferenzen gehen. Wenn man ihnen zuhört, ist man als erfahrene Führungskraft beeindruckt vom Veränderungstempo in manchen Häusern. Und dann gibt es diejenigen, die vor lauter Druck im Tagesgeschäft kaum Zeit haben, während der Schicht aufs Klo zu gehen. Das Problem ist, dass die einen oft nicht einmal wissen, dass es die anderen gibt. Die Kommunikation zwischen Innovatoren, Entscheidern und Machern ist vielerorts ausbaufähig.

Und natürlich hat es noch andere Gründe, warum in Medienhäusern alles so langsam geht. In Redaktionen zum Beispiel ist Veränderung einerseits der Normalzustand, die Nachrichtenlage sieht zu jeder Stunde anders aus. Andererseits erfordert gerade dies größtmögliche Stabilität: Jeder weiß genau, was sie oder er in einer Breaking News Situation zu tun hat. Hier sind eingeübte Handgriffe gefragt, das kann man nicht heute so angehen und morgen so. Und jeder weiß: Es ist wahnsinnig schwer, antrainiertes Verhalten zu ändern – andere dazu zu bewegen, ist noch anspruchsvoller. Da genügen weder Ansagen von oben noch Handbücher, die im Zweifel niemand liest. Der Wandel gelingt nur, wenn die Sich-wandeln-Müssenden vom Sinn des Ganzen überzeugt sind, die Ressourcen und Werkzeuge dazu bekommen und den Umgang damit praktizieren. Das dauert.

Hinzu kommt die nach wie vor vielerorts recht eingeschliffene Trennung von Redaktion und Verlag. Diese führt dazu, dass auf der einen Seite Management-Kompetenzen unterentwickelt sind – man hat schließlich Journalismus gelernt – und auf der anderen oft das Verständnis für den Journalismus fehlt. Dessen Basis ist eben gerade nicht „move fast and break things“, wie Facebook das einst proklamierte. Journalismus heißt, Fakten zu checken und die Zwei-Quellen- und Vier-Augen-Prinzipien anzuwenden. Man geht nicht mit der Betaversion live, sondern erst, wenn alles stimmt. Denn was bei Fehlern als erstes bricht, ist das Vertrauen zum Publikum. Und darauf baut die Legitimität des gesamten Geschäfts. (Die Breakout-Gruppe zum Thema Vertrauen kam übrigens mangels Interesses nicht zustande.)

Außerdem lässt sich nicht alles, was Innovation genannt wird, ohne Verluste nachahmen. Nicht hinter jeder neuen Plattform verbirgt sich ein Geschäftsmodell. Und anders als das Creatoren-Dasein, zum Beispiel, ist Journalismus ein Team-Sport. Ja, man schätzt sie, die charismatischen Anchor-Männer und -Frauen, die Edelfedern und Star-Kommentatoren. Aber an starken investigativen Recherchen, aufwendigen Daten-Projekten oder aufklärenden Film- oder Audio-Formaten sind üblicherweise viele Hände beteiligt, und das muss so sein. Journalismus braucht Tiefe, Kontinuität und Verlässlichkeit und keine Sterne, die verglühen, sobald ihnen die Energie ausgeht.

Trotzdem gibt es natürlich ein paar Rezepte, um Veränderungen rascher voranzutreiben. Das wichtigste stammt aus Clayton Christensens Klassiker „The Innovators Dilemma“. Neue Produkte und Geschäftsmodelle lassen sich am besten in agilen, extra dafür gegründeten Organisationen austesten, die ohne den Ballast der alten Kultur durchstarten können. Der niederländisch-belgische Konzern Mediahuis hat zum Beispiel Spil News gegründet, eine Marke, in der Journalisten unter 25 Jahren Journalismus für GenZ entwickeln – ohne für eine der vielen etablierten Publikationen arbeiten zu müssen und dort von der herrschenden Kultur vereinnahmt zu werden. Die Unfähigkeit zur Innovation liege nicht an schlechtem Management, schrieb Christensen damals, sondern im Gegenteil an gutem Management: Organisationen und ihre sämtlichen Belohnungs- und Karrierestrukturen seien darauf getrimmt, die besonders wichtigen und lukrativen Kunden immer besser zu bedienen. Da werde schnell übersehen, welche Potenziale außerhalb davon schlummerten.  

Wirkungsvoll kann es außerdem sein, Neues in besonders willigen und innovationsbereiten Abteilungen auszuprobieren, um schnelle Erfolge zu produzieren. Die Chancen stehen gut, dass dann andere nachziehen wollen; jeder ist gerne bei den Gewinnern. Gebraucht wird dazu allerdings eine Strategie. Es muss klar sein, welche Zielgruppe man bedienen möchte, auf welche Kompetenzen man sich konzentrieren will – und was man künftig nicht mehr macht. In vielen Häusern werden neue Projekte neben alten Praktiken aufgebaut. Oft fehlt der Fokus. Am Ende nehmen sich Altes und Neues die Luft zum Atmen und alle sind erschöpft. Dazu gehört: Jeder im Haus muss wissen, wo die Reise hingeht. Das Was der Kommunikation ist genauso wichtig wie das Wie und das Wie oft. Führungskräfte müssen wieder und wieder öffentlich bekunden, dass sie es mit ihren Ansagen ernst meinen, sonst nimmt sie keiner ernst. 

Eine klare Strategie vorgeben heißt aber auch, Mitarbeitenden liebgewonnene oder zumindest eingeübte Praktiken wegzunehmen – und damit oft Anerkennung, Status und Privilegien. Auch das ist eine Führungsaufgabe, und die ist hart. Laut dem Reuters Trends-Report geben die befragten Führungskräfte zum Beispiel am häufigsten an, die Redaktion im KI-Zeitalter stärker auf exklusiven Journalismus einschwören zu wollen. In einer Umfrage ist das leicht angekreuzt. Was das im Alltag heißt, haben sich vermutlich nur wenige verdeutlicht. Der Chefredakteur einer norwegischen Medienmarke hatte auf einer Branchenkonferenz im November gesagt: Bei einer Analyse des eigenen Angebots hätten sich nur fünf Prozent einer Inhalte-Stichprobe als originärer Journalismus des Hauses erwiesen. Alles andere hätte also genauso gut eine KI produzieren können. Willkommen zur Fünf-Prozent-Challenge – die genaugenommen eine 95-Prozent-Challenge ist. Es gilt, einer Redaktion beizubringen, dass 95 Prozent ihres Journalismus nicht überlebensfähig sind.    

Will man Journalisten für neue Tools und Praktiken begeistern, beginnt man am besten mit solchen, die alltägliche Probleme lösen. Die Kollegen interessierten sich nicht für neue Tools, sie wollten Arbeitserleichterungen, sagte ein KI-Verantwortlicher eines großen Senders beim Innovation Forum. Wer glaubhaft vermitteln könne, dass Innovationen den Arbeitsalltag besser machen, habe gute Chancen, gehört zu werden. Deshalb gehören KI-Tools auch zu jener Art Innovation, die recht gute Chancen hat, bei Anwendern Abnehmer zu finden – solange es nur um mehr Arbeitseffizienz und Kreativität bei gewohnten Abläufen geht. Sind gänzlich neue Produkte und Prozesse gefragt, sieht das schon anders aus. Die Entwertung von Content – was viele Journalisten für ihr Kerngeschäft halten – ist ein Trend, der im KI-Zeitalter kaum aufzuhalten ist.

Zum Glück hat Journalismus mehr zu bieten als pure Inhalte – was auch der Grund für jene 38 Prozent sein dürfte, die sich im Trends-Report als Optimisten outeten. Glaubwürdigkeit, Zugehörigkeitsgefühl, Interessen-Repräsentation, ein von Ritualen geprägtes Konsumerlebnis voller Aha-Momente und Unterhaltung, all das empfinden Menschen, wenn sie zu Medienprodukten greifen. Und womöglich werden sie im Maschinen-Zeitalter auch immer häufiger eins erwarten: Menschlichkeit.      

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Januar 2026. 

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Die Creator-Economy ist männlich – für Redaktionen ist das eine Chance

In den Führungsetagen von Verlagen sind News Creator das neue große Ding: Ach könnte man doch nur ein paar dieser Newsfluencer an die eigene Marke binden, die junge Generation würde einen nicht länger ignorieren, hofft so manch ein Manager. Allerdings hat die Forschung eine unschöne Wahrheit zutage gefördert, die zum allgemeinen Diversity-Backlash passt: Die Creator-Sphäre ist eine Männerwelt. Ein Forscherteam des Reuters Institutes in Oxford hat Daten aus 24 Ländern danach ausgewertet, welche Influencer-Journalisten vom Publikum am häufigsten erwähnt wurden. Ergebnis: 85 Prozent von ihnen waren Männer. Dies betreffe vor allem jene Creator, die sich mit politischen Themen beschäftigten, so der Report: Dort sprächen männliche Hosts „oft mit anderen Männern in sehr große Mikrophone“. Macht die Creator-Economy gerade Jahrzehnte an Bemühungen um mehr weibliche Präsenz auf journalistischen Plattformen zunichte?

Fragt man das auf Bühnen einschlägiger Kongresse, erntet man betretenes Schweigen. Puh, nicht schon wieder dieses Problem – das atmet der Saal, das kann man spüren. Hatte man sich doch gerade über die Möglichkeit gefreut, mit Hilfe von Newsfluencern frecher, jünger, reichweitenstärker zu werden. Aber der Trend ist real. Während in den vergangenen zehn Jahren in den Redaktionsstuben immer mehr Frauen Verantwortung übernommen haben – mehr in der Fleißarbeit digitaler Transformation als beim Schlagabtausch auf großen Bühnen –, gilt dies nicht für journalistische Gründungen und Personenmarken. Es zeichnet sich ein Muster ab, das auch außerhalb der Medienbranche gilt: Wer als Frau gründet und Risikokapital sucht, treibt sich am besten auf den Feldern Mode, Lifestyle und Schönheit herum. Wenn es ernster wird, geht das Venture Capital weit überwiegend an Männer. Auch das ist ein Ärgernis, aber im Journalismus, der sich seit Jahren um mehr Vielfalt und bessere Repräsentation des Publikums bemüht, stehen hier kaum erreichte Erfolge auf dem Spiel.

Das kann man natürlich auf die Frauen schieben. „Hey, greift euch das Mikrophon, haltet eure Nase vor die Kamera, kann doch heute jede“, hört man schon den einen oder anderen sagen. Aber zur traurigen Realität gehört auch: Sobald Frauen laut, meinungsstark und bestimmt werden, ist der ihnen entgegenschlagende Widerstand mit dem Wort Gegenwind nur unzureichend beschrieben. Zwar haben es auch Männer nicht leicht, wenn sie es zum Beispiel als Investigativ-Reporter mit einflussreichen Gegnern aufnehmen. Vertritt allerdings eine Frau eine kontroverse Position, fühlen sich deutlich mehr Männer (und Frauen) dazu berechtigt, die Hass-Maschine anzuwerfen. Nach einem im Dezember veröffentlichten Report von UN Women haben Attacken gegen Journalistinnen und Aktivistinnen in den vergangenen fünf Jahren nicht nur online massiv zugenommen; etliche der Befragten wurden in der Folge auch im realen Leben bedroht. Viele Reporterinnen, Redakteurinnen und weibliche Creators haben schlicht nicht die Energie dafür, sich derart angreifbar zu machen.

Und der Ton wird rauer. Phil Chetwynd, AFPs Global News Editor berichtet, dass die Fakten-Checker der Agentur Berichte oft nicht mehr mit Namen zeichneten, um Attacken aus dem Weg zu gehen. Die größte britische Verlagsgruppe Reach hat deshalb schon vor vier Jahren die Rolle eines Online Safety Editors geschaffen. Rebecca Whittington hilft Kolleginnen und Kollegen dabei, mit digitalem Hass umzugehen. Am liebsten wird sie vorbeugend tätig: Wer zum Beispiel eine kontroverse Recherche veröffentlichen will, bereitet sich mit ihr gemeinsam auf mögliche Reaktionen vor. Es gehe dann darum, persönliche Informationen aus dem Netz zu entfernen, bevor potenzielle Angreifer diese ausnutzen könnten, sagte sie kürzlich auf dem Newsroom Summit der World Association of News Publishers (Wan-Ifra) in Kopenhagen.

Hier entsteht eine Dynamik, die nicht nur Journalisten, sondern allen Personen des öffentlichen Lebens zu schaffen macht. Einerseits heißt es: Willst du dein Publikum, deine Wähler oder deine Fans an dich binden, musst du authentisch sein. Das geht damit einher, sehr persönlich zu werden, sich verletzlich zu machen und zum Teil recht intime Details aus dem eigenen Leben preis zu geben. Wer sich jedoch derart exponiert, macht sich und seine Familie angreifbar. Nicht selten ziehen sich die Attackierten in der Folge aus dem digitalen Leben, manchmal sogar von öffentlichen Ämtern zurück. Wer die Creator-Economy feiert, sollte sich diese Risiken zumindest bewusst machen.

Aber diese Kolumne wäre nicht diese Kolumne, würde sie keinen konstruktiven Dreh finden. Denn so bedrückend das alles klingt: Für Verlage schlummert hier ungenutztes Potenzial. Sie können gezielt Creators an sich binden oder solche aufbauen, die sich ohne eine starke Institution im Rücken nur eingeschränkt an die Öffentlichkeit wagen. Vor allem Frauen haben womöglich weniger Hemmungen, sich zu exponieren, wenn sie wissen, dass ihnen im Notfall jemand zur Seite steht. Allerdings muss dann auch jemand reagieren, oder besser noch: präventiv tätig werden. Von der Reichweite seiner Personenmarken zu profitieren, um sie im Ernstfall alleine mit Trollen ringen zu lassen, das geht natürlich nicht. Sophia Smith Galer, britische Influencer-Journalistin, lernte aus einer von ihr selbst initiierten Studie, dass der größte Teil britischer Journalistinnen mit nennenswerter Präsenz auf TikTok, YouTube oder Insta vorher bereits innerhalb von Institutionen als TV-Host oder in ähnlich prominenten Positionen Follower aufgebaut hatte. Dadurch seien sie weniger angreifbar.

Was noch für die Einbindung von Redaktionen spricht: Nur ein verschwindend geringer Prozentsatz der Newsfluencer kann allein von seinem oder ihrem Geschäft leben. Und viele unterschätzen den Energiebedarf, der nötig ist, um tagein tagaus Videos, einen Newsletter oder Podcasts als Alleinunterhalter zu produzieren. Wenn man gesund bleibt, kann man das ein paar Jahre lang machen, aber die Erschöpfung kommt bestimmt. Und manch eine oder einer braucht womöglich auch aus erfreulichen Gründen eine Auszeit, zum Beispiel für Mutterschutz oder Vätermonate.  Der- oder diejenige, der dann von einer Organisation aufgefangen wird, mag im Vorteil sein.

Dazu gehört aber auch, dass sich Medienhäuser mit all diesen Dynamiken vertraut machen und entsprechende Infrastrukturen schaffen, bevor sie Creator aufbauen oder entsprechende Kooperationen eingehen. Da geht es um vertragsrechtliche Fragen aber auch um Unternehmenskultur. Als Creator werden nur diejenigen erfolgreich sein, die mit großer Freiheit agieren können. Ein paar Erfahrungen aus der Vergangenheit dürften vielen Redaktionen bei der Vorbereitung nutzen: Den Umgang mit fragilen Egos haben die meisten hinreichend trainiert.

Diese Kolumne erschien am 15. Dezember 2025 bei Medieninsider. 

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Vom Kaufhaus-Sterben lernen: Was der Fall der Washington Post lehrt

Die Washington Post kollabiert gerade, und das bewegt Menschen weit über die Medienbranche hinaus. Das liegt zum einen daran, dass in Washington selbst mehr ins Wanken geraten ist als eine von Pulitzer-Preis-Trägern nur so strotzende Institution, die einst einen Präsidenten zu Fall brachte – dank diverser Kino-Filme ist Watergate auch jüngeren Menschen ein Begriff. Zum anderen wirft die Kapitulation des Medienhauses, die man angesichts der Entlassungen von 300 Journalisten und dem Rückzug (oder Rauswurf) von Geschäftsführer Will Lewis kaum anders nennen kann, auch ein Schlaglicht auf den Zustand der Branche. In der neuen, sich gerade wieder rasant wandelnden Medienwelt ist niemand sicher, nicht einmal eine noch kürzlich so stolze Washington Post.

Dabei ist der Fall ebenso speziell wie verallgemeinerbar. Speziell, weil es sich hier nicht nur um den Niedergang eines Medienhauses handelt, sondern um den moralischen Niedergang der Person Jeff Bezos. Der Amazon-Gründer hatte die Post 2013 für 250 Millionen US-Dollar gekauft und trotz einiger Angebote an ihr festgehalten, seine Motivation dafür wurde nie ganz klar. Verallgemeinerbar ist er, weil hinter dem Absturz der Post einige Lehren stecken. Mit den Entlassungen geht eine inhaltliche Neuausrichtung einher, die man nicht mögen muss aber angesichts der Rahmenbedingungen verstehen kann.

Zunächst jedoch zum Speziellen. Es handelt sich um jenen Bezos, der noch unter der ersten Trump-Regierung den Post-Werbeslogan „Democracy dies in darkness“ abgenickt und dem damaligen, journalistisch hochdekorierten Chefredakteur Martin (Marty) Baron weitgehend freie Hand bei der Aufklärung aller von Washington ausgehenden Machenschaften gelassen hatte. Baron, der sich seit einiger Zeit auch öffentlich zutiefst enttäuscht über Bezos äußert, hat all das in seinem 2023 veröffentlichten Buch „Collision of Power“ ausführlichst beschrieben. Derselbe Bezos verfügte dann kurz vor den Präsidentschaftswahlen 2024, dass die Post dieses Mal keine Wahlempfehlung zu veröffentlichen habe. Angesichts des Timings wurde dies von vielen als Kniefall vor dem Kandidaten Donald Trump gewertet. Hunderttausende Leser kündigten daraufhin ihr Abo. Allein nach der Ankündigung berichtete die Redaktion von 250 000 Kündigungen, zehn Prozent der Digital-Abonnenten.

Bezos hat sich seitdem in die Reihe jener Tech-Bosse eingereiht, die sich der neuen Regierung nicht nur symbolisch, sondern auch in Taten angebiedert, man mag sagen unterworfen haben. Ob dies aus rein geschäftlichem oder womöglich gar ideologischem Kalkül geschieht, wird sich von Fall zu Fall unterscheiden. Man mag Bezos freundlich unterstellen, dass es ihm um sein Vermögen geht und nicht um einen von langer Hand vorbereiteten Coup, die Vierte Gewalt in der Hauptstadt auszuhebeln. Aber dass er den Meinungsteil kurz nach Trumps Amtsantritt in Richtung „persönliche Freiheiten und freie Märkte“ trimmen ließ, deutet auch einen inhaltlichen Kurswechsel an. Bei amerikanischen Blättern wird die Opinion Section nicht vom Chefredakteur geleitet, sondern von einem eigenständigen Editor, dieser, David Shipley, hatte daraufhin seinen Rücktritt eingereicht. Und hier hat das Spezielle auch etwas Allgemeines: Es ist ein nicht zu unterschätzendes Risiko, sich strukturell auf die moralische Integrität einer einzelnen Person zu verlassen, Milliardär oder nicht. (Dies gilt übrigens auch als Zwischenruf an alle, die in der Creator Economy die Zukunft des Journalismus sehen.) Anders gesagt: Das Geschäftsmodell „Milliardär kauft Zeitung“ kann funktionieren, solange dieser Milliardär seinen Werten treu bleibt.   

Wie anderswo reichlich beschrieben, hat das Management der Washington Post nun einen drastischen Sparkurs verordnet: Mehr als ein Drittel aller Reporter müssen gehen, Sport- und Literaturteil werden komplett eingestellt, die Auslandsberichterstattung abgebaut. Eine Ukraine-Korrespondentin erhielt ihre Kündigung auf Reportage in Kiew. Auch jene Tech-Journalistin muss das Haus verlassen, die für die Amazon-Berichterstattung zuständig war. Der neue Fokus soll auf der Innen- und Sicherheitspolitik liegen. Es geht zurück zu den Wurzeln in Washington.

Dass sich Journalisten davon weltweit in ihrem Innersten getroffen fühlen, ist erwartbar. Man betrauert den Rückzug vom gefeierten, gut ausgestatteten Konkurrenten der New York Times zum Washingtoner Käseblatt. Einmal mehr verschwinden attraktive Job-Möglichkeiten. Sport-Reporter fühlen sich angezählt – nicht wenige Top-Journalisten haben ihre Karriere am Spielfeldrand begonnen. Und auch jene, die vom Auslandskorrespondenten-Job träumen oder als solche arbeiten, zucken wieder einmal zusammen. Schon seit langem ist offensichtlich, dass für diese Art Reporter in einer global und digital vernetzten Welt weniger Bedarf besteht als zu Zeiten, wo ein paar eigene Augen vor Ort für Häuser mit journalistischer Reputation existentiell waren.

Man kann die Rückbesinnung der WaPo auf einen wesentlichen Kern allerdings auch als einen überfälligen Schritt interpretieren. In einer Informations- und Kommunikationswelt, in der Inhalte zunehmend durch KI-Suche zutage gefördert werden, muss jedes Medienhaus seinen speziellen Platz suchen, sich unverzichtbar und unverwechselbar machen. Was Warenhäuser bereits seit Jahrzehnten erleben, kommt jetzt auch in der Medienbranche an: Das Konzept Vollsortimenter funktioniert nicht mehr. Sich alleine auf eine ruhmreiche Vergangenheit, eine starke Marke und brillante Journalisten zu verlassen, reicht nicht. Hier hat die Washington Post recht spät (re)agiert. Aber immerhin tut sie es. Viele Häuser, in denen weniger streng gerechnet wird, haben diesen schmerzlichen Prozess noch vor sich. Dort, wo der Umbau zu lange hinausgezögert wird, dürfte irgendwann nichts mehr zu retten sein. Die Medienbranche wird noch eine Karstadts sehen. 

Schon hört man die Kritiker rufen: „Aber die New York Times …“ Ja, in derselben Woche, in der die Washington Post ihren Schrumpfkurs bekannt gab, verkündete die Konkurrenz aus New York starke Zahlen. Aber das Management dort hat einiges richtig gemacht, das ihr nun in einer Winner-takes-all Wirtschaft zugutekommt. Anders als die Washington Posthat sie sich nicht nur auf ihren starken Journalismus verlassen. Es ist eine für Journalisten schmerzhafte Wahrheit, dass der Stoff, für den sie zuweilen ihr Leben riskieren, nur ein Bestandteil eines Pakets ist, für das Menschen bereit sind zu zahlen. Millionen Menschen abonnieren heute die NYT nicht (nur) wegen des preisgekrönten Journalismus, sondern wegen der Kochrezepte, Rätsel und Produkt-Tests. Mit einer klugen Internationalisierungs-Strategie in Form von günstigen Abos für Kunden außerhalb der USA hat sie es früher als die Konkurrenz verstanden, sich weltweit Loyalität aufzubauen. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie: Im Handel hat Amazon als verbliebener Vollsortimenter unzählige andere aus dem Markt gedrängt. In ähnlicher Weise wird die New York Times von gebildeten Schichten weltweit als das Powerhouse der Medien-Kompetenz geschätzt, das einem nebenbei noch beim Kochen hilft. Man braucht keinen zweiten Global Player, der nun auch noch das Pech hat, im Namen mit einer unzuverlässigen Weltmacht und ihren Vasallen assoziiert zu werden. 

Allerdings wächst nicht nur die Times. Angesichts der Krise bei der Washington Post hat Charlotte Tobitt, Journalistin der britischen Press Gazette, die Digital-Strategien von fünf erfolgreichen amerikanische Medienunternehmen beleuchtet. Allen ist gemeinsam, dass sie sich auch auf Feldern jenseits des puren Journalismus etabliert haben, seien es die Entwicklung spezieller digitaler Produkte oder Events. Wachstum ist also möglich. Nur bedarf es einer Strategie, die über den Nachrichtenjournalismus hinausgeht.

Es ist ein offenes Geheimnis, dass starke Investigativ-Geschichten, wie sie den Ruf der Post begründet haben, zwar der Image-Pflege nutzen. Weil sie teuer zu produzieren sind, können sich die meisten Häuser allerdings nur wenige davon leisten. Wer loyale Medien-Nutzer heranziehen will, muss diese aber möglichst oft und lange auf die eigenen Seiten bekommen. Das gelingt mit Inhalten besser, die mehr mit dem Leben des speziellen Zielpublikums zu tun haben. Die Datenanalysten in vielen Redaktionen wissen: Der Journalismus, der die Preise gewinnt, ist oft nicht der, der beim Publikum punktet – und andersherum.

Im Falle der Washington Post hatte das Konzept investigative Stärke in den ersten Trump Jahren sogar gezogen: Die vielen Trump-Kritiker in der Hauptstadt wurden bestens bedient. Während der Präsidentschaft Joe Bidens lockerte sich aber die Verbindung zu dieser Leserschaft. Viele wussten nicht mehr, warum sie ausgerechnet die Post abonnieren sollten. Gleichzeitig hatten erfolgreiche Digital-Gründungen wie Politico der Zeitung ihr das Alleinstellungsmerkmal als Washington-Insider streitig gemacht. Man musste die Post nicht mehr abonnieren, um über die Ereignisse innerhalb des Beltways informiert zu sein. Laut den offiziellen Verlautbarungen will sich die Post dieses Terrain nun zurückerobern.

Im KI-Zeitalter muss sich jedes Haus zudem überlegen, auf welchem Feld man künftig mitspielen will. So verständlich die Empörung über die Einstellung des Sportteils ist: Ergebnisberichterstattung oder kleinteilige Reports über die Erfolge und Misserfolge verschiedener Mannschaften lassen sich getrost der KI überlassen. So spielt die BBC zum Beispiel im Regionalsport bereits erfolgreich KI automatisierte Audio-Kommentare aus – dies sogar in lokalen Dialekten. Sportberichterstattung wird sich in der Zukunft eher auf Persönlichkeiten, den Bereich Lifestyle und gut erzählte Stories fokussieren müssen. Die New York Times hatte übrigens auch da vorgelegt, in dem sie 2022 die entsprechend aufgestellte Medien-Marke The Athletic übernommen hatte – für mehr als den doppelten Preis, den Bezos einst für die Post bezahlt hatte.  

Auch für andere Felder der Berichterstattung wird sich herauskristallisieren: Einfach nur dabei zu sein, reicht nicht mehr. Wer international berichtet, muss das besser oder anders machen als die New York Times, zum Beispiel mit Blick auf ein gezieltes Publikum. Wer Bücher empfiehlt, braucht darum herum eine starke Community oder Personen-Marken mit extrem hoher Glaubwürdigkeit. Wer Service- oder Erklär-Journalismus anbietet, sollte den ChatGPT-Test machen: Er muss das Niveau von Chatbots deutlich übertreffen. Medienmarken haben eine gute Chance, sich in der Flut der künstlich generierten Inhalte zu behaupten, wenn sie ihr Profil schärfen und mit starken Inhalten oder Persönlichkeiten Glaubwürdigkeit aufbauen und pflegen.

Dazu reicht es übrigens nicht, was der kommissarisch eingesetzte Post-Geschäftsführer und vormalige Finanzchef Jeff D‘Onofrio nach dem Rückzug von Lewis erklärte. Man wolle auf der Basis von Daten entscheiden, welche Bedürfnisse die Kunden hätten, sagte er. Daten sind tatsächlich unverzichtbar, um das Angebot zu steuern und zu justieren. Noch wichtiger sind allerdings Werte. Das gilt insbesondere für Medienhäuser, die der Demokratie verpflichtet sind, wie es die Washington Post es lange war. Wer sein Werteversprechen an die Kunden verrät, muss sich nicht wundern, wenn seine Community implodiert. Die Zukunft des Journalismus baut auf vertrauensvolle, loyale Beziehungen. Vor der Washington Post liegt ein langer, harter Weg.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 10. Februar 2026. 

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Trends 2025: Journalismus braucht chemische Verbindungen

Es ist nicht leichter geworden für den Journalismus im Jahr 2025. Politiker und Tech-Oligarchen diskreditieren Medien, das Publikum ist nachrichtenmüde oder folgt Influencern, die (nach)lässig mit Fakten umgehen, und der digitale Wandel klappt zwar leidlich, kann aber weder die Verluste aus dem Niedergang von Print kompensieren noch jene wettmachen, die ihnen die Herren Musk und Zuckerberg einbrocken, weil sie nichts von Journalismus halten und ihre Social Media Plattformen entsprechend gestalten. Wenn man den neuen Report „Journalism and Technology Trends and Predictions 2025“ des Reuters Institutes studiert, schaut man selbst als Optimistin eher in ein halbleeres Glas.

Vielen in der Branche gilt der stets im Januar erscheinende Trend-Report aus Oxford als Pflichtlektüre. Er basiert auf einer Befragung von handverlesenen Medien-Führungskräften aus aller Welt. Dieses Mal haben 326 geantwortet, und nur 41 Prozent von diesen zeigten sich optimistisch für die Zukunft des Journalismus – vor zwei Jahren waren es bei sehr ähnlicher Zusammensetzung noch 60 Prozent. Die Realität dürfte eher noch trüber aussehen, denn wer sich weder international vernetzt noch für die Zukunft des Journalismus oder wenigstens seines Hauses einsetzt, wird gar nicht erst erfasst. Zusätzlich startet das Reuters Institute das Jahr traditionell mit seinem „News Innovation Forum“, bei dem ein kleiner Kreis von überwiegend europäischen Medienmachern Erfahrungen austauscht und Stimmungen abgleicht. Die folgenden Erkenntnisse beruhen sowohl auf dem Report als auch auf den Diskussionen in Oxford und sind so subjektiv, wie sich das für eine Kolumne gehört.   

Die erste Einsicht ist keine Überraschung: Für Medienhäuser sind direkte Verbindungen zu ihren Nutzern der Schlüssel zum Erfolg. Was haben Redaktionen in den vergangenen zwei Jahrzehnten nicht alles dafür getan, um über soziale Netzwerke in die Feeds ihrer Nutzer zu gelangen. Nun stellen sie fest, dass X unbrauchbar und Facebook zum weitgehend nachrichtenfreien Raum geworden ist. Die Reichweite, die Medienmarken über die beiden Plattformen erzielen, ist in den vergangenen beiden Jahren massiv eingebrochen. Die meisten setzen deshalb auf Einnahmen über Digital-Abos oder Mitgliedschaften sowie die üblichen Geschäftsmodelle inklusive neuer Produkte, aber auch da geht es sehr häufig um direkten Kundenkontakt, der gepflegt werden will. Um es mit einer nunmehr vier Jahre alten Medieninsider-Kolumne zu sagen: „Print hat gewonnen“ – zumindest dessen Prinzip der festen, auf Gewohnheit und Zuneigung beruhenden Beziehung.

Das Vordringen von generativer KI als Such-Werkzeug macht den Ausbau dieser Verbindungen noch dringlicher. Denn abgesehen von den großen Verlagen erwartet kaum ein Medienhaus, von Deals mit den großen KI-Konzernen zu profitieren. Zwar wünschen sich viele Manager – in der Umfrage fast drei Viertel –, dass die Branche solche Verträge im Schulterschluss aushandelt, in der Realität kämpft aber jeder für sich allein, was ein klassisches Collective Action Dilemma abbildet.

Auf der Suche nach Rezepten für die beschriebene Beziehungspflege drängt sich eine weitere Erkenntnis auf: Journalismus ist eine Frage der Chemie. Erfolgreiche Medienhäuser und Einzelkämpfer begreifen, dass es in einer Welt der Über-Information zunehmend auf die emotionalen Verbindungen ankommt, die zwischen Sendern und Empfängern entstehen. Da geht es stärker um Nähe, Authentizität und Identifikation als um Faktenfülle, Geschwindigkeit und Chronistenpflicht, wie sie etablierte Medienhäuser in den Mittelpunkt stellen. Tony Pastor, Mitgründer der größten unabhängigen britischen Podcast-Firma Goalhanger, beschreibt das Casting der jeweils zwei Hosts als wichtigsten Erfolgsfaktor seiner Produkte: „Die Chemie zwischen den beiden muss stimmen.“ Ähnliches gilt für slow journalism Marken wie das dänische Zetland, das in dieser Woche eine neue Marke in Finnland launcht, oder eben jene polarisierenden Politik-Kommentatoren der so genannten alternativen Medien: Allen geht es in erster Linie um einen bestimmten Ton der Ansprache, der beim jeweiligen Publikum verfängt. Wer den trifft, der kann auch mit überlangen Stücken und auch bei jungen Nutzern punkten. Der traditionelle Journalismus muss sich diesem Trend stellen.

Die neuen Vorlieben dürften auch etwas mit dem Zeitgeist zu tun haben, zum Beispiel in Deutschland. War der Hunger nach Nüchternheit, Fakten und Neutralität nach dem Propaganda-Gebrüll der Nazi-Zeit groß, erleben Generationen, die nicht mehr mit den Kriegsgeschichten ihrer Großeltern aufgewachsen sind, die gleiche Art der Ansprache als bürokratisch, kalt und lebensfern. Wer Vereinzelung und Flüchtigkeit von Beziehungen als bedrückendste Probleme der Zeit wahrnimmt, sucht eher nach Identifikation, Emotionalität und Menschlichkeit. Journalismus muss also etwas wie ein guter Freund werden, ohne seine Grundwerte zu verraten. Das gilt auch für faktenreiche, nüchtern erklärende Stücke, die oft dann gut funktionieren, wenn sie das Informationsbedürfnis der Nutzer ernst nehmen, sie also weder über- noch unterschätzen, mit passenden, attraktiven Formaten arbeiten und auch mal klarstellen, etwas (noch) nicht zu wissen.

Noch keine befriedigenden Antworten gibt es auf die Frage, ob KI mehr Nähe zum Publikum schaffen kann – oder gar das Gegenteil bewirkt. Viele Häuser arbeiten derzeit daran, ihre Angebote mit Hilfe von KI zu personalisieren und erhoffen sich davon mehr Nähe. Aber im direkten Kundenkontakt könnte dann doch der Mensch wörtlich genommen die Nase vorn haben. Roboterstimmen zum Beispiel klängen zu perfekt, hatte Zetland-CEO Tav Klitgaard kürzlich in einem Interview mit Medieninsider gesagt, die Nutzer wollten aber Menschlichkeit: „Wir mögen keine Perfektion, weil Perfektion nicht vertrauenswürdig ist.“

Auch das ist eine Erkenntnis aus Report und Innovation Forum: KI sucht in vielen Redaktionen noch ihren Platz. Zwar gibt es kaum ein Haus, das noch nicht an und mit entsprechenden Werkzeugen arbeitet, mehr als 80 Prozent der Befragten berichten von laufenden KI-Projekten. Man habe es aber noch zu häufig mit „Lösungen zu tun, die nach Problemen suchen“, wie es ein Teilnehmer der Diskussionsrunde formulierte. Sprich, es wird viel experimentiert, aber es ist unklar, was man mit Hilfe Künstlicher Intelligenz wirklich erreichen will und kann. Noch ist KI in Redaktionen mehr Handwerkszeug als Heilsbringer, sie transkribiert, übersetzt, fasst zusammen und schlägt Text-Bausteine vor. Auch Effizienz-Versprechen werden noch nicht eingelöst – jedenfalls dort, wo man Journalismus ernst nimmt und das Vertrauen seines Publikums nicht durch übermäßige Fehler riskieren will. Stattdessen sind Investitionen nötig, auch in neue Talente. Fazit: Für Medienhäuser wird das KI-Rennen zum Marathon, auf der Strecke steht manch quälender Abschnitt noch bevor.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 14. Januar 2025. Aktuelle Kolumnen von Alexandra lesen Sie dort mit einem Abo. 

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(Alb-)Traumberuf Journalist – So könnten Verlage der Nachwuchskrise begegnen

Es ist eine Weile her, da galt der „Volontärsbeauftragte“ als eine Art Wächter vor dem Paradies. Die Journalistenausbildung war begehrt, und wer sich bewarb, musste dafür einiges tun – zum Beispiel zum „Probearbeiten“ antreten. Mittlerweile hat sich die Dynamik ins Gegenteil verkehrt.

Assessment Center möge er das gar nicht mehr nennen, sagte ein für die Ausbildung verantwortlicher Kollege einer deutschen Regionalmarke kürzlich auf dem Forum Lokaljournalismus. „Es ist mittlerweile so, dass wir uns bei denen bewerben.“ 

Die Branche steckt in der Talentekrise

Zunächst hatte man sich – typisch Journalistin – gewundert, im April 2024 wegen einer fünf (!) Jahre alten Studie zu der Veranstaltung der Bundeszentrale für Politische Bildung eingeladen worden zu sein. Im Workshop-Raum wurde allerdings schnell klar: Der Titel der Studie Are Journalists Today’s Coal Miners? hat keinerlei an Aktualität verloren und beschreibt die gegenwärtige Situation in den Regionalverlagen recht genau. Zusammengefasst: Immer weniger junge Menschen interessieren sich für Journalistenjobs, die Qualität der Bewerbungen sinkt – und etliche von denen, die dann doch anheuern, sind schnell wieder weg. Die Branche steckt mitten in der Talente-Krise.

Dabei habe man die Anforderungen doch schon gesenkt, lamentierten einige Diskutanten. Früher habe man Anschreiben mit Rechtschreibfehlern sofort weggelegt oder müde abgewunken, wollte jemand das Abenteuer Journalistenberuf ohne Führerschein wagen. Heute versuche man, jegliche Homeoffice-Wünsche mit den Anforderungen des aktuellen Geschäfts zu verbinden. Aber wo nicht Berlin, Hamburg, Leipzig, oder Köln in der Nähe seien, winkten heute die meisten jungen Leute ab. 

Die Gründe für das mangelnde Interesse am einstigen Traumberuf sind vielfältig. Einstiegsgehälter nach dem Volontariat „knapp unter Busfahrer in München“ (so ein Teilnehmer), hohe Arbeitsbelastung, die schwierige Situation der Branche und zunehmende Anfeindungen gehören dazu. Der wichtigste dürfte aber das sein, was ein Chefredaktionsmitglied so beschrieb: „Die jungen Leute haben keinen Produktkontakt mehr“.

Wer sich vorwiegend auf Instagram und TikTok über das Weltgeschehen auf dem Laufenden hält, dem fehlen nicht nur die Vorbilder, die mit dem Weißen Haus im Hintergrund die Lage erklären, in Schutzweste vor Trümmern in Charkiw stehen oder als sonor plaudernde Radiomoderatorin den morgendlichen Erstkontakt zur Außenwelt herstellen. Der potenzielle Nachwuchs fragt sich auch, warum er für etwas, das heute jeder selbst produzieren kann, eine Ausbildung und eine Marke als Ausspielkanal baucht, die jeder mit seinen Großeltern assoziiert. Wer dann noch auf Führungskulturen aus dem vergangenen Jahrhundert trifft, schaltet ab.

All dies wurde in der oben genannten, 2019 vom Reuters Institute in Oxford und der Universität Mainz herausgegebenen und von der Deutsche Telekom Stiftung finanzierten Studie thematisiert. Dort ging es auch um mangelnde Vielfalt in Redaktionen Deutschlands, Schwedens und Großbritanniens, was damals vielen als das drängende Thema erschien. Beim Stichwort Talentekrise hatten noch viele abgewunken. Ein Grund ist, dass die Debatte über Journalismus und Medien vorwiegend von den großen Marken dominiert wird, bei denen sich der Bewerbermangel in Grenzen hielt. Aber nun, da viele Baby-Boomer in Rente gehen, wissen Regionalverlage kaum noch, wo der Nachwuchs herkommen soll. Und viele derjenigen, die dann doch einsteigen, wollen arbeiten wie die Alten, statt dem Verlagshaus den Weg in die Zukunft zu zeigen. Sie wollen lange Geschichten recherchieren und schreiben, statt TikToks zu produzieren (oder der „human in the loop“ bei der KI-assistierten Produktion zu sein).

Viele in der Branche scheinen verzweifelt, doch die Lage ist nicht aussichtslos. Es gibt Mittel und Wege, die Attraktivität des Journalistenberufs und der Branche zu steigern.

Lösung eins: Diversität

Man kann gleich zwei Probleme lösen, in dem man sie miteinander kombiniert. Viele Häuser ringen ohnehin um mehr Vielfalt in den Redaktionen, um die Gesellschaft abzubilden und hoffentlich neue Zielgruppen zu erreichen. Das heißt: Theoretisch könnten sie aus einem deutlich größeren Kandidaten-Pool schöpfen als früher, wo überwiegend die sehr gute Deutschnote Voraussetzung für eine Journalistenkarriere war. Zweitens haben etliche Verlage das erkannt und tun eine ganze Menge, um sich attraktiver für junge Kollegen zu machen. Leider ist dies anstrengend. 

Mit dem Öffnen der Tore für junge Menschen, deren Herkunft, Bildung, Hautfarbe, Muttersprache oder Religionszugehörigkeit nicht der Mehrheit entsprechen, ist es nämlich nicht getan. Man muss zunächst aktiv um sie werben und sie dann auch entsprechend ermutigen, begleiten, zum Teil extra ausbilden. Gerade Kinder aus Einwandererfamilien werden oft von ihren Familien vom Weg in den Journalismus abgehalten. Großeltern oder Eltern hätten viel dafür riskiert und geopfert, heißt es dort, um den Kindern den Aufstieg zu ermöglichen. Im Gegensatz zur Medizin, zur Juristerei oder dem Ingenieurwesen gilt der Journalismus nicht als Aufstiegsberuf – zumal Pressefreiheit in einigen Herkunftsländern nicht vorgelebt werden konnte.

Lösung zwei: Anpassungsdruck abbauen 

Die nächste Hürde ist die Redaktionskultur. Wer zu einer Minderheit gehört und trotzdem brilliert, tut das oft unter erheblichem Anpassungsdruck. Diese Kandidaten haben ein exzellentes Gespür für die Mehrheitsnormen und werden sich diesen eher anpassen, als dagegenzuhalten. Das heißt dann für die Redaktionen, dass sie zwar optisch besser aussehen, aber inhaltlich nicht von der Vielfalt profitieren. Eine wertschätzende Kultur, in der man abweichende Stimmen ermutigt, ihnen zuhört und ihre Ideen auch mal umsetzt, ist die Grundvoraussetzung für ein inklusives Klima. 

Es geht darum, die Stärken der jungen Kollegen zu erkennen, zu nutzen und darin zu investieren, nicht darum, sie in das alte Schema zu pressen. Wer das hinbekommt, entwickelt nicht nur loyale Mitarbeiter, sondern hilft auch dem Produkt und damit letztlich dem Publikum. Beim Birminghamer Ableger der größten britischen Regionalzeitungsgruppe Reach war es zum Beispiel eine muslimische Volontärin, die den preisgekrönten Newsletter  Brummie Muslims entwickelt und zu einer Erfolgsgeschichte gemacht hatte. 

Lösung drei: Weg von den Muster-Ausbildungen

Verlage haben einige interessante, zum Teil sogar erfolgreiche Versuche in der Mache, um den Trend zu drehen. Die einen setzen Karriereseiten auf, die barrierefrei konzipiert sind, also Bewerber nicht mit übermäßigen Anforderungen abschrecken. Die anderen haben Quereinsteiger eingestellt: die ehemalige Versicherungskauffrau, die jetzt Service-Stücke schreibt, die ehemalige Kindergärtnerin, die es versteht, mit verschiedensten Menschen ins Gespräch zu kommen; den Instagramer mit den vielen Followern, der die Marke bei jungen Leuten bekannt macht – wenngleich er niemals als Blattmacher im Sonntagsdienst einsetzbar sein wird. Die WAZ brüstet sich damit, Deutschlands erstes Klimavolontariat anzubieten. Und dann gibt es tatsächlich solche Arbeitgeber, die mehr zahlen – ein Deutschland-Ticket gibt es obendrauf. Die Ausbildungsbeauftragte der Freien Presse Chemnitz, Jana Klameth, brachte es beim Forum Lokaljournalismus auf den Punkt: „Wir brauchen viele zugeschnittene Volontariate. Eines für alle, das geht nicht mehr.“

Diese Herausforderung bleibt

Mit etwas Mühe, der richtigen Verkaufe und ein paar Anreizen dürfte das Werben eigentlich gelingen. Ist „Purpose“ nicht angeblich eines der wichtigsten Themen für die jüngeren Generationen? Einige Verlage beobachten das; allerdings zieht dieses Argument wohl vor allem bei Frauen. Der Nachwuchs sei überwiegend weiblich, heißt es. Und das hat man ja schon in anderen Berufen beobachtet, in denen Status und Gehälter in gleichem Maße sanken wie die Arbeitsanforderungen stiegen.

Was aber noch überzeugender sein sollte als das Sinnstiftende am Beruf ist die Aussicht auf eine Top-Qualifikation. Journalisten müssen heute so viel mehr können als früher: Es geht nicht nur ums Geschichtenerzählen, sondern um Produktentwicklung, Datenanalyse, den Umgang mit KI, das Verständnis von Geschäftsmodellen und Distributionskanälen – alles Fähigkeiten, die Bewerber auch in anderen Branchen hoch attraktiv machen. Und hiermit tut sich für die Medienhäuser das nächste Problem auf.

Dieser Text erschien bei Medieninsider am 30. April 2024. Aktuelle Kolumnen lassen sich mit einem Abo lesen. 

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Wiedervorlage für Chefredaktionen: ein Merkzettel (nicht nur zu Jahresbeginn)

Sich zum neuen Jahr eine Liste an Dingen vorzunehmen, ist zurecht etwas aus der Mode gekommen. Schließlich lehrt die Erfahrung, dass die wenigsten dieser Projekte den Januar überleben – und hätte man sie nicht längst in Angriff genommen, wenn sie einem wirklich wichtig wären? Eine Kolumne über Vorsätze zu schreiben, ist erst recht gewagt, denn Journalisten wollen in der Regel noch weniger belehrt werden, als sie das von ihrem Publikum annehmen. Deshalb veröffentlichen die meisten Branchen-Publikationen lieber Prognosen. Das klingt nach intellektuellem Mut, Weitblick und Fachkenntnis, und wenn es dann nicht klappt wie vorhergesagt, hat man sich halt geirrt. 

Anders als verpuffende Vorsätze hat das Irren keinen Beigeschmack von mangelnder Willenskraft. Allerdings gibt es ein paar Dauerbrenner in der Medienbranche, die – wenn schon nicht auf eine Vorsätze-Liste – wenigstens auf einen Merkzettel gehören, den leitende und leiten wollende Menschen in Redaktionen und Verlagen 2024 ab und an mit der Wirklichkeit abgleichen können. Hier sind ein paar Vorschläge:

Erstens: Immer an die Strategie denken

Egal ob es um künstliche Intelligenz geht, um inhaltliche Schwerpunkte, um Investitionen in Technik, Personal oder Plattformen: Die Zahl der Möglichkeiten übersteigt grundsätzlich jene der Projekte, die mit Blick auf die Ressourcen möglich und mit Blick auf die Zielgruppen nötig sind. Nur wer eine Strategie hat, kann sinnvoll sortieren und steuern. Eine solche Strategie beantwortet mindestens diese Fragen: Warum existiert meine Organisation? Für wen existiert sie? Wie erreichen wir ihre Ziele? Und: Wie messen wir Erfolg? 

Alle neuen Vorhaben sollten die Strategie stützen. Wer keine hat, läuft Gefahr, sich von Beratern oder selbsternannten Innovatoren sinnlose Investitionen aufschwatzen zu lassen, Erfolgsrezepte anderer ohne Blick auf die eigenen Besonderheiten zu kopieren, stets dem nächsten shiny new thing nachzujagen und damit alle an den Rand des Wahnsinns oder in die Kündigung zu treiben. 

Zweitens: Der KI-Hype ist real, aber KI ist es auch

Was künstliche Intelligenz angeht, kristallisieren sich derzeit grob gesagt drei Gruppen heraus: Die einen reiten auf der Höhe der Hype-Welle und prognostizieren das Ende des Journalismus, wie wir ihn kennen. Die vom anderen Extrem betrachten KI als Werkzeug zur Effizienzsteigerung, mehr nicht. Dazwischen gibt es jene pragmatischen Optimisten, die hoffnungsvoll, engagiert und dennoch besonnen experimentieren, das Ende des Hypes herbeisehnen und dabei heimlich hoffen, dass alles nicht so schlimm kommt, wie es Gruppe eins prognostiziert. 

In dem im Dezember erschienenen Reuters-Report Changing Newsrooms 2023, der auf einer nicht repräsentativen, internationalen Umfrage unter Medien-Führungskräften beruht, gab nur ein Fünftel der Befragten an, dass generative KI die Prozesse im Journalismus fundamental verändern wird, etwa drei Viertel prognostizierten keinen grundlegenden Wandel. Da erfahrungsgemäß nur besonders engagierte Manager auf solche Umfragen antworten, lässt sich aus diesem Ergebnis eine gewisse Lethargie ableiten, von der auf den entsprechenden Konferenzen, bei denen sich immer dieselben Spezialisten treffen, wenig ankommt. 

All jenen, die schon zu viele Hypes haben kommen und gehen sehen und erst einmal abwarten wollen, sei jedoch ans Herz gelegt, dass die auf großen Sprachmodellen (LLMs) basierende KI tatsächlich eine strukturverändernde Umwälzung ist. 

Überschwang hin oder her, wer jetzt nicht an Regeln zu Transparenz, Datenschutz, Copyright oder Bildbearbeitung arbeitet, bekommt die Geister, die sich gerade entwickeln, irgendwann nicht mehr in die Flasche zurück. Nach gegenwärtiger Faktenlage wird generative KI den Journalismus grundlegend verändern. 

Drittens: Weiterbildung kostet, keine Weiterbildung kostet mehr 

Die Digitalisierung und der damit verbundene Wandel von Verhalten und Präferenzen haben Redaktionen und Verlagen reihenweise Veränderungen abverlangt. Dennoch gibt es immer noch Kollegen, die diese Herausforderungen weiträumig umfahren. Spätestens der Einzug der KI wird dies unmöglich machen. Von der Investigativ-Reporterin bis zum Desk-Redakteur: Alle werden anders arbeiten müssen. Weiterbildung wird deshalb wichtiger denn je (dazu auch meine 2024 Prognose für das Nieman Lab). Der digitale Graben innerhalb von Redaktionen müsse geschlossen werden, sagt Anne Lagercrantz, Vize-Intendantin des schwedischen Fernsehens. Dabei geht es um mehr als um formelle Trainingsangebote. Ein Kulturwandel ist nötig. Medienhäuser müssen lernende Organisationen werden. Das klappt nicht per Anordnung von oben, als „Change a la Chef“. Es geht um ständiges Ausprobieren, Messen von Erfolgen, Reflektion, Nachsteuern. Kommen interdisziplinäre Teams in den Veränderungs-Rhythmus, kann das Spaß machen. Und sind die Selbsthilfe-Techniken erlernt, lassen sich teure Berater sparen.

Viertens: Mit Vielfalt allein lässt sich nicht viel erreichen

Es ist beschämend, aber nach Jahren der Diskussion gehört das Thema Vielfalt auch in diesem Jahr auf Wiedervorlage. Klar, es gibt erhebliche Fortschritte, vor allem bei den Karrierechancen für Frauen in Medienhäusern. In der bereits oben zitierten Studie des Reuters Institutes geben neun von zehn Medienmanagern an, ihr Haus mache bei der Gleichstellung der Geschlechter einen guten oder sehr guten Job. Etwas weniger Selbstbewusstsein zeigten die Führungskräfte, wenn es um andere Vielfaltskriterien geht, zum Beispiel ethnische, soziale oder politische Diversität. Aber in Wahrheit hat sich in vielen traditionellen Häusern noch nicht allzu viel gedreht, weder bei der Vielfalt in wichtigen Positionen noch bei der Ansprache des Publikums. Dabei ist die Breite und Tiefe der Perspektiven Voraussetzung für eine gelungene digitale Transformation, die Zielgruppen passgenau bedient. 

In Abgründe blicken lässt ein – zugegeben etwas beleidigter – im Dezember erschienener Essay des ehemaligen Meinungschefs der New York Times im Economist. Nach seiner Einschätzung hat die Unfähigkeit des Hauses, Vielfalt in der Führungsetage durchzusetzen, zu einer internen Polarisierung geführt, die ein breites Meinungsspektrum nicht mehr zulasse. Vielfalt kann eben nur nach außen wirken, wenn unterschiedliche Menschen intern wertschätzend miteinander umgehen, sich gegenseitig zuhören und einfach mal machen lassen.

Fünftens: Alle reden von Nutzerbedürfnissen, aber Schablonen funktionieren selten

Nachdem Kundenorientierung in anderen Branchen seit der Geburt der Marktwirtschaft Erfolg verspricht, haben das neuerdings auch Redaktionen verstanden. Nutzerbedürfnis-Modelle, maßgeblich entwickelt und vorangetrieben vom ehemaligen BBC-Mann Dmitry Shishkin, der künftig das internationale Geschäft von Ringier als CEO anführt, sind in Deutschland nicht zuletzt wegen des Drive Projekts der DPA und der Unternehmensberatung Schickler populär geworden. Es fällt allerdings auf, dass sich viele Redaktionen, die nun versuchen, ihr Angebot an den Bedürfnissen der Nutzenden auszurichten, immer noch streng am ursprünglichen BBC-Modell orientieren. Das ist in Ordnung, um von der Fixierung auf das mit Breaking News assoziierte Update me-Bedürfnis wegzukommen. Aber tatsächlich hat nicht nur jedes Medium eine ganz eigene Nutzerstruktur, sondern jede Zielgruppe tickt anders, jedes Ressort bedient verschiedene Bedürfnisse. 

Shishkin hat das Modell deshalb längst weiterentwickelt – und das sollten Redaktionen auch tun. Was brauchen die Leser, Hörer, Zuschauer wirklich von einer bestimmten Marke? Man könnte sie mal fragen – oder einfach im Alltag beim Lösen ihrer Probleme beobachten, wie dies der leider verstorbene Clayton Christensen schon 2012 vorgeschlagen hatte. Er hätte sich zum Beispiel kaum darüber gewundert, dass die NYT einen Teil ihres digitalen Erfolgs dem Verkauf von Kochrezepten verdankt.

Sechstens: Wer Klimajournalismus kann, kann Journalismus

Im Journalismus ist wohl wenig herausfordernder, als spannend, faktentreu, gut verständlich und anschaulich über alle Facetten des Klimawandels und die Lösung der damit verbundenen Probleme so zu berichten, dass das Publikum dabei bleibt. Dies liegt daran, dass das Thema sich langsam entwickelt, polarisiert, in vielen Menschen Schuldgefühle und deshalb Verdrängungsmechanismen auslöst. Das heißt aber auch: Wer dieses schwierige Fach beherrscht, dem kann man praktisch alle journalistischen Aufgaben zutrauen. So zumindest lautet das Fazit des EBU News Reports Climate Journalism That Works – Between Knowledge and Impact, der 2023 veröffentlicht wurde (ich war Lead Autorin). Der Klimajournalismus ist als Spielfeld geeignet, um sich mit Nutzerbedürfnissen zu befassen, Strategie zu entwickeln, mit neuen Formaten für diverse Zielgruppen zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen. Aus diesem Grund lohnt sich die Investition. Am Ende des voraussichtlich wärmsten Jahres seit Beginn der Temperaturaufzeichnungen kann man sagen: starker Klimajournalismus und Nachhaltigkeitsstrategien sind ein Muss für Medienhäuser und Filmproduktionen. Auch das Publikum erwartet das.                   

Siebtens: Dinge sein zu lassen ist ein Muss – immer 

Wer sich in diesem Text bis hierher vorgearbeitet hat, kann jetzt Erleichterung empfinden – oder das Gegenteil. Die Coaching- und Beratungspraxis zeigt: Stop doing, das strategische Ausmisten, Seinlassen, Herunterfahren von Aktivitäten gehört zu den größten Herausforderungen für viele Redaktionen und Verlage. Das liegt daran, dass überall Ideen und Innovationen gefeiert werden, das Abschaffen von liebgewonnenen Routinen und Praktiken aber eher Widerstand hervorruft oder schlechte Laune macht – die dann den Überbringer der Botschaft trifft. Denn viele Menschen beziehen ihren Status und damit ihre Sicherheit aus Aktivitäten, die streng genommen niemand mehr braucht. Deshalb lässt man sie stillschweigend weitermachen. Dabei ist Stop Doing wichtig. Es setzt Energien und Ressourcen frei, verleiht der Arbeit Fokus und stützt damit die Strategie. Strukturiertes Ausmisten verlangt, dass man die entsprechenden Mitarbeitenden und ihre Rollen versteht, um sie idealerweise in neue Aufgaben zu coachen. Preise gewinnt damit niemand. Aber nur wer Stop Doing beherrscht, kann beim Doing richtig glänzen.   

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 5. Januar 2024.

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Zwischen Energieschub und Datensalat: So klappt das mit den Redaktionsmetriken

Was nicht gemessen wird, wird nicht erledigt. In den Künstlerflügeln von Redaktionen mag diese alte Weisheit aus der Wirtschaftswelt noch immer nach kleinkarierter Controller-Denke klingen. Aber mit dem Generationswechsel in den Verlagshäusern hat sich selbst unter Journalisten die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich mit Hilfe von Kennzahlen nicht nur jenes Wachstum treiben lässt, das die eigenen Arbeitsplätze sichert. Daten übermitteln auch Signale, ob die Verbindung zu den Menschen noch stimmt. Metriken sind selbstverständliche Begleiter des Redaktionsalltags geworden. Allerdings gehen Meinungen und Erfahrungen dazu weit auseinander, was denn nun gemessen werden kann und vor allem, was davon an wen kommuniziert werden sollte.

Martin Baron, ehemaliger Chefredakteur der Washington Post, beschreibt in seinem neuen Buch Collision of Power einerseits, wie er immer ungehaltener wurde angesichts der von ihm bei Kollegen beobachteten „absichtlichen Ignoranz dessen, was nötig ist, um ein gesundes Geschäft zu führen, des selbstgerechten Moralisierens und der reflexhaften Opposition gegen das Durchsetzen von Verhaltensstandards, selbst solcher, denen die Mitarbeiter bei ihrer Einstellung zugestimmt hatten“. 

Andererseits erzählt er auch vom Widerstand gegen Metriken, mit denen WaPo-Eigentümer Jeff Bezos die Redaktion antreiben wollte – zum Beispiel die Vorgabe, dass bestimmte Texte innerhalb von 15 Minuten umgeschlagen werden sollten als wären sie Amazon-Päckchen. Baron schreibt, er habe in seiner Karriere meist gedacht, „dass Verleger und ihre Business-Teams nicht begriffen hatten, welche Mühe und welche Ressourcen notwendig sind, um Qualitätsjournalismus zu produzieren – und dass ihre Metriken mit gelegentlichen Ausnahmen Bullshit waren“.

Unter dem Strich aber, so klingt es durch, hatten die neuen Strategien und Standards, die Bezos einforderte, die Redaktion eher beflügelt. Das wird zum Großteil daran gelegen haben, dass der Multimilliardär kräftig in Personal und Technik investierte. Das wird derzeit zwar teilweise wieder rückabgewickelt, allerdings arbeiten viele wohl jeder lieber in einer Organisation, in der Leistung intern und extern gesehen und in der an Zukunft gebastelt wird, statt die Gegenwart zu verwalten. Wie ein Fitnessarmband können Metriken die Motivation ordentlich treiben, wenn sie richtig gesetzt werden. Damit das klappt, sind einige Grundsätze hilfreich. Hier sind fünf Punkte, wie es mit den Metriken funktioniert.

Erstens: Den eigenen Weg finden 

Verlage suchen gerne anderswo nach Erfolgsgeschichten und hoffen, sie kopieren zu können. Das gelingt allerdings nur bedingt. Kaum ein Haus ist vergleichbar mit der New York Times, deren Führungskräfte auf Branchenkonferenzen umlagert werden. Auch kleinere skandinavische Marken eignen sich nur eingeschränkt als Vorbilder – wenngleich deutsche Verlage allzu gerne in die Nordländer schauen, wo die Zahlungsbereitschaft für Digitalabos am höchsten ist. Jeder Verlag muss zunächst eine Strategie für seinen Journalismus und Geschäftsmodelle entwickeln, die zum eigenen Markt und zur Marke passen. Erst dann folgen die Metriken, die diesen Wachstumspfad flankieren. Ansonsten liefen Redaktionen Gefahr, ihren Journalismus den gesetzten Metriken anzupassen, anstatt sie so zu setzen, dass sie dem Journalismus dienten, schrieb Elisabeth Gamperl in einem 2021 erschienenen Report für das Reuters Institute. Das Papier, für das die SZ-Journalistin datenaffine Redaktionsmanager von Medienhäusern wie The Guardian, The Times, Globe and Mail, and Dagens Nyheter interviewt hatte, enthält einige wertvolle Ratschläge dazu, wie das gehen kann.  

Zweitens: Die Redaktionskultur beachten und entsprechend kommunizieren

Redaktionen sind unterschiedlich. Das betrifft nicht nur den Grad der Digitalisierung und das allgemeine Datenverständnis, sondern auch die Kommunikations- und Fehlerkultur. Während zum Beispiel beim schwedischen Dagens Nyheter jeder Journalist jederzeit am eigenen Bildschirm die Erfolge und Misserfolge aller Kollegen abrufen kann, sind hierzulande viele Verlage sehr darum bemüht, solche Auswertungen nur individuell oder sehr dosiert zu verteilen – vor allem um Redakteure und Betriebsräte nicht gegen sich aufzubringen. Eine leitende Redakteurin einer Regionalzeitung erklärte es in einem Workshop jüngst so:  „In den Konferenzen kommunizieren wir nur die Erfolge, die Fehler werden individuell besprochen.“. Oft gehen die gesammelten Datensätze nur an Führungskräfte. Eine Redaktion, die stolz auf ihren investigativen Journalismus ist, fühlt sich womöglich demotiviert von Hitlisten, in denen stets Service-Texte dominieren. Ebenso verwirrend kann es sein, wenn das leitende Personal ständig über Klickraten jubelt, obwohl Aboabschlüsse das Ziel sind. Solche „Eitelkeitsmetriken“, wie Medienforscher Nic Newman sie nennt, mögen legitime Kosmetik für Präsentationen vor der Geschäftsführung sein, lenken aber vom Ziel ab. Natürlich können sich Redaktionskulturen auch wandeln. Aber solche Veränderungsfreude entfachen nur Führungskräfte, die konstruktiv kommunizieren können und nicht solche, die Metriken als Mittel des Prinzips „teile und herrsche“ einsetzen. Schließlich sollten Daten vor allem dazu eingesetzt werden, aus den verfügbaren Ressourcen mehr zu machen. Kaum ein Journalist produziert gerne allein für das Redaktionsarchiv.      

Drittens: Simpel bleiben 

Die wirkungsvollsten Metriken sind jene, die jeder versteht. Noch besser sind sie, wenn Kollegen daraus ableiten können, was jetzt zu tun ist. Das klingt simpel, wird aber nicht überall so gesehen. Sehr oft werden die Redaktionskennzahlen von Datenanalysten entwickelt, die sich nicht vorstellen können, dass sich vielen Redakteuren die Schönheit einer Excel-Tabelle nicht erschließt. Die Folge sind komplizierte Formeln, die nur Eingeweihte deuten können. Einige Redaktionen beweisen Mut zur Lücke und trimmen ihre Kollegen darauf, zum Beispiel nur auf die täglich eingeloggten Abonnenten zu schauen – ein Zeichen dafür, ob die Nutzerloyalität und damit die Abohaltbarkeit stimmt. Andere wiederum entwickeln aus einer Kombination von Metriken einen Wert, den es im Auge zu behalten gilt. Die  Financial Times zum Beispiel hatte es mit ihrer „R x F x V“-Formel (Recency, Frequency, Volume) geschafft, die Zahl ihrer Digitalabonnenten binnen zehn Jahren auf über eine Million zu verzehnfachen. Aber selbst das mag manch einem zu kompliziert sein. Da hilft nur einfach starten und langsam steigern – und aufpassen, dass man nicht doch irgendwann mit Datensalat endet.  

Viertens: Veränderungen nicht scheuen

Da hat man die Redaktion nun endlich für Daten erwärmt, sind alle gespannt auf die „Conversions“ wie auf das tägliche Päckchen im Adventskalender – und plötzlich soll man verkünden, dass man von nun an auf die zehn Texte vor dem Aboabschluss schauen wird? Kein Redaktionsmanager gibt gerne zu, dass eine Metrik ihr Ziel verfehlt. Doch der Weg zu funktionierenden Kennzahlen ist anstrengend und führt in manche Sackgasse. Die klarsten Metriken nutzen nichts, wenn sie ein Klima erbitterter Konkurrenz oder gar Angst forcieren oder sich als letztlich sinnlos erweisen. Danny Gawlowski von der Seattle Times kann wunderbar vom Ringen der Redaktion um die richtigen Werte erzählen. Dort hat man ein Verfahren etabliert, bei dem Redakteure sich nicht untereinander vergleichen, sondern nur gegen sich selbst antreten: Wer die gleiche Aufgabe hat, muss idealerweise 15 Prozent besser abschneiden als im Jahr zuvor. Jemand, der über Opern schreibt, könne sich unmöglich mit jemandem messen, der das örtliche Football-Team begleitet, so Gawlowski. Aber ein bisschen sportlichen Ehrgeiz sollten auch die Kulturkollegen mitbringen.

Fünftens: Von Ausreißern lernen

Wo Daten ausgewertet werden, geht es oft ums Große. Man schaut auf Häufungen, Volumen, die Top-Performer. Manchmal sind aber gerade die Ausreißer wichtige Signale dafür, was gegen jeden Instinkt funktioniert oder an welchen Schrauben man drehen könnte. Schneidet ein Stück zu einem Thema herausragend ab, das sonst als eher schwer verkäuflich gilt, mag das ein Zufall sein. Wahrscheinlicher aber ist, dass es eine Ursache gibt. Vielleicht war die Sendezeit richtig gewählt, vielleicht hat der politische Kontext gestimmt, möglicherweise klang auch die Überschrift ungewöhnlich emotional oder eine Protagonistin ist ein Star in den sozialen Netzwerken. Es sei gut investierte Zeit, nach positiven Überraschungen zu fahnden, habe Jeff Bezos der Redaktion mitgegeben, so Baron. Sei etwas erfolgreich, ohne dass man es bewusst forciere, liege da womöglich eine Chance.

Ohnehin müssen laut dem Amazon-Gründer auch gute Regeln manchmal gebrochen werden. Bei einer Mitarbeiterversammlung der Washington Post sagte er laut Baron: „Manche Dinge sind so schwer zu messen, dass du […] sie nicht wirklich messen kannst und Bauchgefühl und Intuition nutzen musst. Und dann gibt es andere Dinge, die über den Metriken stehen. Das sind Prinzipien, die dir so wichtig sind, dass du ihnen folgen musst, selbst wenn die Metriken dir das Gegenteil nahelegen.“ Was diese Prinzipien oder – besser – Werte sind, muss jede Redaktion für sich festlegen.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 30. Oktober 2023.

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Excel statt Prosa: Was Journalisten künftig können sollten

Man kann es traurig finden, dass Dirk Kurbjuweit nun Chefredakteur des Spiegel ist, selbst wenn man in der jüngsten Personalrochade keine Loyalitäten zu beachten hat. Immerhin geht dem Magazin ein überragender Beobachter und Schreiber verloren, der sich nun in strategischer Arbeit und Machtkämpfen aufreiben muss, statt das zu fabrizieren, was die Marke ebenso dringend braucht: erstklassigen Journalismus. Vor allem aber ist man als Unbeteiligte – womöglich zu Unrecht – verwirrt. Wird nicht seit Jahren auf ziemlich allen Branchen-Konferenzen gepredigt, dass es eine der größten Sünden bei Beförderungen ist, auf die exzellente Fachkraft zu setzen statt auf jene Kolleginnen und Kollegen mit dem größtmöglichen Führungspotenzial? Schließlich brauchen Medienhäuser in diesen Tagen vor allem versierte Strategen, die es zudem schaffen, Talente zu binden. 

Die Signalwirkung der Entscheidung, die Schreibkraft Nummer eins zum Chef von Deutschlands wichtigstem Nachrichtenmagazin zu machen, ist nicht zu unterschätzen. Junge Journalistinnen und Journalisten beobachten das und ziehen daraus ihre Schlüsse. Und damit stellen sie womöglich ihre beruflichen Weichen in eine ungünstige Richtung. Müssen die Medienschaffenden der Zukunft doch viele neue Dinge trainieren, die erst langsam in die Ausbildungspläne der Branche einsickern. Recherche und Schreiben gehören dazu, bilden aber nur noch einen kleinen Teil des Redaktionsalltags ab. Hier sind sieben Fertigkeiten, die auf jeden Fall zu den künftigen Grundkompetenzen gehören:

Verständnis von Geschäftsmodellen und Strategie

Die Entschuldigung, sich als Redaktionsmitglied nicht mit profanen Dingen wie Geldverdienen beschäftigen zu müssen, können sich künftig vielleicht noch ein paar Künstler leisten. Selbst denen hilft es zu wissen, wie ihre Gehälter erwirtschaftet werden. Schon heute haben viele Chefredakteure Ergebnisverantwortung, und das ist gut so. Wer mit seinem Journalismus etwas bewirken will, muss ihn gezielt einsetzen und dessen Erfolge kontrollieren. Ansonsten ist er nicht viel mehr als eine kostspielige Form der Selbstbefriedigung. Medienhäuser werden es sich künftig immer weniger leisten können, Ressourcen zu vergeuden. Im gerade anbrechenden Zeitalter von Künstlicher Intelligenz ist eine Strategie besonders wichtig. Wer da noch rein nach Bauchgefühl agiert und alles macht, nur weil man es machen kann, wird seine Redaktion überfordern und sein Publikum ohnehin. Journalisten, die strategisch denken können, tun sich zudem leichter mit einer Zukunft als Entrepreneure – eine Möglichkeit, die das Fach heute zum Glück eröffnet. 

Wissen über und Erfahrung in der Anwendung von KI

Künstliche Intelligenz eröffnet dem Journalismus große Chancen, birgt aber auch Risiken. Sie ist schon jetzt nützlich sowohl in der Recherche als auch in der Produktion und beim Ausspielen von Journalismus. Man kann damit unter anderem Quellen aufspüren, Interviews vorbereiten, datenjournalistisch arbeiten, Inhalte zielgruppengerecht entwickeln und personalisiert verteilen. „Journalisten aller Ressorts sollten sich mit KI beschäftigen“, sagte Garance Burke, Investigativ-Journalistin der Nachrichtenagentur AP in der vergangenen Woche auf dem IPI World Congress in Wien. Es ist aber auch wichtig, die Grenzen und Gefahren von KI zu kennen. Gibt es keine Kontrolle, kann sie dazu beitragen, Stereotype und Fehler zu potenzieren. Jede künstliche Intelligenz ist immer nur so gut wie der Datensatz, auf dem sie aufbaut.  

Kompetenz im Umgang mit Zahlen und Daten

Es soll noch heute Journalisten geben, die sich damit brüsten, in Mathe immer versagt zu haben. Möglicherweise gehören dazu einige derjenigen, die in der Wahlberichterstattung regelmäßig Prozent und Prozentpunkte verwechseln. Allerdings wird Datenjournalismus immer wichtiger werden, allein weil es immer mehr Daten gibt. Außerdem hilft Datenanalyse dabei, auf der Basis von Fakten ab und an mal die Agenda zu setzen, statt der Agenda anderer hinterher zu jagen. Gefragt, wie sich die Journalistenausbildung ändern müsse, riet Florencia Coelho, Ausbildungsredakteurin bei der argentinischen Zeitung La Nacion, auf dem IPI Congress vor allem eines: „Alle müssen lernen, mit Excel Tabellen zu arbeiten“.

Abgesehen von der Inhalte-Produktion kommt Datenverständnis auch in der Redaktion gelegen, wenn es darum geht, Nutzerzahlen zu analysieren und zu interpretieren. Je nach Strategie zeigen verschiedene Metriken, welche Inhalte erfolgreich sind und welche Mühe man sich sparen kann. Im Vorteil ist, wer solche Daten lesen und – noch besser – die Vorgaben entsprechend anpassen kann. 

Freude an kurzen oder spielerischen Formaten 

Im Journalismus sind in den vergangenen Jahren rund um Social Media und Datenanalyse viele neue Jobs entstanden. Dennoch ist der Traum vieler angehender Journalisten gleich geblieben: einmal eine Seite Drei schreiben. Das ist schade. Denn mit kurzen Formaten – insbesondere Video – spricht man Zielgruppen an, die der Journalismus früher eher ignoriert hat. Viele Menschen lassen sich zudem lieber auf komplexe Themen ein, wenn sie dies spielerisch tun können. Ein Beispiele dafür ist das von der Financial Times mit großem Aufwand produzierte Climate Game. Gerade junge Menschen nähern sich Nachrichten besonders gerne, wenn es lustig zugeht. Comedy-Formate sind gefragt. Das hunderte Zeilen lange Feature wird weiterhin Aufmerksamkeit finden, wenn es entsprechend erzählt ist. Aber mit der Vielzahl der Plattformen steigen die Möglichkeiten, Inhalte anders zu vermitteln. Gut für junge Absolventen ist: Wer neue Formen beherrscht, hat weniger Konkurrenz. Viele Redaktionen sind gut gefüllt mit versierten Schreibern. Wer Neues einbringen kann, ist gefragt.     

Faktenwissen zu Klimawandel und Nachhaltigkeit 

Der Klimawandel ist das größte vorhersehbare Risiko für die Menschheit. Redaktionen haben deshalb die Pflicht, ihr Publikum dabei zu unterstützen, zukunftsorientierte Entscheidungen für sich, ihre Kinder und ihr Umfeld zu treffen. Jede Journalistin, jeder Journalist braucht ein Basiswissen in diesem Feld, das sämtliche Ressorts durchzieht und nach Einordnung ruft. Redaktionen wie Radio France haben deshalb damit begonnen, sämtliche Mitarbeitende in Sachen Klimafakten zu schulen. In der Journalistenausbildung sollte die Wissensvermittlung zum Thema Nachhaltigkeit eine Selbstverständlichkeit werden.   

Kenntnisse im Projekt- und Change-Management

Man mag argumentieren, dass das Managen von Veränderungen Chefsache ist, und Journalistenschüler sind noch keine Chefinnen oder Chefs. Aber auch Berufsanfänger werden heute oft schon mit Projekten betraut, auch, weil sie sich Verantwortung wünschen. Bei der zum britischen Konzern Reach gehörenden Marke Birmingham Live war es zum Beispiel eine Volontärin, die den überaus erfolgreichen Newsletter Brummie Muslims entwickelte, der sich an die muslimische Bevölkerung richtet. Es ist deshalb nützlich, wenn schon junge Mitarbeitende wissen, wie man Projekte managt, Koalitionen schmiedet, Befürworter auf seine Seite zieht, Ergebnisse nachhält und mit Fehlern umgeht. All das ist kein Hexenwerk, es gibt Werkzeuge dafür, die sich immer wieder auspacken lassen. Je früher man sie beherrscht, umso selbstverständlicher wendet man sie an.     

Kenntnisse aus Kommunikationswissenschaft, Psychologie und Neurowissenschaften

Es gibt zahlreiche akademische Disziplinen, die dem Journalismus viel zu sagen hätten. Nur halten sich beide Seiten gerne auf Distanz. Man wirft sich gegenseitig Praxisferne beziehungsweise Oberflächlichkeit vor. Dabei könnten Praktiker und Forscher viel voneinander lernen. Für Journalisten ist es wichtig zu wissen, wie Menschen Informationen aufnehmen und verarbeiten, welche Reize wirken und welche überfordern. Schon lange forschen Wissenschaftler zum Beispiel zum Thema Nachrichtenvermeidung, erst seit kurzem wird dies von Redaktionen ernsthaft diskutiert. Journalisten fordern von anderen oft, dass sie sich mit der Wirkung ihres Tuns auseinandersetzen müssen, in Kommentaren verlangen sie dies zum Beispiel regelmäßig von den großen Tech-Konzernen. Es wird Zeit, dass sie diesen Rat auch selbst beherzigen.       

Diese Kolumne erschien am 31. Mai 2023 bei Medieninsider.

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Darum ist der Journalismus heute objektiver als früher

Für die einen hat die Debatte um Objektivität im Journalismus gerade erst begonnen, für die anderen ist sie längst abgehakt. Allein das zeigt, wie dringend sie geführt werden muss. Denn es geht um nicht weniger als die Arbeitsgrundlage, aus der die Branche ihre Existenzberechtigung ableitet. 

Anlass dieser Feststellung ist ein Gastbeitrag in der Washington Postvom Januar 2023 samt Reaktionen darauf. Der Titel lautete: „Redaktionen, die Objektivität hinter sich lassen, können Vertrauen schaffen“. Was den Text brisant macht, ist die Autorenschaft: Leonard Downie Jr. Er ist ehemaliger Chefredakteur des Blattes und als Redakteur in den Siebzigerjahren mit den Watergate-Recherchen befasst gewesen. Heute ist er Journalismus-Professor an der Walter Cronkite School of Journalism der Arizona State University. Gemeinsam mit einem ebenso dekorierten Kollegen, Andrew Heyward, ehemals Präsident von CBS News, hat er mehr als 75 (amerikanische) Nachrichtenmacher:innen für eine Studie zum Thema befragt, deren wichtigste Erkenntnis viele in der Branche kaum verwundern dürfte: dass die vermeintliche Objektivität des (US-)Journalismus vor allem die Sichtweise derjenigen reflektiert, die in Redaktionen lange Zeit und oft nach wie vor das Sagen hatten und haben.

Die Reaktionen in der journalistischen Twitter-Blase waren gemischt. Als ein „Erdbeben“ für die Medienbranche bezeichnete ein ebenfalls langgedienter Post-Redakteur den Beitrag. Ein jüngerer Kollege aus Großbritannien hingegen bemerkte, wohl wissend, mit seiner Wortwahl zu überzeichnen: „Ich bin froh, dass zwei weiße Männer von einer Stiftung Geld dafür bekommen haben, um herauszufinden, was viele von uns schon sehr lange wissen.“ 

Ende der Geschichte? Eher nicht. Denn was die Debatte so wichtig macht, ist genau die Tatsache, dass sich die Frage nicht mit einem einfachen Daumen hoch oder Daumen runter beantworten lässt. Man kann sie mit einem „es gibt keine Objektivität“ genauso wenig beenden wie mit „es geht um nichts als die Fakten“. Dennoch stehen sich die Verfechter beider Positionen zumindest in der Außenwirkung unversöhnlich gegenüber. Dies reicht bis weit in den redaktionellen Alltag hinein. 

Bei der Recherche für einen Report zum Thema Klimajournalismus* erzählten viele Redaktionsleiter:innen von einem Generationenkonflikt. Junge Leute wollten zwar gerne über Klimathemen berichten, sie verstünden sich aber als Aktivist:innen, klagten Interview-Partner:innen aus verschiedenen Ländern und Mediengattungen. Wer so voreingenommen an die Sache herangehe, den könne man nicht mit so einer Aufgabe betrauen. „Wir müssen die jungen Leute immer wieder daran erinnern, wer wir sind“, so der Außenpolitikchef einer Nachrichtenagentur. Viele Frauen, Kolleg:innen aus Einwandererfamilien und/oder solche mit anderer Hautfarbe bemängeln hingegen auch hierzulande zurecht, dass die dominante Perspektive des Journalismus, die von der Ressortaufteilung und Bildauswahl bis hin zu Kommentaren praktisch alles prägt, der Vielfalt von Realität und Lebenserfahrungen der potenziell Angesprochenen nicht gerecht wird. 

Für die Branche verknüpft sich damit nicht nur ein Legitimitäts-, sondern auch ein Wirtschaftlichkeitsproblem. Weite – und wachsende – Teile des Publikums werden Journalismus schlicht ignorieren, wenn sie sich von dessen Inhalten und Formaten nicht angesprochen fühlen. Verlagen fehlen dann die Einnahmen, den gebührenfinanzierten öffentlich-rechtlichen Anbietern ihre gesamte Daseinsberechtigung. Es gilt aber auch: Ein Journalismus, der sich den Nutzer:innen anbiedert, in dem er allein ihre Perspektive bedient, hat seinen Namen nicht verdient. Guter Journalismus überrascht und macht neugierig, er sollte nicht erwartbar sein. 

Wie sich Widersprüche auflösen lassen

Vermeintlich steckt da ein Widerspruch, wie ließe er sich auflösen? Zunächst einmal durch Begrifflichkeiten. Das Wort Objektivität gehört ins Museum journalistischer Selbstbeschreibungen. Über Themen und Fakten zu berichten hat schon immer bedeutet, Themen und Fakten auszuwählen und zu gewichten. Viel öfter noch als heute, wo Daten beim Priorisieren helfen, wurde dazu früher vor allem das Bauchgefühl bemüht – und dann das Gespräch mit Kolleg:innen und Vorgesetzten, die ähnlich tickten. Auch am Beginn einer jeden investigativen Recherche stand und steht die Entscheidung: ist das ein Thema, lohnt sich die Investition? Es ist kein Zufall, dass es bei großen Investigativ-Projekten bislang viel häufiger um Korruption und Steuerhinterziehung ging als um andere Arten von Machtmissbrauch – die Recherchen zum Fall Harvey Weinstein waren auch aus diesem Grund ein wichtiger Schritt zu mehr Vielfalt. 

Ähnlich angeschlagen ist der im britischen Englisch eher verwendete Begriff „impartiality“, die Unparteilichkeit. Diese Vorgabe hatte zum Beispiel im Klimajournalismus viel zu lange dazu geführt, dass Leugner des Klimawandels Sendezeit bekamen, obwohl die Fakten sie längst widerlegt hatten. Die für die BBC zuständige britische Regulierungsbehörde Ofcom hat deshalb den Begriff um „due impartiality“ – angemessene Unparteilichkeit – erweitert und in ihre Statuten geschrieben. Darin verbirgt sich der Auftrag, das zu ignorieren oder zumindest richtigzustellen, was aus Sicht der Wissenschaft Blödsinn ist – was sich in manchen Fällen leider erst im Nachhinein beurteilen lässt. 

Dies alles bedeutet aber keinesfalls, dass Journalist:innen damit von der Pflicht entbunden sind, sich ein möglichst objektives Bild zu verschaffen. Ihr Job ist es, eigene Befindlichkeiten zurückzustellen, eine Position der Distanz einzunehmen und auf der Grundlage von Fakten Vorgänge von möglichst vielen Seiten zu beleuchten. Schon frühere Generationen von Reporter:innen und Redakteur:innen hätten dies tun sollen, dann wäre ihnen aufgefallen, dass in ihren Publikationen viele Themen und Perspektiven schlicht fehlten. So gesehen könnte man sagen, dass der Journalismus von heute objektiver ist als früher, weil er immer besser darin wird, Vielfalt zu sehen, zu schätzen, abzubilden und sich seiner blinden Flecken bewusst zu werden. 

Die Datenjournalistin Julia Angwien schrieb in ihrem Essay „Journalistic Lessons for the Algorithmic Age“ in der vergangenen Woche, statt von Objektivität oder Fairness zu sprechen, betrachte sie es als Aufgabe von Journalisten, eine Hypothese zu erstellen und dann Beweise dafür zu sammeln. Die Betonung liegt auf dem Wort Beweis, und das hat etwas mit Fakten zu tun. Denn auch das ist Realität in der Branche: Manch einer, der sich auf Subjektivität beruft, war nur zu bequem zum Recherchieren. 

Natürlich haben auch sehr subjektive Beiträge einen Platz im Journalismus. Erfahrungsberichte, die frische Einblicke bringen, gehören zu den stark nachgefragten und wirkungsstarken Stücken, sei es im Text-, Video- oder Podcast-Format. Nur muss dann – wie auch beim Kommentar – die Perspektive deutlich gemacht werden. Die Ich-Geschichte funktioniert nur, wenn sie handwerklich exzellent und wohl dosiert daherkommt.

Allerdings gibt es ohnehin keine Lösung, die für alle passt, so auch das Fazit des oben zitierten Gastbeitrags der Washington Post. Jedes Medienhaus muss seine eigenen Regeln entwickeln, auch dazu, wie sich Redakteur:innen in den sozialen Netzwerken verhalten sollten. Was nicht geht: Wolkig von Objektivität reden – und dann schweigen.    

Was der Journalismus nicht in Frage stellen darf

Journalist:innen sollten sich aber sehr klar darüber sein, was ihre Aufgabe und spezielle Rolle in der Gesellschaft ist. Subjektivität lässt sich in der weiten Welt der digitalen Plattformen überall besichtigen. Die Suche nach der „bestmöglichen Version der Wahrheit“ hingegen, wie es die Watergate-Journalisten Bob Woodward und Carl Bernstein einst formuliert hatten, ist ein Alleinstellungsmerkmal des Journalismus. Stellte er dieses Prinzip in Frage, würde er an seinem eigenen Untergang arbeiten. 

Dass die Ergebnisse dieser Suche oft unbefriedigend, unausgewogen, so gut wie immer unvollständig sind, liegt in der Natur der Sache. Auch Wissenschaftler:innen tasten sich nur mühsam von Erkenntnis zu Erkenntnis voran. Gerichte müssen urteilen, wenn noch nicht alle Fakten vorliegen. Trotz aller Datenfülle ist selbst Künstliche Intelligenz fehlbar, weil sie nur Wahrscheinlichkeiten aber nicht die Wahrheit berechnen kann. Alle können falsch liegen. Aber Journalist:in sein heißt zuhören, hinschauen, nachbohren, fragen – und die Scheinwerfer auf andere richten, nicht auf sich selbst. Dass dazu Journalist:innen unterschiedlichster Perspektiven gebraucht werden, versteht sich. Nur manch eine Redaktion muss das noch begreifen.       

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 8. Februar 2023. Alexandra schreibt dort jeden Monat, zum Lesen aktueller Kolumnen braucht man ein Medieninsider-Abo.