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Binge Media statt Social Media: Wie Verlage darauf reagieren sollten

In die Reihe „Trends, die man als Medienmanager nicht verpassen sollte“, gehört auf jeden Fall der folgende: Die Ära der Sozialen Netzwerke könnte irgendwann vorbeigehen. Zahlen zufolge, die im Oktober 2025 von der Financial Times veröffentlicht wurden, ist die Anzahl der auf den entsprechenden Plattformen verbrachten Stunden in allen Altersgruppen seit 2022 rückläufig. Und während die FT noch schüchtern mit Fragezeichen titelte: „Haben wir den Höhepunkt von Social Media überschritten?“, legte sich The Atlantic wenig später mit etwas anderem Zungenschlag fest: „Das Zeitalter der Anti-Social Media ist da“.  

„Wie bitte?“, wird jetzt manch einer denken. Hatte man nicht gerade den letzten Widerständigen in der Geschäftsleitungsrunde davon überzeugt, dass sich die nachfolgenden Generationen nur an die Marke binden lassen, wenn man auch auf Insta, TikTok oder YouTube unterwegs ist? Und wenn das stimme, was hieße das für das mittlerweile leidlich eingeschwungene Social Media Team?

Nun gut, Eile ist in diesem Fall nicht geboten, eher strategisches Denken. Die von der FT präsentierten Zahlen zeigen schließlich auch, wie massiv der Anstieg der Social-Media-Nutzung in den vergangenen zehn Jahren war. Und auch der im Juni 2026 veröffentlichte Digital News Report hat dokumentiert: Erstmals kommt die Mehrheit der Weltbevölkerung über Social Media in Kontakt mit Nachrichten. Man ist also noch auf hohem Niveau. Außerdem bedeutet das noch lange nicht, dass die Menschen, vor allem die jungen, Medien wieder ganz altmodisch über die Website oder App konsumieren (nein, auch nicht in Print!). Aber die Entwicklung ist sichtbar, schlüssig und von mehreren Faktoren beeinflusst.

Zunächst einmal begünstigen die Geschäftsmodelle der Plattform-Konzerne den Trend weg von Social Media, auf denen die Nutzenden interagieren und teilen, hin zu etwas, das man „Binge Media“ nennen könnte. Die Algorithmen von TikTok oder YouTube versuchen, die Konsumenten so lange wie möglich auf ihren Plattformen zu halten, indem sie besonders populäre Inhalte priorisieren und personalisieren. Das Ergebnis – stundenlanges passives Bingen – erinnert ein bisschen an das Zeitalter des linearen Fernsehens, in dem manch einer kraftlos bis zum Testbild an der Glotze hing, weil keine andere Form der Freizeit- und Lebensgestaltung mehr Entspannung zu versprechen schien. Auch in Zukunft wird nicht alles „on demand“ und interaktiv sein sondern vieles, wie es immer schon war.  

Zweitens ist es mittlerweile nicht nur in repressiven Regimen zu den Nutzenden durchgedrungen, dass allzu große Offenherzigkeit auf Social Media unangenehme Konsequenzen haben kann – sei es bei der Job-Suche oder beim Grenzübertritt in Länder, in denen Regierungschefs gerne Jagd auf Kritiker machen. Je weniger man aktiv postet, um so geringer ist das Risiko, sich zur Angriffsfläche zu machen. Es ist nicht komplett abwegig, dass sich Menschen irgendwann wieder häufiger Briefe schicken oder persönlich treffen, wenn sie etwas Wichtiges zu besprechen haben.

Drittens tritt ein gewisser Überdruss zutage. In vielen Ländern machen sich Initiativen von Eltern, Lehrern und Politikern mittlerweile darüber Gedanken, was übermäßiger Social Media Konsum bei Kindern und Jugendlichen anrichtet. Einschränkungen wie Altersbegrenzungen sind zwar nicht überall durchzusetzen, aber zumindest ist eine laute Debatte darüber zu erwarten. Zumal viele junge Leute selbst kritisch mit ihrer eigenen Smartphone-Nutzung umgehen. Nach einer im September 2025 veröffentlichten Studie der Vodafone Stiftung würden die Hälfte der dafür befragten Jugendlichen Social Media gerne weniger nutzen, schafft es aber nicht. Die Jungen sind dabei von den Netzwerken oft genervter als ihre Eltern. Kein Wunder, denn wer am Tag auf 100 WhatsApp-Nachrichten antworten soll, kommt schneller an seine Grenzen als Ältere, die sich vielleicht über eine Handvoll digitale Kontaktaufnahmen pro Tag freuen.

Viertens wird Künstliche Intelligenz die Nutzung digitaler Kanäle in vielerlei Hinsicht verändern. Hierauf zielt Atlantic-Autor Damon Beres im oben erwähnten Stück ab, wenn er von „Anti-Social Media“ spricht. Die Hypothese: Menschen werden gerade in kritischen Situationen zunehmend lieber mit Bots interagieren statt mit Freunden und Familienmitgliedern, denn die KI geht sanfter und affirmativer mit ihnen um. Schon jetzt sei soziale Vereinsamung ein Thema, der stete Zugriff auf digitale „Gesprächspartner“ werde diesen Trend verstärken. Hinzu kommt die schlichte Masse an mit Hilfe von KI oder gänzlich automatisiert fabriziertem Content, die sich wiederum nur mit KI bewältigen lässt. Wenn der KI-Agent künftig das Netz nach Inhalten absucht, aus der er (sie? es?) automatisch attraktive, algorithmusgerechte Social Media Posts generiert, die wiederum von anderen KI-Agenten gelesen werden, spart das echten Menschen Arbeitszeit. Die sind dann aber auch raus aus dem Social Media Spiel. Dies dürfte sich vor allem auf beruflich genutzte Plattformen wie LinkedIn auswirken.   

Was heißt das für Medienhäuser? Zunächst einmal: wachsam bleiben. Nicht alles, was heute Trend ist, wird es morgen noch geben. Es ist deshalb zwingend, konsequent in die Kraft des eigenen Journalismus und der eigenen Marke zu investieren, um direkte Beziehungen zu den Nutzenden aufzubauen und zu halten. Nur so kann man nicht nur seine Fans, sondern auch gelegentliche und potenzielle Kunden mitnehmen, wenn die Begeisterung für eine Plattform bröckelt und es stattdessen anderswo weitergeht. Dazu gehört auch, das direkte Gespräch zu suchen und im Austausch zu bleiben. Medien haben nicht zuletzt eine gesellschaftliche Verantwortung. Sie müssen fürs Verbinden und Vernetzen von Menschen stehen, nicht fürs Vereinzeln.  

Es gilt zudem, Journalismus und Medienmarken im KI-Zeitalter sichtbar zu machen, was eine Herausforderung ist. Um in der Welt der Bots und KI-Zusammenfassungen durchzudringen, werden echte Menschen gebraucht, die Emotion und Nähe vermitteln, statt Authentizität und Empathie nur vorzutäuschen. Wie die wachsende Popularität von News-Creatorszeigt, werden Personenmarken wichtiger. Und beide, Menschen und Marken, müssen für das geradestehen, was sie tun. Wie die Intendantin des Schwedischen Fernsehens SVT, Anne Lagercrantz in einem Gespräch sagte: „Versuchen Sie mal, einen Konzern aus dem Silicon Valley und deren Algorithmen zur Rechenschaft zu ziehen. Wir sind hier, und wir übernehmen Verantwortung.“ „Wir sind hier“ heißt aber auch, dort aufzuschlagen, wo die Nutzenden sind. Es hilft also nicht, das Social Media Team muss noch eine ganze Weile ordentlich schuften.     

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 11. November 2025. 

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Diese Management-Klassiker sollte jeder Medienmacher kennen

Studierende nehmen es meist klaglos hin, dass man ihnen in die Jahre gekommene Quellen als Lesestoff aufdrückt. Und gar nicht mal so selten verwandelt sich im Laufe des Semesters Akzeptanz in Überraschung: Wie kann es sein, denken sie dann, dass Werke aus dem vergangenen Jahrhundert tatsächlich relevant für das KI-Zeitalter und die digitale Wirtschaft sind, obwohl keiner der Autoren die App Economy, agile Methoden oder den Begriff VUCA (kurz für volatility,uncertainty, complexity und ambiguity) kannte?

In der Medienbranche ist die Affinität zu akademischen Traktaten aus analoger Vorzeit allerdings noch deutlich geringer als in der Studentenschaft. Dabei hätten die Arbeiten von Management-Forschern wie Clayton Christensen, John Kotter oder CK Prahalad den heutigen Populationen der C-Etagen viel zu sagen.

Wer also auf Konferenz-Panels oder in Strategie-Sitzungen punkten möchte, könnte in einschlägigen Werken schon vorher finden, was Berater ihr oder ihm demnächst als Lösungen für die Herausforderungen der Branche teuer verkaufen möchten. (Natürlich kann man dazu KI-Tools befragen, aber die liefern bekanntermaßen umso besser, desto kundiger man sie promptet.) Wen also lohnt es sich zu kennen von den Eminenzen aus dem Management-Regal? Hier eine zweifellos ausbaufähige Liste:

Zunächst wäre da Clayton Christensen. 1997 erschien sein „The Innovator’s Dilemma“, das Standardwerk zur Theorie der Disruption. Wer jetzt das User Needs Modell als revolutionär feiert, hätte bei Christensen schon um einiges früher das Jobs to be done-Konzept entdecken können – erläutert hat er es 2012 für Nieman Reports mit speziellem Fokus auf die Medienbranche. Kurz gesagt: Produkte müssen vom Kunden-Bedürfnis her gedacht werden. Der früh verstorbene Großdenker der Harvard Business School hat dargelegt, warum gerade gute Manager disruptive Produkte und Technologien oft übersehen (weil sie sich zu stark auf ihre zahlungskräftigsten Kunden konzentrieren) und wie man sich am besten für die Zukunft wappnet (fürs Lernen planen, nicht für den Plan).  

Wer sich immer wieder darüber wundert, warum das mit der Transformation so ruckelt, könnte bei John Kotter fündig werden. In „Leading Change“ hat er dargelegt, welche acht Grundbedingungen gegeben sein müssen, um vom Plan zur Verwirklichung zu kommen. Man kann sich auch mit seinem Text „Why Transformation Efforts Fail“ (1995) begnügen – und dann die Umkehrschlüsse daraus ziehen. Natürlich gibt es diverse Change Theorien, aber Kotters acht Schritte – vom Schaffen von Dringlichkeit über die Koalition der Willigen bis hin zum Verankern einer neuen Kultur – lassen sich auf praktisch jeden Veränderungsprozess anwenden.  

In unseren Breiten nur in Fachkreisen bekannt ist CK Prahalad, ein ehemaliger Professor an der Universität Michigan, dem die Management-Forschung viel verdankt. Sein großes Thema – geprägt von seiner indischen Herkunft – war „achieving more with less“, mit weniger mehr erreichen. Statt von der Gegenwart auf die Zukunft zu schließen und dafür immer mehr Ressourcen zu fordern, müssten Unternehmen Techniken entwickeln, um eine mögliche Zukunft zu antizipieren und idealerweise mitzugestalten. Mit seinem Co-Autor Gary Hamel legte er das 1994 in dem Buch „Competing for the Future“ dar. Von Prahalad stammt auch das Konzept der dominant logic: In jedem Unternehmen, jeder Branche gebe es ungeschriebene Gesetze, nach denen die Geschäfte funktionieren – zumindest erzählt man es sich dort so. Diese Grundannahmen müssten sich Manager bewusst machen und jeweils in Frage stellen. Der Zusammenprall zwischen den Print- (Abo) und Digital- (kostenlos) Logiken, der Machtkämpfe in vielen Medienhäusern lange prägte, hätte sich damit leicht erklären lassen. Ebenso prallen die zwei Denkschulen aufeinander, die Journalismus entweder vom Nutzer her oder vom Journalisten her entwickeln. Wer die dominant logic der jeweils anderen Seite kennt, kommt gleich besser damit klar.  

Von Prahald, der 2010 starb, stammen zwei weitere Schlüsselkonzepte, die wertvoll für die Medienbranche hätten sein können – hätte man sie früher berücksichtigt. Zum einen war Co-Creation in Zusammenarbeit mit den Kunden für ihn ein sich abzeichnendes Paradigma der digitalen Welt – das erkannte er lange vor dem Aufstieg von TikTok und Co.. Firmen müssten dafür die Steuerung ein Stück weit abgeben, argumentierte er. Für den Journalismus ist es dabei entscheidend, Co-Creation nicht nur als Ausbeutung von Kundendaten zu verstehen, wie es viele Plattform-Konzerne tun, sondern die Nutzenden in die Produktentwicklung wirklich einzubeziehen. Zum anderen plädierte Prahalad dafür, die Menschen am unteren Ende der sozialen Pyramide ernst zu nehmen und als Marktteilnehmer zu ermächtigen. „The fortune at the bottom of the pyramid“ (2002) sollte jenen zu denken geben, die stets nur auf zahlungskräftige Kunden schielen („Die anderen abonnieren uns sowieso nicht“) und vergessen, dass sich Märkte mit kostengünstigen Produkten verbreitern lassen.

Wer bei dieser Liste einen Boys Club wittert – zweifellos blieben die großen Management-Forscher früher nicht weniger unter sich als die Objekte ihrer Untersuchungen –  der kann sich weiter Richtung Gegenwart bewegen. In Strategie-Fragen ist man vor allem bei Rita Gunther McGrath von der Columbia University gut aufgehoben. Einige Medien-Manager, die sich auf bewährten Geschäftsmodellen lange ausgeruht haben, hätten besser „The End of Competitive Advantage“ (2013) gelesen – eine Erinnerung daran, dass Wettbewerbsvorteile immer nur vorübergehend sind und man ein Gespür für Veränderungen im Branchen-Umfeld entwickeln sollte. 

Im Rätselraten darüber, ob mit KI bearbeitete Texte oder Produkte Transparenzhinweise benötigen, könnten die Arbeiten von Rachel Botsman zum Thema Vertrauen helfen. Sie argumentiert, dass komplette Transparenz auch Zweifel auslösen kann. Wer alles offenlegt, suggeriert womöglich, lieber keine Verantwortung für sein Handeln übernehmen zu wollen – soll der Nutzer doch selbst entscheiden. Vertrauen hingegen sei eine Abkürzung: Man vertraue einer Marke oder einer Person, um sich eben nicht mehr mit allen Einzelheiten befassen zu müssen. Will sagen: Wer seinen Kunden glaubwürdig versichert, immer nach bestem Wissen und Gewissen für Faktentreue und Authentizität zu sorgen, kann sich den einen oder anderen Label sparen.  

Chefredakteure und CEOs, die sich darüber wundern, warum plötzlich so auffällig viele Mitarbeitende von dannen ziehen und zur Konkurrenz wechseln, sind womöglich mit Amy Edmondson gut beraten. Die Lektüre ihres „The fearless organization“ lehrt einen, dass die erfolgreichsten Teams nicht etwa jene mit den meisten Stars sind, sondern diejenigen, in denen sich die Mitarbeitenden psychologisch sicher fühlen und deshalb zu Hochform auflaufen. Allerdings hätte man das auch wissen können, ohne Management-Literatur zu studieren.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Oktober 2025. 

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KI-Washing: Wer jetzt keine Moral hat, entwickelt keine mehr

Auf den ersten Blick sind viele Medienhäuser das Thema KI nahezu vorbildlich angegangen. Man kam schnell in den Tritt, experimentierte, bildete interdisziplinäre Teams, ernannte KI-Direktoren und, man hat schließlich Verantwortung, entwickelte Ethik-Regeln. Natürlich konnte sich die Branche auch über ein paar moralische Ausreißer empören – „Sports Illustrated!“, „Michael Schumacher Interview!“, „Burda-Kochzeitschrift!“ –, aber vielerorts sollten längliche Listen zu „Dos and Don’ts“ das Gröbste verhindern. Schade nur, dass sich die meisten dieser Regelwerke schon bald als eine Form von KI-Washing erweisen dürften. Denn sie gaukeln eine Kontrolle vor, die den Medienhäusern schon lange aus den Händen geglitten ist. Kurz gesagt: Wer jetzt keine Moral hat, entwickelt keine mehr.

Die Langversion ist: Der rasante technische Fortschritt und die Macht der Tech-Konzerne gepaart mit wirtschaftlichem und mancherorts politischem Druck haben Tatsachen geschaffen, denen selbst vorbildliches Management nur schwer beikommen kann. Dies legt die Recherche zu dem Report „Leading Newsrooms in the Age of Generative AI“ nahe, den ich für die European Broadcasting Union recherchiert und geschrieben habe.

Da ist zunächst einmal das Thema „Shadow AI“. Die größten Veränderungen würden derzeit nicht von Medienhäusern angestoßen, sondern entstünden dadurch, dass Journalisten KI-Tools einfach nutzten, beobachtet Ezra Eeman, KI-Direktor des niederländischen Broadcasters NPO. Anders als vor 25 Jahren, als man Redakteure und Reporter noch mühevoll vom Sinn digitaler Tools und Plattformen überzeugen musste, sind KI-Werkzeuge so intuitiv zu bedienen, dass Menschen sie im Privatleben noch häufiger anwenden als bei der Arbeit, wie eine jüngst veröffentlichte Studiezumindest mit Blick auf die USA ergab. Ein Report der Thomson Reuters Foundation stützt die These für Journalisten im Globalen Süden: 80 Prozent der Befragten nutzten KI bei der Arbeit, aber noch nicht einmal 20 Prozent von deren Redaktionen hatte eine entsprechende Strategie oder Politik. Dabei können in Organisationen beide Gruppen zum Problem werden: die Techies, die beim Experimentieren Grenzen überschreiten, und die Unbedarften, die aus Unkenntnis Fehler machen, zum Beispiel sensible Daten preisgeben.

Von Journalisten, die so unter Zeitdruck stehen, dass sich manche noch nicht einmal aufs Klo trauen, kann man nicht erwarten, dass sie alle KI-Regeln verinnerlicht haben. 

Hinzu kommt, dass viele Ethik-Richtlinien nicht alltagstauglich sind. Die BBC ist sicher stolz darauf, dass sie ihre aktuelle Guidance zu KI in nur neun Punkten untergebracht hat – zuzüglich Unterpunkten. Aber von Redakteuren, die in ihren Schichten so unter Zeitdruck stehen, dass sich manche noch nicht einmal aufs Klo trauen, kann man nicht erwarten, dass sie alle Vorschriften verinnerlicht haben. Die Arbeitsbelastung drängt Journalisten vermutlich eher stärker in die Anwendung von KI. So, wie bislang streckenweise Text aus der dpa-Meldung herhalten musste, wird künftig ein LLM zurate gezogen, wenn sich damit Zeit sparen lässt.

Besonders schwer durchzuhalten ist die derzeit beliebteste Regel: „Human in the loop“ – ein Mensch sollte den letzten Blick auf KI-generierte Inhalte haben, bevor sie publiziert werden. Schon im regulären Betrieb übersehen Redakteure Fehler. Wenn KI-Tools die Output-Geschwindigkeit vervielfachen, kommen Menschen kognitiv an ihre Grenzen. Und sollten sie dennoch sorgfältig arbeiten, verhindern sie zwangsläufig die von der Geschäftsführung erhofften Effizienzgewinne. Das „Human in the Loop“-Prinzip sabotiere die Skalierbarkeit, die man sich von KI erhoffe, schreibt Felix Simon in einem Kommentar für das Reuters Institute.

Im Zweifel winden sich Redaktionen mit Disclaimern aus der Vorgabe heraus. Man kennzeichne Inhalte, die mit KI übersetzt oder produziert seien, heißt es dann, auf Deutsch: Man übernehme keine Verantwortung für Fehler. Das kann gut gehen und wird in einigen Fällen vom Publikum akzeptiert, zum Beispiel beim Untertiteln von TV-Beiträgen. Da überwiegt der Wunsch nach Verständlichkeit, zum Beispiel bei Hörgeschädigten. Es kann aber auch Mist herauskommen, wie bei Texten der Washington Post, die in Publikationen der Ippen-Gruppe von einer KI übersetzt und verbreitet werden. Außerdem gibt es auch im hochwertigen Journalismus Anwendungsfälle, in denen starre Regeln nicht helfen. Verbiete man zum Beispiel generell geklonte Stimmen, verbaue man sich erzählerische Möglichkeiten. Auch öffentlich-rechtliche Sender haben schon Stimmklone von historischen Protagonisten genutzt, um Zeitgeschichte anschaulicher zu machen.    

In all diesen Fällen helfen keine im Intranet geparkten Richtlinien. Wirkungsvoller ist eine Mischung aus technischen Lösungen, Schulungen und Debatten: Gewünschte Anwendungen müssen im CMS automatisiert werden. Bei Experimenten und in Trainings können die Nutzenden KI-Wissen und den Umgang damit erwerben. Und wer regelmäßig über Werte redet, auch in durchaus strittigen Fällen, denkt womöglich öfter darüber nach und handelt entsprechend. Mitarbeitern bei jedem Recherche- und Produktionsschritt auf die Tastatur zu schauen, hat im Journalismus noch nie funktioniert. Jeder Einzelne muss seinen Werte-Kompass selbst kalibrieren und ihm folgen.

Kein KI-Tool wird fehlendes Vertrauen ersetzen können. Aber ein gedankenloser Einsatz von KI kann mühsam aufgebautes Vertrauen zerstören

Das nutzt allerdings wenig, wenn die Führungsetage keinen hat. Der Besitzer der Los Angeles Times zum Beispiel hatte kürzlich verfügt, die Redaktion müsse Kommentare mit einem Werkzeug namens Bias Meterversehen. Die KI weist Leser automatisch auf Gegenpositionen hin. Offensichtlich wird der Output nicht von Menschen gegengelesen. Sonst wäre womöglich doch jemandem aufgefallen, dass die Maschine den Ku Klux Klan in etwas zu sanftes Licht getaucht hatte. Aber das sind Details. Kein KI-Tool wird fehlendes Vertrauen ersetzen können. Aber ein gedankenloser Einsatz von KI kann mühsam aufgebautes Vertrauen zerstören – in der Belegschaft und beim Publikum.

Was Ethik-Regeln in Medienhäusern allerdings gänzlich obsolet machen könnte, ist die Übermacht der Tech-Konzerne. Je mehr KI in allen Tools steckt, die jeder im Alltag nutzt, umso weniger werden Anwender die dahinterliegenden Werte hinterfragen. Dass die Smartphone-Kamera den Himmel immer etwas blauer macht als jenen, den man vor sich sieht – geschenkt. Dass Suchmaschinen die Antworten dank KI immer leichter verdaulich machen – angenehm. Dass Textverarbeitungsprogramme zunehmend zu Redakteuren werden, bevor ein Redakteur das Stück gesehen hat – warum nicht? Nur die großen Häuser werden es sich leisten können, die eigenen Standards in ihren Systemen zu hinterlegen, und womöglich sind auch die mit KI infiltriert. Der Rest arbeitet mit Office und Co..

Das alles muss nicht schlecht sein. Autopiloten haben den Luftverkehr um ein Vielfaches sicherer gemacht, autonomes Fahren wird das Gleiche auf den Straßen erreichen. Womöglich schafft es auch der KI-unterstützte Journalismus, das Niveau des Gesamt-Outputs ordentlich anzuheben. Nach den Verwüstungen des Reichweiten-Zeitalters ist das bei manchen Publikationen gar nicht so schwer. KI-Tools können irgendwann womöglich sogar dabei helfen, Ethik-Regeln zu implementieren. Entscheidend ist, wessen Regeln das sein werden.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 17. März 2025. Neue und ältere Kolumnen kann man dort mit einem Abo lesen. 

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Gemeinschaft stiften – Journalismus, Digitalisierung und die Bedeutung der lokalen Medien

Ein Blick über den Atlantik lohnt sich nicht immer, wenn man Entwicklungen in Deutschland verstehen und prognostizieren will, aber mit Blick auf den Lokaljournalismus kann er als Warnung dienen. So zeigt ein jüngst veröffentlichter Report, dass sich in den USA die Zahl der Regional- und Lokalzeitungen in den vergangenen 20 Jahren um etwa ein Drittel verringert hat. 80 Prozent der verbleibenden Angebote – gedruckt und digital – erscheinen nur einmal wöchentlich, in 206 Landkreisen haben die Bürger überhaupt keine Möglichkeit mehr, sich aus unabhängigen Quellen zu informieren. Nun ist es forsch, die Wiederwahl des US-Präsidenten Donald Trump, der wenig Respekt für demokratische Institutionen hat, auf die steigende Anzahl der so genannten Nachrichtenwüsten zurückzuführen. Aber der Zusammenhang zwischen Lokaljournalismus und Demokratie ist durchaus belegt.

Wo es unabhängigen Journalismus gibt, gehen mehr Menschen zur Wahl und kandidieren für politische Ämter. Gemeindefinanzen werden besser gemanagt, wenn den Entscheidungsträgern jemand auf die Finger schaut. Und natürlich dient der Journalismus den Bürgern nicht nur als Informationsquelle; er initiiert und vermittelt auch gesellschaftliche Debatten.[1]

Digitalisierungs-Skeptiker suchen die Gründe dafür, warum Medien im Digitalzeitalter unter Druck geraten sind, häufig allein bei den schier übermächtigen Plattformkonzernen wie Google, Meta, TikTok und OpenAI. Sie hätten den Medienhäusern den direkten Zugang zu ihren Kunden und damit auch Einnahmen streitig gemacht. Das ist nicht falsch, aber zusätzlich wirken subtilere Mechanismen. Die Plattform-Konzerne haben den Menschen vorgemacht, wie Nutzerfreundlichkeit aussieht und prägen damit deren Ansprüche an Geschwindigkeit, Bequemlichkeit, Personalisierung und Design – Netflix, Amazon, Apple und Spotify lassen grüßen. Gerade junge Menschen erwarten heute, dass Nachrichten über die von ihnen genutzten Plattformen zu ihnen finden, sie suchen kaum noch bewusst danach. Auch umfangreichere Angebote wie Podcasts und Dokus möchten sie überall und jederzeit konsumieren können. Und da Informationen im Überfluss vorhanden sind, ist Journalismus für viele von einem „must have“ zu einem „nice to have“ Produkt geworden. Zudem ist die nächste Ablenkung immer nur einen Klick entfernt. Medienhäuser müssen sich also deutlich mehr Mühe geben als früher, um ihre Produkte attraktiv zu machen.   

Das hat auch positive Seiten. Noch nie waren Neugründungen im Journalismus so einfach wie heute. Man braucht weder eine Druckerei noch eine Sendelizenz, um Inhalte unter die Leute zu bringen. Und etlicher der neu entstandenen Startups – vom Newsletter und Podcast bis hin zur kanalübergreifenden journalistischen Marke – bedienen gezielt Gruppen und Bedürfnisse, die von den traditionellen Medien vernachlässigt wurden und werden. Außerdem sind die Formate vielfältiger geworden. Journalismus gibt es heute nicht mehr nur als Text, Hörstück oder Film, sondern auch als interaktive Daten-Analyse, YouTube Video, Instagram Reel oder TikTok. Damit lassen sich auch Zielgruppen erreichen, die nie eine Tageszeitung in die Hand genommen hätten.

Für die Geschäftsmodelle des Journalismus ist dies aber eine Herausforderung. Das gilt gerade für den Lokaljournalismus, den man nicht skalieren kann. Während viele Print-Verantwortliche aus Angst um die schönen Gewinne aus dem Anzeigen- und Abo-Geschäft den Wandel blockierten, setzte der Online-Journalismus in den vergangenen beiden Jahrzehnten auf Reichweite statt auf stabile Beziehungen zu loyalen Nutzern. Dafür eignen sich vor allem Inhalte, die auch überregional „funktionieren“. Diese Strategie orientierte sich an den zunehmend einflussreichen Plattformkonzernen, die schnell wichtige Distributionswege beherrschten. Junge Journalisten wurden deshalb Experten im schnellen „Copy and Paste“ am Bildschirm und in der Optimierung von Inhalten für Suchmaschinen, statt sich „draußen“ und am Telefon in Reportage und investigativer Recherche zu üben. Das rächt sich. Die Kontakte in die Gemeinden hinein rissen ab, die Institutionen dort behalfen sich und kommunizierten fortan direkt mit ihrem Publikum, wie eine neue Studie der Otto-Brenner-Stiftung dokumentiert.

Währenddessen brach das Print-Geschäft ein, während das Online-Anzeigengeschäft nicht lieferte, was sich viele Medienmanager in den frühen Tagen davon versprochen hatten. Nun wurde zurückgerudert. Heute gelten loyale, stabile Beziehungen zu Nutzern – ausgedrückt in Abos oder Mitgliedschafts-Modellen – zu den verlässlichsten Einnahmequellen von Medienmarken. Aber kaum jemand erwartet, damit die goldenen Jahre der Print-Ära replizieren zu können.

Gleichzeitig passte sich auch die politische Landschaft den neuen Kommunikationswegen an. Politiker übten sich in der verkürzten Botschaft und der direkten Kommunikation mit den Bürgern, Journalisten wiederum griffen die knackigsten Botschaften nur zu gerne auf. Vor allem Amtsträger mit ausgeprägtem Machtinstinkt und verhaltenem Interesse an der demokratischen Auseinandersetzung begannen, Medien zu umgehen, zu diskreditieren, und Propaganda zu verbreiten – der weitaus größte Anteil der so genannten Des- und Misinformation wird willentlich von Politikern verbreitet, nicht von Trollfarmen und Bots.  

Während das Vertrauen der Bürger in die traditionellen Medienmarken nicht so stark gesunken ist, wie dies oft dargestellt wird, verändert sich dennoch deren Konsumverhalten. Die schiere Masse an Nachrichten gekoppelt mit einer von vielen angstvoll beobachteten Weltlage und dem oft aggressive Ton der Auseinandersetzung treibt Menschen weg vom Journalismus. Der Anteil derjenigen, die bewusst Nachrichten vermeiden, ist laut dem Digital News Report des Reuters Institutes in den zurückliegenden Jahren stetig auf im weltweiten Durchschnitt 39 Prozent gestiegen. In Deutschland gab 2024 nur noch etwa jeder Zweite an, sich für Nachrichten zu interessieren, ein Rückgang um 19 Prozentpunkten innerhalb von zehn Jahren.

Die gute Nachricht für den Lokaljournalismus ist: Nicht nur genießt er mit das höchste Vertrauen beim Publikum. In Deutschland schneiden zum Beispiel nur noch die „Tagesschau“ und „Heute“ besser ab als die Regional- oder Lokalzeitung, das Muster ist auch anderen Ländern erkennbar. Über alle Altersgruppen hinweg toppen Nachrichten aus der jeweiligen Region auch die Liste, wenn Nutzer gefragt werden, für welche Themen sie sich am meisten interessieren. Dies gilt selbst für die jungen Zielgruppen, um die sich alle Medien so bemühen.

Aber dass sich dieses potenzielle Interesse in tatsächlichen Nachrichtenkonsum und Umsätze umwandeln lässt, ist kein Selbstläufer. Medienhäuser müssen sich um ihr jeweiliges Publikum bemühen. Das fällt vor allem denjenigen schwer, die in der alten journalistischen Welt aufgewachsen sind, wo man sich vor allem als Welterklärer verstand. Jetzt gilt es jedoch, vom routinierten Besserwisser zum neugierigen Forschenden zu werden. Redaktionen müssen erkunden, welche Themen und Produkte ihre Nutzer wirklich brauchen, um die Herausforderungen des täglichen Lebens zu meistern. Dazu müssen sie mit ihnen (wieder) ins Gespräch kommen. Idealerweise experimentieren sie damit, welche Nutzergruppen sie zusätzlich für sich gewinnen könnten und letztlich, wofür welche Kunden zahlen.

Künstliche Intelligenz kann beim Erschließen des Publikums helfen. Medienmacher hoffen, dieses zum Beispiel über personalisierte und womöglich hyperlokale Angebote zu erreichen. Sie verweisen auf die immer besseren Möglichkeiten, auf Knopfdruck das Format zu wechseln – vom Text zum Hörstück, Video, Comic oder Chat. KI wird den Zugang zu Daten und damit die Recherche-Tiefe verbessern und die journalistische Produktion effizienter machen.

Demgegenüber stehen die Risiken, und da in erster Linie eine wirtschaftliche Gefahr: KI könnte den Journalismus unsichtbar machen. Stieß man bei einer traditionellen Google-Suche noch auf Links, die einen idealerweise zu Angeboten von Medienmarken führten, fördert die KI-gestützte Suche nur noch Fließtext zutage. Menschen kommen nicht mehr mit den Quellen der Information in Kontakt und verlernen, was Journalismus ist. Dies, verbunden mit einer Flut an automatisch generierten Inhalten, wird von vielen in der Branche als bedrohlicher empfunden als die Möglichkeiten, mit Hilfe von KI Desinformation zu produzieren. Abgesehen davon kann Künstliche Intelligenz Stereotype skalieren, hat einen besorgniserregenden ökologischen Fußabdruck und führt zu Auseinandersetzungen um Copyright und Persönlichkeitsverletzungen, wenn geklonte Stimmen oder Avatare Menschen ersetzen.

Noch ist nicht gesagt, wie die Nutzer auf Inhalte reagieren, deren Produktion mit KI unterstützt wurde oder die gänzlich auf KI-Anwendungen basieren. In Umfragen zeigen sie sich je nach Nachrichten-Sujet mehr oder weniger skeptisch – so lange keine gravierenden Patzer passieren, wie kürzlich bei einem Radiosender aus Krakau; dessen Macher hatten das Experiment stolz als reine KI-Produktion ohne menschliche Kontrolle konzipiert. Zum Entsetzen einiger Hörer hatte dort eine Avatar-Moderatorin ein fiktives Interview über aktuelle Themen mit der Literatur-Nobelpreisträgerin Wislawa Szymborska geführt – nur war diese bereits 2012 verstorben. Sicher ist, dass sich zwei Spielarten des Journalismus nicht von KI werden ersetzen lassen: die investigative Recherche, denn Sprachmodelle recherchieren nicht, und lokaler Journalismus, den dieser skaliert nicht. Beide können jedoch erheblich von KI profitieren, wenn sie richtig und verantwortungsbewusst eingesetzt wird. 

Wie nun lässt sich der Journalismus fördern und weiterentwickeln in dieser Welt der Umbrüche, von denen viele analog und gar nicht digital sind? Zunächst einmal gilt es, die Pressefreiheit zu stärken. Journalismus ist ein unverzichtbares Gut; er stützt und belebt freie Gesellschaften und die Demokratie. Allen voran sind da Regierungen, Entscheidungsträger und andere „Influencer“ gefragt. Sie müssen gewährleisten, dass Widerspruch und Debatten möglich sind. Zudem braucht der Journalismus eine wirtschaftliche Basis. Neben privaten und öffentlichen Geldgebern, Stiftungen und finanzkräftigen Individuen kann hier jeder einzelne beitragen: jedes Abo, jede Mitgliedschaft bei einer Medienmarke zählt. Verlage sollten die Größe haben, öffentlich-rechtliche Angebote zu stützen, statt sie zu bekämpfen. Denn die Öffentlich-Rechtlichen bringen auch jene Menschen mit Journalismus in Berührung, die niemals für ein Abo zahlen würden. Nicht zuletzt müssen aber die Medienhäuser selbst an der Qualität ihres Journalismus arbeiten, ihn auf ihr jeweiliges Publikum ausrichten und damit in die digitale Zeit führen.

Starker Journalismus ist Journalismus, der seine Zielgruppen kennt und bedient, relevante Plattformen bespielen kann, KI bewusst und strategisch einsetzt, Vielfalt fördert und abgleicht, seine Wächterfunktion ausbaut, sich mit seiner Wirkung beschäftigt und den Ansprüchen, die er an andere stellt, selbst gerecht wird. Tut er dies nicht, bekommt er schnell ein Glaubwürdigkeitsproblem. Journalismus muss nahe an den Menschen sein, vor allem der lokale.

Der amerikanische Medien-Berater Douglas K. Smith, der Hunderte Medienmanager und Verlags-Teams in den USA und Europa dabei betreut hat, ihre Häuser in die digitale Zukunft zu führen, hat das in einem Interview so formuliert: “Die Gesellschaft hat sich verändert von einer Welt der Freunde, Familien und Orte zu einer Welt der Märkte,

Netzwerke und Organisationen. Diese Veränderung hat im Lokalen ein Vakuum zurückgelassen. (…) Lokaljournalismus hat die Chance, Gemeinschaft zu stiften und damit Orten wieder einen Sinn zu geben.” Das ist eine große Aufgabe aber eine, mit der jede Redaktion gleich morgen beginnen kann.

Dieser Text erschien bei epd Medien am 26. November 2024. Er basiert auf einem Vortrag, den ich bei den Augsburger Mediengesprächen am 11. November 2024 gehalten habe.   

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Warum Vertrauen in Medien als Messgröße wenig nützt

Zwischen der Friedensnobelpreisträgerin Maria Ressa und dem Reuters Institute in Oxford schwelt ein Konflikt, der für Medienschaffende Stoff zum Nachdenken enthält. Die weithin bewunderte philippinische Journalistin und Gründerin der Newssite Rappler wirft dem Institut vor, mit einem Teil seiner Forschung Journalistinnen und Journalisten in Ländern zu schaden, deren Regierungen aktiv daran arbeiten, das Vertrauen in Medien auszuhöhlen. Es geht um den Digital News Report, die weltweit größte fortlaufende Untersuchung zum Medienkonsum, dessen elfte Ausgabe im Juni erschienen ist. Die Umfrage listet Rappler wiederholt als eine derjenigen philippinischen Medienmarken, denen die Nutzer am wenigsten vertrauen. Ressa sagt, die Regierung verwende diese Daten gegen sie und ihre Kollegen. Aus Protest gegen die Methodik war Ressa bereits im vergangenen Jahr aus dem Beirat des Instituts zurückgetreten.

Vertrauen ist ein aufgeladener Begriff. Kaum eine große oder groß gemeinte Rede kommt ohne ihn aus. Das Vertrauen in Institutionen schwinde, heißt es dann mit leicht dramatisierender Intonierung, speziell jenes in Medien und in den Journalismus. Aber ist Vertrauen überhaupt eine nützliche Kategorie?

Im Fall Ressa gegen Reuters hatte Institutsleiter Rasmus Kleis Nielsen schon 2022 versucht, die Sache einzuordnen. Hier zeigten sich die Kosten von mutigem, aufklärerischem Journalismus, analysierte er in einem Artikel. Natürlich hätten Regierungen, die Stimmung gegen unabhängige Medien machten, stets bei einem Teil der Bevölkerung Erfolg. „Beim Medienvertrauen gehe es um mehr als Faktentreue und die Vertrauenswürdigkeit des journalistischen Outputs eines Unternehmens. Es geht auch darum, wie Menschen diese Arbeit im Licht der jeweiligen Politik und ihrer parteipolitischen Präferenzen interpretieren“, so Nielsen. Man könnte also sagen, viel Feind, wenig Ehr. Die Forschung des Instituts belegt schon lange, dass Medienvertrauen und das Vertrauen in die jeweilige Politik eines Landes eng verknüpft sind. Ärgern sich Menschen über Politiker und politische Institutionen, erstreckt sich ihre Wut auch häufig auf Journalisten. 

Um Vertrauen zu verstehen, muss man Misstrauen verstehen 

Weder Forschung noch Journalismus können also ohne Kontext verstanden werden. Das macht es kompliziert in einer Welt, in der Politiker, Chefredakteure, Wissenschaftler und auch die informierte Öffentlichkeit recht leichtfertig mit Kategorien wie Medienvertrauen, Qualitätsjournalismus, Filterblasen oder Fake News um sich werfen, oft aus dem – natürlich lobenswerten – Ansinnen heraus, sich für einen starken Journalismus zum Schutz der Demokratie einzusetzen. Tenor: alles geht bergab, nur heiße Luft und Lügen nehmen zu. Doch so einfach ist es nicht.

Um zum Beispiel Medienvertrauen zu verstehen, muss man Misstrauen verstehen. Tatsächlich gehört es zu den Kernmerkmalen der Demokratie, dass sie ihren Bürgern ein gewisses Maß an Skepsis nicht nur gestattet, sondern sogar abverlangt. Vertrauenswerte nahe der 100 Prozent sollten eher stutzig machen als begeistern. Tatsächlich predigen die Medien selbst es ihren Konsumenten immer wieder: Sei kritisch, skeptisch, hinterfrage. Dies prägt auch die vielfach geforderte digitale Bildung. Teenager und junge Erwachsene wurden und werden dazu erzogen, lieber einmal mehr zu googeln, als auf Spam, Phishing oder Lügengeschichten hereinzufallen. Wenn das Medienvertrauen in der Folge niedrig ist, hat der Journalismus so betrachtet eines seiner Ziele erreicht.

Dies wird sich mit dem Vordringen generativer KI noch verstärken. Schließlich weisen auch die Medien zurecht darauf hin, dass Bots wie Chat GPT manchmal halluzinieren und (noch) keinen Faktencheck können. Klar, die Medienmarken, die so etwas verbreiten, wollen damit auch sagen: Wenn ihr euch auf uns verlasst, seid ihr sicher. Aber sind die Nutzer es wirklich, wenn es gleichzeitig zunehmend heißen wird, dass dieses und jenes Produkt mit Hilfe von KI erstellt oder zumindest ergänzt und animiert wurde? Etwas Misstrauen ist da eine gute Strategie. 

Das heißt nicht, dass man Medienvertrauen nicht messen kann und sollte. Neben dem Digital News Report, dessen deutscher Teil vom Hans Bredow Institut erstellt wird, tun dies auch andere Untersuchungen wie zum Beispiel die Langzeitstudie Medienvertrauen der Universität Mainz. Interessant an solchen Erhebungen sind vor allem die Zeitreihen und Nuancen, nicht so sehr die plakativen Aussagen („dramatischer Vertrauensverlust“), die es in Vorträge schaffen. Ein hoher Vertrauenswert kann schließlich vieles bedeuten. Er kann ein Indikator für journalistische Qualität und Markenstärke sein, leider aber auch zeigen, dass Propaganda wirkt, es an Medienvielfalt mangelt, oder dass Menschen schlecht gebildet und oder einfach naiv sind. 

Der schwammige Qualitätsbegriff

Ähnlich schwammig ist der Begriff Qualitätsmedien. Den nutzen vor allem jene gerne, die in Häusern arbeiten, die sie für etwas besser als den Rest halten. Sie verstehen das als Abgrenzung zum Boulevard. Früher galt, je mehr Bleiwüste, desto höher die (vermutete) Qualität. Das hat allerdings noch nie etwas darüber ausgesagt, wie viele Menschen diese Medien mit welcher Wirkung tatsächlich erreichen. Zudem enthalten auch Qualitätszeitungen durchaus schlechten Journalismus. In manchen Regionen der Welt wird „quality media“ sogar als Kampfbegriff verstanden. Gerne beschränkten Regierungen mit zweifelhaftem demokratischem Verständnis den Zugang zu Informationen auf „Qualitätsmedien“, die Klassifizierung werde somit ein Einfallstor für Zensur, argumentieren Vertreter entsprechender Länder. Im Europarat wäre die Eröffnungssitzung des Experten-Ausschusses „Quality journalism in the digital age“ 2018 fast daran gescheitert, dass sich manche Mitglieder auf den Begriff nicht einlassen wollten.

Journalisten sollten sich generell darüber bewusst sein, dass ihre eigene Berichterstattung viel dazu beiträgt, wie Menschen Risiken der digitalen Kommunikationswelt wahrnehmen. Begegnet den Nachrichten-Konsumenten in großer Frequenz der Begriff „Fake News“, werden sie solche auch eher wahrnehmen, als Problem definieren und sich in Umfragen entsprechend äußern. Auch die Filterblase ist ein gängiger Begriff geworden, obwohl es Belege dafür gibt, dass Mediennutzer heute mit mehr verschiedenen Quellen in Berührung kommen als früher. Reporter und Kommentatoren beeinflussen also mit ihren Warnungen die Forschung, über deren Ergebnisse sie dann erschrecken. 

Was wir daraus lernen können

Praktiker können daraus ein paar Dinge ableiten. Zunächst einmal sollten sie auf andere Indikatoren schauen als auf Vertrauensabfragen, wenn sie sich der Qualität ihrer Erzeugnisse vergewissern möchten. 

► Werden journalistische Angebote tatsächlich genutzt? Wie lange bleiben die Kunden dran? Wie oft kommen sie wieder und zahlen sie dafür? Hat Berichterstattung (politische) Konsequenzen? All das zeigt deutlich verlässlicher an, ob man seinen Job anständig macht. Der Bild zum Beispiel begegnen viele Menschen aus gutem Grund mit Misstrauen. Trotzdem bietet sie ihren Nutzern etwas, das diese woanders offenbar so nicht finden: zugespitzte, manchmal exklusive Informationen und einen gewissen Unterhaltungswert. Der Qualitätsmarke hingegen mögen sie vertrauen, sie aber trotzdem ignorieren. Vertrauen allein reicht nicht, der Gebrauchswert muss stimmen.  

► Außerdem sollten sich Journalisten ihre eigene Rolle in gewissen Aufregungsspiralen bewusst machen. Wer pöbelnden Politikern Reichweite verschafft, trägt dazu bei, dass der Ton rauer wird. Wer wochenlang in allen Facetten diskutiert, ob Aktionen von Klimaklebern gerechtfertigt sind, muss sich nicht wundern, wenn das Thema Klimaschutz polarisiert. Mit solchen Debatten zwingt man das Publikum in gegensätzliche Haltungen hinein, meist ohne ihnen wieder herauszuhelfen. In einer komplexen Welt ist die Aufgabe von Journalismus aber auch, Menschen bei der Suche nach Lösungen zu begleiten. 

► Schließlich brauchen Medien ein neues Verständnis von Qualität. Das sollte sich einerseits mehr an Prozessen, andererseits an der Wirkung des eigenen Journalismus orientieren als an selbstdefinierter Brillanz. Ein Qualitätsausweis ist zum Beispiel, wenn Redaktion und Organisation journalistische und ethische Standards einhalten und transparent mit möglichen Interessenkonflikten umgehen. Qualität könnte man auch daran messen, ob die Produkte eines Hauses die Bedürfnisse verschiedener Nutzergruppen erfüllen, ob die eigenen Recherchen Organisationen und Individuen zum Handeln bewegen, ob man Menschen auch mal Mut statt Angst macht. 

Natürlich dürfen sich Intendanten und Chefredakteure trotzdem über einen oberen Platz in Vertrauensrankings freuen – seit Jahren werden die Listen in Deutschland übrigens von öffentlich-rechtlichen Medien und Lokalzeitungen angeführt. Ob Redaktionen aber wirklich einen starken Journalismus produzieren, zeigt sich anderswo. 

Diese Kolumne erschien zuerst bei Medieninsider am 26. Juni 2023.

 

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Excel statt Prosa: Was Journalisten künftig können sollten

Man kann es traurig finden, dass Dirk Kurbjuweit nun Chefredakteur des Spiegel ist, selbst wenn man in der jüngsten Personalrochade keine Loyalitäten zu beachten hat. Immerhin geht dem Magazin ein überragender Beobachter und Schreiber verloren, der sich nun in strategischer Arbeit und Machtkämpfen aufreiben muss, statt das zu fabrizieren, was die Marke ebenso dringend braucht: erstklassigen Journalismus. Vor allem aber ist man als Unbeteiligte – womöglich zu Unrecht – verwirrt. Wird nicht seit Jahren auf ziemlich allen Branchen-Konferenzen gepredigt, dass es eine der größten Sünden bei Beförderungen ist, auf die exzellente Fachkraft zu setzen statt auf jene Kolleginnen und Kollegen mit dem größtmöglichen Führungspotenzial? Schließlich brauchen Medienhäuser in diesen Tagen vor allem versierte Strategen, die es zudem schaffen, Talente zu binden. 

Die Signalwirkung der Entscheidung, die Schreibkraft Nummer eins zum Chef von Deutschlands wichtigstem Nachrichtenmagazin zu machen, ist nicht zu unterschätzen. Junge Journalistinnen und Journalisten beobachten das und ziehen daraus ihre Schlüsse. Und damit stellen sie womöglich ihre beruflichen Weichen in eine ungünstige Richtung. Müssen die Medienschaffenden der Zukunft doch viele neue Dinge trainieren, die erst langsam in die Ausbildungspläne der Branche einsickern. Recherche und Schreiben gehören dazu, bilden aber nur noch einen kleinen Teil des Redaktionsalltags ab. Hier sind sieben Fertigkeiten, die auf jeden Fall zu den künftigen Grundkompetenzen gehören:

Verständnis von Geschäftsmodellen und Strategie

Die Entschuldigung, sich als Redaktionsmitglied nicht mit profanen Dingen wie Geldverdienen beschäftigen zu müssen, können sich künftig vielleicht noch ein paar Künstler leisten. Selbst denen hilft es zu wissen, wie ihre Gehälter erwirtschaftet werden. Schon heute haben viele Chefredakteure Ergebnisverantwortung, und das ist gut so. Wer mit seinem Journalismus etwas bewirken will, muss ihn gezielt einsetzen und dessen Erfolge kontrollieren. Ansonsten ist er nicht viel mehr als eine kostspielige Form der Selbstbefriedigung. Medienhäuser werden es sich künftig immer weniger leisten können, Ressourcen zu vergeuden. Im gerade anbrechenden Zeitalter von Künstlicher Intelligenz ist eine Strategie besonders wichtig. Wer da noch rein nach Bauchgefühl agiert und alles macht, nur weil man es machen kann, wird seine Redaktion überfordern und sein Publikum ohnehin. Journalisten, die strategisch denken können, tun sich zudem leichter mit einer Zukunft als Entrepreneure – eine Möglichkeit, die das Fach heute zum Glück eröffnet. 

Wissen über und Erfahrung in der Anwendung von KI

Künstliche Intelligenz eröffnet dem Journalismus große Chancen, birgt aber auch Risiken. Sie ist schon jetzt nützlich sowohl in der Recherche als auch in der Produktion und beim Ausspielen von Journalismus. Man kann damit unter anderem Quellen aufspüren, Interviews vorbereiten, datenjournalistisch arbeiten, Inhalte zielgruppengerecht entwickeln und personalisiert verteilen. „Journalisten aller Ressorts sollten sich mit KI beschäftigen“, sagte Garance Burke, Investigativ-Journalistin der Nachrichtenagentur AP in der vergangenen Woche auf dem IPI World Congress in Wien. Es ist aber auch wichtig, die Grenzen und Gefahren von KI zu kennen. Gibt es keine Kontrolle, kann sie dazu beitragen, Stereotype und Fehler zu potenzieren. Jede künstliche Intelligenz ist immer nur so gut wie der Datensatz, auf dem sie aufbaut.  

Kompetenz im Umgang mit Zahlen und Daten

Es soll noch heute Journalisten geben, die sich damit brüsten, in Mathe immer versagt zu haben. Möglicherweise gehören dazu einige derjenigen, die in der Wahlberichterstattung regelmäßig Prozent und Prozentpunkte verwechseln. Allerdings wird Datenjournalismus immer wichtiger werden, allein weil es immer mehr Daten gibt. Außerdem hilft Datenanalyse dabei, auf der Basis von Fakten ab und an mal die Agenda zu setzen, statt der Agenda anderer hinterher zu jagen. Gefragt, wie sich die Journalistenausbildung ändern müsse, riet Florencia Coelho, Ausbildungsredakteurin bei der argentinischen Zeitung La Nacion, auf dem IPI Congress vor allem eines: „Alle müssen lernen, mit Excel Tabellen zu arbeiten“.

Abgesehen von der Inhalte-Produktion kommt Datenverständnis auch in der Redaktion gelegen, wenn es darum geht, Nutzerzahlen zu analysieren und zu interpretieren. Je nach Strategie zeigen verschiedene Metriken, welche Inhalte erfolgreich sind und welche Mühe man sich sparen kann. Im Vorteil ist, wer solche Daten lesen und – noch besser – die Vorgaben entsprechend anpassen kann. 

Freude an kurzen oder spielerischen Formaten 

Im Journalismus sind in den vergangenen Jahren rund um Social Media und Datenanalyse viele neue Jobs entstanden. Dennoch ist der Traum vieler angehender Journalisten gleich geblieben: einmal eine Seite Drei schreiben. Das ist schade. Denn mit kurzen Formaten – insbesondere Video – spricht man Zielgruppen an, die der Journalismus früher eher ignoriert hat. Viele Menschen lassen sich zudem lieber auf komplexe Themen ein, wenn sie dies spielerisch tun können. Ein Beispiele dafür ist das von der Financial Times mit großem Aufwand produzierte Climate Game. Gerade junge Menschen nähern sich Nachrichten besonders gerne, wenn es lustig zugeht. Comedy-Formate sind gefragt. Das hunderte Zeilen lange Feature wird weiterhin Aufmerksamkeit finden, wenn es entsprechend erzählt ist. Aber mit der Vielzahl der Plattformen steigen die Möglichkeiten, Inhalte anders zu vermitteln. Gut für junge Absolventen ist: Wer neue Formen beherrscht, hat weniger Konkurrenz. Viele Redaktionen sind gut gefüllt mit versierten Schreibern. Wer Neues einbringen kann, ist gefragt.     

Faktenwissen zu Klimawandel und Nachhaltigkeit 

Der Klimawandel ist das größte vorhersehbare Risiko für die Menschheit. Redaktionen haben deshalb die Pflicht, ihr Publikum dabei zu unterstützen, zukunftsorientierte Entscheidungen für sich, ihre Kinder und ihr Umfeld zu treffen. Jede Journalistin, jeder Journalist braucht ein Basiswissen in diesem Feld, das sämtliche Ressorts durchzieht und nach Einordnung ruft. Redaktionen wie Radio France haben deshalb damit begonnen, sämtliche Mitarbeitende in Sachen Klimafakten zu schulen. In der Journalistenausbildung sollte die Wissensvermittlung zum Thema Nachhaltigkeit eine Selbstverständlichkeit werden.   

Kenntnisse im Projekt- und Change-Management

Man mag argumentieren, dass das Managen von Veränderungen Chefsache ist, und Journalistenschüler sind noch keine Chefinnen oder Chefs. Aber auch Berufsanfänger werden heute oft schon mit Projekten betraut, auch, weil sie sich Verantwortung wünschen. Bei der zum britischen Konzern Reach gehörenden Marke Birmingham Live war es zum Beispiel eine Volontärin, die den überaus erfolgreichen Newsletter Brummie Muslims entwickelte, der sich an die muslimische Bevölkerung richtet. Es ist deshalb nützlich, wenn schon junge Mitarbeitende wissen, wie man Projekte managt, Koalitionen schmiedet, Befürworter auf seine Seite zieht, Ergebnisse nachhält und mit Fehlern umgeht. All das ist kein Hexenwerk, es gibt Werkzeuge dafür, die sich immer wieder auspacken lassen. Je früher man sie beherrscht, umso selbstverständlicher wendet man sie an.     

Kenntnisse aus Kommunikationswissenschaft, Psychologie und Neurowissenschaften

Es gibt zahlreiche akademische Disziplinen, die dem Journalismus viel zu sagen hätten. Nur halten sich beide Seiten gerne auf Distanz. Man wirft sich gegenseitig Praxisferne beziehungsweise Oberflächlichkeit vor. Dabei könnten Praktiker und Forscher viel voneinander lernen. Für Journalisten ist es wichtig zu wissen, wie Menschen Informationen aufnehmen und verarbeiten, welche Reize wirken und welche überfordern. Schon lange forschen Wissenschaftler zum Beispiel zum Thema Nachrichtenvermeidung, erst seit kurzem wird dies von Redaktionen ernsthaft diskutiert. Journalisten fordern von anderen oft, dass sie sich mit der Wirkung ihres Tuns auseinandersetzen müssen, in Kommentaren verlangen sie dies zum Beispiel regelmäßig von den großen Tech-Konzernen. Es wird Zeit, dass sie diesen Rat auch selbst beherzigen.       

Diese Kolumne erschien am 31. Mai 2023 bei Medieninsider.

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Management mangelhaft: Wo Führungskräfte in den Medien nacharbeiten müssen

Journalisten klagen über Qualitätsverlust im Journalismus – ach, bitte nicht. Noch nie waren die Formate und Ausspielwege so vielfältig, die Erkenntnisse über Kundenbedürfnisse so detailliert, die Technik so simpel zu nutzen. Und Reportern, Redakteuren und deren Chefs fällt nichts weiter ein, als zu jammern. Auch so könnte man eine neue Studie der gewerkschaftsnahen Otto-Brenner-Stiftung interpretieren. Tenor: „Die Digitalisierung macht alles schlimmer“. Für den knapp 100 Seiten umfassenden Report „Arbeitsdruck – Anpassung – Ausstieg: Wie Journalist:innen die Transformation der Medien erleben“ haben die Autoren Burkhard Schmidt, Rainer Nübel, Simon Mack und Daniel Rölle 20 Journalisten verschiedener Medien ausführlich zu Themen wie Arbeitsbelastung, Qualität und Wertschätzung interviewt und zusätzlich eine nicht repräsentative Online-Befragung mit 161 Teilnehmern ausgewertet. 

Überfliegt man den Report nur, kann einem um den deutschen Journalismus angst und bange werden: Die Arbeitsbelastung wachse, die Zeit für Recherchen schrumpfe und die öffentlichen Anfeindungen nähmen zu. Wer sich nicht demnächst in die Rente retten könne, erwäge regelmäßig den Ausstieg aus dem Beruf, heißt es dort. Die detaillierte Lektüre lohnt sich trotzdem. Denn viele der Befragten zeichnen ein sehr reflektiertes und realistisches Bild der Situation in deutschen Medienhäusern und des Verhältnisses zwischen Journalisten und ihrem Publikum. Eigentlich berge der digitale Journalismus Chancen, man komme nur nicht dazu, sie zu nutzen, klingt dabei durch. Der Jammerlappen-Vorwurf greift also zu kurz. 

Deshalb ist die Studie vor allem das: ein desaströses Zeugnis für das Management in deutschen Medienhäusern. Strapaziert man das Bild, könnte man sagen, das Aufrücken in das Zeitalter des digitalen Journalismus ist gefährdet.

Die Note mangelhaft gibt es gleich in mehreren Fächern.

Fachgebiet Storytelling

Führungskräfte versäumen es vielerorts, eine Erfolgsstory zu entwickeln und zu vermitteln. Der moderne Journalismus bietet unendlich viele Möglichkeiten, die Erzähl- und Informationsqualität zu steigern und damit in der Theorie weitaus mehr Menschen zu erreichen als früher. Visualisierung, direkte Ansprache auf verschiedenen Plattformen, einfache Möglichkeiten zur Kooperation und Interaktion – die Liste der Chancen ist lang. Dennoch schaffen es viele Führungskräfte offensichtlich nicht, ihre Mitarbeitenden dafür ausreichend zu begeistern. Stattdessen wird reflexhaft gespart.

Fachgebiet Ressourcen schaffen

Führungskräfte helfen ihren Mitarbeitenden zu wenig dabei, sich freizuschwimmen. Jeder, der sich ernsthaft mit Nutzungsdaten beschäftigt, kennt das massive Missverhältnis zwischen redaktionellem Angebot und Nachfrage. Redakteure und Reporter produzieren ein Übermaß an schlichter Nachrichtenkost, während die Kunden auf ganz andere, verschiedene Formen Appetit haben: Erklärstücke, Inspiration, Beratung, Unterhaltung und Trends – um nur einige zu nennen. Dies führt dazu, dass etliche Texte und Inhalte so gut wie gar keine Aufmerksamkeit bekommen, während es an den Stoffen mangelt, die Leser zu regelmäßigen, im Idealfall begeisterten Nutzern machen. Der unabhängige Berater und frühere BBC Journalist Dmitry Shishkin hat für den BBC World Service das „User Needs Modell“ mitentwickelt, mit dem sich jeder auseinandersetzen sollte, der sein Publikum ernst nimmt. 

Der Job der Chefetage ist es, den Arbeitseinsatz der Redaktion entsprechend zu kanalisieren. Die Leitenden müssen Daten zur Verfügung stellen, die jeder verstehen kann, und jeder muss wissen, was daraus folgt. Dazu gehört auch radikales Weglassen. Dies gefällt nicht jedem. So manch einer zieht seine Befriedigung aus Arbeiten, die bei ehrlicher Betrachtung niemandem nutzen. Führungskräfte neigen dazu, das stillschweigend zu dulden und die neuen Aufgaben oben drauf zu packen. Sie müssen aber sicherstellen, dass Arbeitsenergie effektiv eingesetzt und nicht verplempert wird. Nur so lassen sich Belastungen begrenzen.

Fachgebiet Fürsorge

Führungskräfte stehen ihren Mitarbeitenden zu wenig bei, wenn sie angegriffen werden. In der Otto-Brenner-Studie gaben etliche der Interviewten an, unter dem wachsenden Misstrauen eines Teils des Publikums zu leiden. In diesem Fall dürfte die Realität noch trauriger sein als in der Stichprobe erfasst. Anfeindungen online und zunehmend auch physische Angriffe gehören in wachsendem Maße zum Alltag von Reportern und Kommentatoren, vor allem den weiblichen und jenen, die ethnischen Minderheiten angehören. Zu viele Chefredaktionen haben ihre Redaktionen bislang mit dieser Belastung allein gelassen, den Kollegen weder psychische noch juristische Unterstützung angeboten. Das trägt in hohem Maße zur Burnout-Gefahr bei. 

Fachgebiet Konfliktmanagement

Die meisten Führungskräfte in den Medien versäumen es, den Generationenkonflikt zu managen. Während die Älteren in den Redaktionen häufig klagen, die Jungen hätten von Qualitätsjournalismus im Allgemeinen und von Recherche im Besonderen keine Ahnung, bemängeln viele der Jungen das fehlende Verständnis der Vorgängergenerationen für digitale Formate und eine gewisse Bequemlichkeit nach dem Motto, „bis ich in Rente gehe, komme ich auch so durch“. Dabei existiert auf beiden Seiten Knowhow, von dem die jeweils anderen stark profitieren könnten – würden die Führenden denn eine Kultur der Offenheit und des Lernens etablieren. Abfindungsprogramme, die teure Platzhirsche zum Gehen animieren sollen, damit junge (billigere), „digitale“ Fachkräfte nachrücken können, sind eher kontraproduktiv – als erstes gehen zudem häufig diejenigen, die man eigentlich gerne gehalten hätte. 

Fachgebiet Werkzeugkunde

Viele Führungskräfte verstehen zu wenig von Change Management. Deshalb vermitteln sie auch keine entsprechenden Strategien. Vor allem auf Redaktions- aber auch auf Verlagsseite sind viele Chefs in ihre Rolle hineingestolpert, ohne das Führen jemals gelernt zu haben. Wie man Veränderungsprozesse systematisch aufsetzt und vorantreibt haben sie bestenfalls gelesen, meistens agieren sie nach Bauchgefühl. Das verunsichert die Mitarbeitenden. Man schwört sie zwar auf Konzepte wie „digital first“ oder „audiences first“ ein, man enthält ihnen aber das Knowhow vor, wie sie beides in stark von Routinen und Hierarchien beherrschten Redaktionen umsetzen können. Das ist, als würde man jemandem einen Ikea-Karton ohne Aufbauanleitung hinstellen. Dabei ist Veränderungsmanagement Handwerk, und je öfter alle die Werkzeuge benutzen, umso sicherer werden sie in deren Gebrauch. Allgemein gilt: mit den Willigen beginnen, die Aufgeschlossenen mitnehmen und die Gegner so lange wie möglich ignorieren. Viele von denen folgen nämlich dann ganz gerne, wenn sich erste Erfolge abzeichnen. Den anderen hilft tatsächlich nur noch das Abfindungsprogramm.    

Führungskräfte, die in all diesen Disziplinen nicht an sich arbeiten, schaden der gesamten Branche. Denn in einem Beruf, in dem es an Perspektive, Wertschätzung und Entlohnung mangelt, möchte irgendwann niemand mehr arbeiten – schon gar nicht die Top-Talente, auf die alle so scharf sind. Es liegt an den Leitenden, eine Story des Wandels zu erzählen und möglich zu machen. Viele in Redaktionen und Verlagen sehnen sich danach. Denn, wie die Brenner-Studie einen der Befragten zitiert: Journalismus sei immer noch „der geilste Job, den es gibt“.  

Diese Kolumne erschien am 16. August 2022 bei Medieninsider. Alexandra schreibt dort jeden Monat zu aktuellen Themen, Medieninsider ist ein Paid Content Angebot. 

 

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Der mediale Graben: Das Internet vergrößert die Kluft zwischen Informierten und weniger Gebildeten

Journalismus wird zunehmend eine Sache für Oldies, auch der digitale. Das wird in der Analyse des Digital News Report 2022 (DNR) deutlich. Das liegt nicht daran, dass jungen Leuten das Nachrichtengeschehen egal ist. Nur konsumieren die allermeisten von ihnen eher solche Formate, die sich perspektivisch nicht zu Geld machen lassen. Gleichzeitig sind die Verlage auch angesichts der Inflation darauf angewiesen, vor allem ein weniger preissensibles Publikum zu bedienen, das durchaus bereit ist, das eine oder andere zusätzliche Digital-Abo abzuschließen, wenn die Qualität stimmt. Medienmanager und Redaktionsleiter mögen sich wortreich zum Journalismus als vierte Gewalt bekennen; dennoch wird die Konzentration auf zahlungskräftige Zielgruppen zumindest bei den kommerziellen Anbietern Investitionen und Inhalte prägen. 

Die neuen Daten zeigen: Der digitale Graben wächst, und er ist auch ein medialer Graben. Dieser verläuft nicht mehr wie früher nur zwischen mehr und weniger Gebildeten, sondern auch zwischen alt und jung. Nur mit einer gesellschaftlichen Kraftanstrengung wird es gelingen, alle Generationen weiterhin für die Demokratie fit zu machen.

Fünf Beobachtungen, die auf mediale Gräben hinweisen

Der Trend zur journalistischen Klassengesellschaft ist nicht neu, aber er lässt sich anhand des im Juni 2022 erschienenen Zahlenwerks belegen. (Der Report ist die weltweit größte fortlaufende Untersuchung des Medienkonsums, die in diesem Jahr auf einer Online-Befragung von 93 000 Menschen in 46 Ländern beziehungsweise Märkten basiert.) Folgende Erkenntnisse sprechen für die oben dargestellte Interpretation:

Erstens: Die Reichweite von digitalem Journalismus stagniert bestenfalls, der Konsum über Fernsehen, Radio und Zeitung sinkt

Allein in Deutschland ist der Anteil derjenigen, die angaben, in der zurückliegenden Woche eine Zeitung genutzt zu haben, in den vergangenen zehn Jahren von 63 auf 26 Prozent gefallen. Im Fernsehen schauten nur noch 65 Prozent die Nachrichten, 2013 waren es noch 82 Prozent (der deutsche Teil des Reports stammt vom Hans-Bredow-Institut). Gleichzeitig steigt fast überall der Anteil derjenigen, die zu Protokoll gaben, überhaupt keine Nachrichten gelesen oder gehört zu haben. Das bedeutet, dass durch das Internet nicht mehr, sondern eher weniger Menschen mit Journalismus in Berührung kommen. 

Zweitens: Junge Leute konsumieren Journalismus überwiegend in den sozialen Netzwerken

Das wirkt sich auf drei Weisen negativ aus: Erstens gehen Nachrichten und andere journalistische Leistungen im Überangebot an Information und Unterhaltung oft unter. „Der Überfluss an Wahlmöglichkeiten online mag dazu führen, dass sich einige sehr viel seltener mit Nachrichten beschäftigen als in der Vergangenheit“, schreibt Lead-Autor Nic Newman.

Zweitens verstehen die Nutzer die Nachrichten oft nicht, weil sie in der Online-Umgebung aus dem Zusammenhang gerissen sind. Dies ist besonders für diejenigen ein Problem, denen es an Medienbildung mangelt. Aber zusätzlich belegen die Daten eine deutliche Verständnislücke zwischen jüngeren und älteren Nutzern, die sich 2021 auch schon in der deutschen #usethenews Studie abgezeichnet hatte. Der Journalismus verliert also viele, die ihn besonders nötig brauchen.

Drittens, die Medienhäuser sind auf den Plattformen von Meta, Google oder TikTok auf Gedeih und Verderb darauf angewiesen, wieviel Journalismus diese ihren Nutzern in dem algorithmisch getriebenen Angebot überhaupt zumuten wollen. So begründete Joshua Benton vom Nieman Lab der Harvard University kürzlich, warum Facebook das Nachrichtenangebot im Newsfeed womöglich einstellen werde: Die Nutzer schätzen es nicht, und es schafft Probleme. 

Drittens, immer mehr Menschen vermeiden Journalismus bewusst, besonders junge Leute

Redaktionen reden zwar mittlerweile viel über Nutzerorientierung, sie ziehen daraus aber offenbar keine Konsequenzen. Fast jeder zweite Befragte gab als Grund für die Zurückhaltung an, dass die Medien zu viel über Politik und zu viel über die Pandemie berichteten. 36 Prozent bestätigten, Journalismus mache ihnen schlechte Laune, 29 Prozent beklagten das Überangebot oder fanden die Nachrichten voreingenommen. Die Generationen, die nicht mit regelmäßigem Medienkonsum aufgewachsen sind und viele Möglichkeiten zur Ablenkung haben, wenden sich besonders schnell ab.

Viertens: Zahlungsbereitschaft steigt – vor allem geben aber Ältere das Geld aus

Das Durchschnittsalter derjenigen, die ein digitales Abo oder eine Mitgliedschaft bei einer Medienmarke abgeschlossen haben, liegt bei 47 Jahren. Für Verlagshäuser oder öffentlich-rechtliche Fernsehsender mag dies eine gute Nachricht sein: Haben sie es doch im Durchschnitt mit Print-Abonnenten oder TV-Zuschauern zu tun, die das Renteneintrittsalter schon deutlich überschritten haben. Allerdings zerschlagen sich so auch Hoffnungen aus früheren Reports, dass die Spotify- und Netflix-Generation die Branche retten könnte. Eine gute Nachricht gerade für die hiesigen Regionen ist, dass viele Befragte vor allem in Deutschland, Österreich und der Schweiz die Bereitschaft dokumentiert haben, zusätzliche Abos auch unabhängig der Inflationssorgen abzuschließen. Dies ging auch aus Gesprächen in Fokus-Gruppen hervor, die die Oxford-Forscher in ihre Analysen einfließen lassen. Gerade in diesen Zeiten von besonderen Krisen und Belastungen sei es notwendig, gut informiert zu sein, so einige Stimmen. 

Fünftens: Jene Formate, die Loyalität schaffen, wie zum Beispiel E-Mail-Newsletter, werden vor allem von älteren, finanzkräftigen und gebildeten Lesern genutzt, die ohnehin schon ein hohes Interesse an Journalismus haben

Während zum Beispiel in den USA 15  Prozent der über 55-Jährigen angeben, Newsletter seien ihre wichtigste Nachrichtenquelle – allein die New York Times produziert 50 verschiedene, die wöchentlich von 15 Millionen Menschen gelesen werden –, sind es nur drei Prozent der 18- bis 24-Jährigen. Newsletter sind so etwas wie das neue Print statt das erhoffte Wundermittel.   

Die Schlussfolgerung

Ob man das mag oder nicht: Aus all diesen Daten folgt, dass sich die Verlage auf ältere und finanziell besser gestellte Gruppen konzentrieren müssen, wenn sie ihr eigenes Überleben sichern wollen. Von diesen sind die höchste Zahlungsbereitschaft und Loyalität zu erwarten. Fragt man in Medienhäusern nach, wen sie genau meinen, wenn sie von jüngeren Nutzern sprechen, bestätigt sich dieses Bild. Verlage verstehen unter „jung“ eher die Altersgruppe ab 35 Jahren aufwärts. Von noch Jüngeren sei nicht viel zu erwarten, heißt es dann. 

Anders sieht das in den öffentlich-rechtlichen Häusern aus. Ihr Fortbestand ist davon abhängig, dass sie von allen wahlberechtigten Altersgruppen als wichtig und unterstützenswert empfunden werden. Deshalb ist ihre Sorge besonders groß, wenn sie bei den unter 25-Jährigen nicht punkten.

Die Sender haben zwar den Vorteil, dass sie unbeschwerter als die kommerziellen Anbieter digitale Formate für soziale Netzwerke entwickeln können, weil sich nicht jedes ihrer Angebot auf TikTok oder Instagram umgehend in Abos auszahlen muss. Allerdings spüren sie den Reichweiten-Verlust besonders drastisch. Es ist deutlich herausfordernder, auf den von Smartphone-Nutzung dominierten digitalen Plattformen Gewohnheitsonsumenten heranzuziehen, als dies in der alten Welt von Fernsehen und Radio der Fall war. „Die jüngsten Kohorten sind eher gelegentliche und weniger loyale Nachrichtenkonsumenten. Es fällt Medienhäusern sehr schwer, sie zu gewinnen, weil sich die Jungen auf soziale Netzwerke verlassen und nur schwach an Marken gebunden sind“, schreibt die Oxford-Forscherin Kirsten Eddy. 

Was heißt all das für die Demokratie, die aufgeklärte, informierte und engagierte Bürger braucht? Soll der mediale Graben zumindest teilweise überbrückt werden, haben die öffentlich-rechtlichen und alle anderen nicht-kommerziellen Anbieter eine herausragende Verantwortung vor allem jungen Generationen gegenüber. Aber auch diejenigen Redaktionen, die von Abo-Einnahmen abhängig sind, können etwas tun. Sie sollten sich mehr mit den Bedürfnissen potenzieller Nutzer beschäftigen, und zwar auch mit denen jener, die sie früher nur zu gerne ignoriert haben. Das sind zum Beispiel Frauen oder Menschen aus Einwanderer-Familien, die sich in der Standard-Nachrichtenwelt nicht repräsentiert gefühlt haben. Sie sollten die seit vielen Jahren vorliegenden Erkenntnisse zu den Journalismus-Vermeidern endlich ernst nehmen und die traditionelle, Zitate-getriebene Politik-Berichterstattung zugunsten anderer Inhalte produzieren – am besten konstruktiv und investigativ. Und sie sollten ihren gesellschaftlichen Beitrag leisten und leicht verständliche Erklär-Formate entwickeln, die kostenfrei zugänglich und auf den Konsum in sozialen Netzwerken ausgerichtet sind.

Übrigens ahnen die Nutzer, dass dem Journalismus eine weitere Kommerzialisierung bevorsteht. Laut DNR traut nur etwa jeder Fünfte (19 Prozent) den Redaktionen zu, als allererstes im Interesse der Gesellschaft zu arbeiten. 42 Prozent beziehungsweise 40 Prozent gaben dagegen an, die Verlage stellten ihre finanziellen oder politischen Interessen in den Mittelpunkt ihrer Strategie. Es ist an den Medienhäusern, diese Skeptiker vom Gegenteil zu überzeugen.   

Diese Kolumne erschien am 21. Juni 2022 bei Medieninsider. Dort schreibt Alexandra regelmäßig zu aktuellen Branchen-Themen.  

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Loslassen lernen – Nicht Innovation sondern ‚Stop doing‘ ist in den meisten Redaktionen die härteste Disziplin

So kann es gehen, wenn man einfach nur seine Gegner besänftigen will: Als sich das öffentlich-rechtliche Schweizer Medienhaus SRG SSR im März 2018 einer Volksabstimmung über seine Existenz stellen musste, sicherte sich das Management 70 Prozent der Stimmen mit Reformversprechungen. Doch sollte die Intendanz mit Waffenstillstand oder gar Frieden kalkuliert haben, muss sie nun bitter enttäuscht sein: Denn Gegenwind bläst plötzlich von beiden Seiten. Während die Kritiker weiter ätzen und ein neues Referendum ins Spiel bringen, klagen die vormaligen Unterstützer lautstark über das Sparprogramm. 

Dinge sein zu lassen, ist für Sender mit einem gesetzlichen Versorgungsauftrag besonders schwer. Davon kann auch die ARD erzählen, die mit der Ankündigung, Sendungen wie den Weltspiegel im Programm nach hinten und ins Digitale zu verschieben, auf Twitter sogar von Nutzern eins übergebraten bekommt („Qualität geht verloren!“), die sich eher selten mit den Eltern vor den Fernseher setzen. Dabei gehört es zu den wichtigsten Disziplinen des digitalen Wandels, Gewohntes in Frage zu stellen und in die Jahre Gekommenes auszumisten. Nur ist kaum eine Redaktion so richtig gut darin – ja, viele beherrschen sie ausgesprochen schlecht. 

Wer hat den größten Trennungsschmerz?

Anders als bei den genannten Beispielen liegt das meist nicht einmal an Protesten des Publikums. Ausgiebige Beobachtungen zeigen: Es sind die Kolleginnen und Kollegen selbst, die von Gewohnheiten, liebgewonnenen Projekten, Ideen oder Rubriken nicht lassen können. Da ist die Kolumne, die aus der Zeit gefallen ist, während die Kolumnisten hoffen, dass niemand im Haus das merkt. Da gibt es den Newsletter für Opern- und Theaterfreunde, den die Kultur-Redaktion eindeutig mehr schätzt als die Leserschaft. Und dann erscheinen da alle diese Texte, die gar nicht enden wollen – online ist schließlich Platz.

Wer wie Chris Moran, Nutzerdaten-Fuchs beim britischen Guardian, die Redaktion regelmäßig mit ihrer Überproduktion konfrontiert, braucht neben guten people skills auch schlüssige Statistiken, um nicht hochkant rauszufliegen. Leserinnen und Leser mögen noch so oft schreiben, sie könnten die Fülle der Angebote nicht mehr bewältigen (ein gar nicht so seltener Grund für Abo-Kündigungen): Die Produzenten lassen sich davon nicht beirren.

Dabei hat niemand Zeit zu verschenken in Medienhäusern, in denen die Umstellung auf digitale Arbeitsweisen ein Projekt nach dem anderen erfordert und gefühlt alle paar Wochen eine neue Plattform bedient werden muss. „Nicht noch mehr Aufgaben!“, pflegen dann die Kolleginnen und Kollegen zu stöhnen. Burnout in Redaktionen ist nicht nur eine Gefahr sondern sehr real, wie die Medienforscherin Lucy Küng in ihrem Buch „Hearts and Minds“ dokumentiert. Und trotzdem gehört das Ausmisten von weniger effektiven Prozessen, Praktiken und Inhalten zu den besonders unbeliebten Tätigkeiten im Change Management. 

Weglassen hat nichts mit Misstrauen zu tun 

Für Branchenfremde ist das schwer verständlich, selbst für manch eine Medien-Führungskraft. So wollte die Leiterin einer Online-Redaktion ihrem Team etwas Gutes tun, nachdem sie in jedem einzelnen Mitarbeiter-Gespräch vernahm, das Arbeitsvolumen sei kaum zu bewältigen. Ihr ging es um Vorsorge und nachhaltige Arbeitsprozesse, als sie den Output auf „weniger und besser“ trimmen wollte. Doch die Anerkennung der Kolleginnen und Kollegen blieb aus. Offenbar hatten diese den Eindruck, die Chefin traue ihnen das stramme Programm nicht länger zu. Mit der Schlagzahl sank auch die Stimmung. 

Psychologisch lässt sich das einigermaßen erklären. Gerade Journalistinnen und Journalisten ziehen ihr Selbstvertrauen häufig aus schöpferischer Arbeit, aus den Dingen, die ihnen Freude machen – oder Status verleihen. Die sind nicht unbedingt das, was die Nutzerinnen und Nutzer goutieren. Also versuchen viele den Spagat: Das Hobby-Thema bleibt, das notwendige kommt obendrauf. Zudem halten die Belohnungsstrukturen in Redaktionen selten mit neuen Anforderungen schritt. Die wichtigste Zielgruppe für die meisten Journalisten ist nach wie vor die Chefredaktion und kein inhaltlich definiertes „Audience“. Die Innovationsabteilung wiederum berauscht sich so oft an neuen Projekten, dass sie vor Eifer die Erfolgskontrolle vergisst. So manche einst mühsam gezogene Pflanze wird dann weiter bewässert, auch wenn sie längst keine frischen Triebe mehr zeigt. 

In Redaktionen mangelt es sehr häufig nicht an guten Ideen, sondern an Fokus. Ihn zu schärfen, ist Führungsaufgabe.

Dazu werden zunächst einmal Daten benötigt, beispielsweise:

► Wie ist das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag?

► Welche Aktivitäten honorieren die Kundinnen und Kunden mit Aufmerksamkeit und Loyalität?

► Welche nehmen sie höchstens geschenkt mit, welche ignorieren sie?

Zum Glück gibt es im digitalen Journalismus wenig, was man nicht messen kann. Das bedeutet nicht, dass nur Volumen entscheidet. Ein Newsletter zum Beispiel, der eine kleine aber hoch loyale Zielgruppe begeistert, darf durchaus weiterlaufen – aber vielleicht besser als Bezahlprodukt. Wer von seinem Lieblingsthema partout nicht lassen will, kann daraus vielleicht eine Einnahmequelle kreieren. 

Eine andere Strategie ist das Minimum-Budget. Jeder überlegt, was er oder sie unbedingt bräuchte, würde man ein Angebot von Grund auf und ohne Altlasten neu aufbauen können. Was nicht auf der Positivliste steht, wird in Frage gestellt. Jedes neue Projekt braucht klare Ziele. Verfehlt es sie, war die Zeit meist trotzdem nicht vertan. Höchstwahrscheinlich hat man Dinge gelernt, aus denen sich neue Strategien ableiten lassen. 

Amerikanische Redaktionen haben das „stop doing“ bereits häufiger systematisiert – aus Not. Drastischer Stellenabbau hatte vielen Medienmarken so wenige Kapazitäten gelassen, dass sie zum Umdenken gezwungen waren. „How Newsrooms can do less work but have more impact“ ist nicht nur ein lesenswertes Strategie-Papier, sondern mündete sogar in einem Programm. Mitte August haben vier teilnehmende Redaktionen Bilanz gezogen. Ergebnis: Fast alle begeisterten mit weniger, aber zum Teil anders gestrickten, Inhalten mehr Nutzer. Wichtig in allen Fällen ist, nicht nur gemeinsam auszusieben, sondern neue Erfolgskriterien zu entwickeln. Die ideale Lösung ist gefunden, wenn jeder sein Gesicht wahren kann. 

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 17. August 2021. Aktuelle Kolumnen und spannende News aus der Medienbranche gibt es für Abonnenten. 

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Optimismus wird unterschätzt – Was von Marty Baron bleibt

Auf dieser Seite des Atlantiks dürfte Marty Baron einigen auch außerhalb des journalistischen Mikrokosmos ein Begriff sein, der Grund dafür ist „Spotlight“. In dem 2015 mit einem Oscar gekrönten Film treibt ein junger, neuer Chefredakteur ein Recherche-Team bei der Tageszeitung Boston Globe zu Höchstleistungen an. Den Reporter*innen gelingt es schließlich, einen riesigen Missbrauchs-Skandal in der Katholischen Kirche aufzudecken. Der Chefredakteur heißt im wirklichen Leben Martin Baron, und der Schauspieler Liev Schreiber, der ihn spielte, sah ihm im Film tatsächlich ziemlich ähnlich. Zu der Zeit war Baron allerdings schon zur Washington Post (WaPo) abgeschwirrt, wo er 2013 Chefredakteur wurde, kurz bevor Amazon-Chef Jeff Bezos die Zeitung kaufte. Dort hat der @PostBaron, wie er sich auf Twitter nennt, nun genug. 66 Jahre alt ist er, in dieser Woche gab er bekannt, er werde Ende Februar seinen Posten aufgeben.

In mancher Redaktion dürften sich Reporter*innen darüber gerangelt haben, wer Baron zum Abschied würdigen darf. Klar, mit einem solchen gestandenen Journalisten, der in seiner Zeit als Chefredakteur die Redaktion von 500 auf 1.000 Leute vergrößerte, mit ihnen zehn Pulitzer-Preise hereinholte und das mit der Digitalisierung trotzdem erstklassig hinbekam, macht sich jeder gerne gemein. „Democracy dies in darkness“ – der Claim der WaPo wird in kaum einem Artikel fehlen. Und wer es lustiger mag, integriert den Ausdruck „swashbuckling“ in seinen Englisch-Wortschatz. Den benutzte Jeff Bezos, um seinem Geschäftspartner zum Abschied zuzurufen: „Du bist verwegen (swashbuckling) und vorsichtig, du bist diszipliniert und empathisch.“ Anstrengend sei es mit ihm allerdings auch oft gewesen, gab Bezos zu.

Man könnte also viel sagen über diesen Marty, der sich seiner Bedeutung durchaus bewusst war. Allerdings nicht so bewusst, dass er nicht auch immer wieder im kleinen Kreis jungen und erfahrenen Journalist*innen von seiner Arbeit erzählt hätte, wie er das regelmäßig am Reuters Institute for the Study of Journalism getan hat, wo er im Beirat sitzt. Er machte das gerne, auch in der Hoffnung, dass ein paar seiner Botschaften den Weg zurück über den Atlantik finden würden. Erst, wenn er etwas öffentlich gesagt habe, nehme seine Redaktion ihm ab, dass ihm die Sache ernst sei, sagte er einmal. Eines war ihm offenbar ernst, denn er wiederholte das, und es ist hängengeblieben: „Ich stelle nur Optimisten ein.“ Ein Gespür für diejenigen Kolleg*innen, die mit Hartnäckigkeit und Erfolgsglauben Dinge vorantreiben, ob investigative Recherchen oder Produktentwicklung, könnte ein Teil seines Erfolgsrezepts für die digitale Transformation gewesen sein (das andere trug den Vornamen Jeff).

Als pragmatisch-zuversichtliche Optimistin kann man dem nur folgen. Wie schön ist es doch auch als Chefin, Alltag und gerne Bürofluchten mit Kolleginnen und Kollegen zu teilen, die bei jeder kleinen und größeren Krise einmal tief durchatmen und einem dann mit verzweifelt-hoffnungsvollem Lächeln versichern: „Das kriegen wir schon hin.“ Wie schätzt man sie, diejenigen, die immer wieder experimentieren, nachhaken, durchrechnen und letztlich mit der Botschaft um die Ecke biegen: „Das klappt.“

In der Medienbranche allgemein ist der Optimismus als Konzept dagegen wenig beliebt. Das liegt einerseits an den Kennzahlen und den bröckelnden Geschäftsmodellen. Andererseits steht dem aber auch das Selbstverständnis eines Berufsstands entgegen, der oft dem Reflex erliegt, jeder Aufgabe das Wort Krise anzuhängen und sie damit noch ein wenig unlösbarer erscheinen zu lassen, man denke an Corona-Krise, Flüchtlings-Krise, Klima-Krise, Impfstoff-Krise und, ja, Medien-Krise. Optimismus wird in dieser Lesart oft als Schönfärberei missverstanden. Journalisten sollen schließlich kritisch sein und Schweinereien aufklären. Die Welt in Zuversicht zu tauchen, das möge bitte die PR übernehmen. Aus diesem Grund hat auch derjenige Journalismus zuweilen kommunikativ einen schweren Stand, der sich konstruktiv oder lösungsorientiert nennt.

Das Publikum allerdings ist davon zunehmend genervt. Mehr als ein Drittel der Nutzer*innen finden Journalismus zu negativ und schalten deshalb immer wieder mal ab, wie im Digital News Report ein ums andere Jahr zu lesen ist. Nicht unbedingt, weil sie keine schlechten Nachrichten mehr hören mögen, sondern weil viele die Welt um sie herum ganz anders wahrnehmen – zumindest, wenn nicht gerade Pandemie herrscht. Sie machen oft ziemlich positive Erfahrungen mit Kolleg*innen, Freund*innen, Nachbar*innen und wildfremden Menschen im Supermarkt oder am Bahnhof, und haben deshalb das Gefühl, selbst etwas erreichen zu können, wenn sie sich zusammentun und die Dinge anpacken. Herausforderungen müssen bewältigt werden, hilft ja nichts.

Und das ist tatsächlich der Kern des Optimismus: nicht etwa ein rosarotes Weltbild, ein Verleugnen der Tatsachen, ein von Euphorie getränktes Aufspringen auf jeden noch so durchsichtigen Trend. Aber die Zuversicht, dass man mit ordentlichem Einsatz von Gehirnzellen, Fleiß und Kooperation schon irgendwie weiterkommt auf dem Weg zu einer besseren Zukunft, so weit das Ziel auch noch entfernt sein mag. Es geht nicht immer für alle gut aus, manch eine Generation trägt Lasten, die kaum zu schultern sind. Aber wer Max Rosers Langzeit-Datenreihen in Ourworldindata.org folgt, weiß, dass Fortschritt Realität und keine Fiktion ist.

Nun wäre es falsch zu behaupten, dass Fortschritt allein von Optimist*innen gebaut wird. In jedem Team muss es Zweifler*innen geben, die Details und Nuancen sehen, auf Risiken und Gefahren hinweisen und sich nicht von Chef*innen zum Schweigen bringen lassen, die die Welt in „Trouble Shooter und Trouble Maker“ einteilen, auf Deutsch wird das Wort Bedenkenträger sehr abfällig verwendet. So manch ein Unglück hätte verhindert, manch eine Gefahr abgewendet werden können, hätte man rechtzeitig Bedenkenträger*innen Gehör geschenkt. Aber die Kraft steckt im Optimismus, dem Glauben, dass etwas Gutes entstehen kann, wenn man die Sorgen und Zweifel nur ernst genug nimmt.

Ganz sicher haben sie auch Martin Baron beschwert, den großen Investigativ-Journalisten, als er sich vor acht Jahren mit Jeff Bezos traf, um über die Zukunft der WaPo zu sprechen. Werde die Redaktion unabhängig bleiben können unter den Augen eines Mannes, für den die WaPo eher Spielzeug als Berufung zu sein schien, und dessen Unternehmens-Imperium in der Abteilung Menschlichkeit deutlich weniger Sterne verdient als in der Kategorie „Customer Obsession“? Der Chefredakteur war jedenfalls zufrieden mit dem Eigentümer, das hat er eins ums andere Mal betont. Womöglich hätte sich Marty Baron sogar selbst eingestellt.

Dieser Beitrag erschien für den Newsletter des Digital Journalism Fellowship am 28. Januar im Blog der Hamburg Media School. 

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