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Loslassen lernen – Nicht Innovation sondern ‚Stop doing‘ ist in den meisten Redaktionen die härteste Disziplin

So kann es gehen, wenn man einfach nur seine Gegner besänftigen will: Als sich das öffentlich-rechtliche Schweizer Medienhaus SRG SSR im März 2018 einer Volksabstimmung über seine Existenz stellen musste, sicherte sich das Management 70 Prozent der Stimmen mit Reformversprechungen. Doch sollte die Intendanz mit Waffenstillstand oder gar Frieden kalkuliert haben, muss sie nun bitter enttäuscht sein: Denn Gegenwind bläst plötzlich von beiden Seiten. Während die Kritiker weiter ätzen und ein neues Referendum ins Spiel bringen, klagen die vormaligen Unterstützer lautstark über das Sparprogramm. 

Dinge sein zu lassen, ist für Sender mit einem gesetzlichen Versorgungsauftrag besonders schwer. Davon kann auch die ARD erzählen, die mit der Ankündigung, Sendungen wie den Weltspiegel im Programm nach hinten und ins Digitale zu verschieben, auf Twitter sogar von Nutzern eins übergebraten bekommt („Qualität geht verloren!“), die sich eher selten mit den Eltern vor den Fernseher setzen. Dabei gehört es zu den wichtigsten Disziplinen des digitalen Wandels, Gewohntes in Frage zu stellen und in die Jahre Gekommenes auszumisten. Nur ist kaum eine Redaktion so richtig gut darin – ja, viele beherrschen sie ausgesprochen schlecht. 

Wer hat den größten Trennungsschmerz?

Anders als bei den genannten Beispielen liegt das meist nicht einmal an Protesten des Publikums. Ausgiebige Beobachtungen zeigen: Es sind die Kolleginnen und Kollegen selbst, die von Gewohnheiten, liebgewonnenen Projekten, Ideen oder Rubriken nicht lassen können. Da ist die Kolumne, die aus der Zeit gefallen ist, während die Kolumnisten hoffen, dass niemand im Haus das merkt. Da gibt es den Newsletter für Opern- und Theaterfreunde, den die Kultur-Redaktion eindeutig mehr schätzt als die Leserschaft. Und dann erscheinen da alle diese Texte, die gar nicht enden wollen – online ist schließlich Platz.

Wer wie Chris Moran, Nutzerdaten-Fuchs beim britischen Guardian, die Redaktion regelmäßig mit ihrer Überproduktion konfrontiert, braucht neben guten people skills auch schlüssige Statistiken, um nicht hochkant rauszufliegen. Leserinnen und Leser mögen noch so oft schreiben, sie könnten die Fülle der Angebote nicht mehr bewältigen (ein gar nicht so seltener Grund für Abo-Kündigungen): Die Produzenten lassen sich davon nicht beirren.

Dabei hat niemand Zeit zu verschenken in Medienhäusern, in denen die Umstellung auf digitale Arbeitsweisen ein Projekt nach dem anderen erfordert und gefühlt alle paar Wochen eine neue Plattform bedient werden muss. „Nicht noch mehr Aufgaben!“, pflegen dann die Kolleginnen und Kollegen zu stöhnen. Burnout in Redaktionen ist nicht nur eine Gefahr sondern sehr real, wie die Medienforscherin Lucy Küng in ihrem Buch „Hearts and Minds“ dokumentiert. Und trotzdem gehört das Ausmisten von weniger effektiven Prozessen, Praktiken und Inhalten zu den besonders unbeliebten Tätigkeiten im Change Management. 

Weglassen hat nichts mit Misstrauen zu tun 

Für Branchenfremde ist das schwer verständlich, selbst für manch eine Medien-Führungskraft. So wollte die Leiterin einer Online-Redaktion ihrem Team etwas Gutes tun, nachdem sie in jedem einzelnen Mitarbeiter-Gespräch vernahm, das Arbeitsvolumen sei kaum zu bewältigen. Ihr ging es um Vorsorge und nachhaltige Arbeitsprozesse, als sie den Output auf „weniger und besser“ trimmen wollte. Doch die Anerkennung der Kolleginnen und Kollegen blieb aus. Offenbar hatten diese den Eindruck, die Chefin traue ihnen das stramme Programm nicht länger zu. Mit der Schlagzahl sank auch die Stimmung. 

Psychologisch lässt sich das einigermaßen erklären. Gerade Journalistinnen und Journalisten ziehen ihr Selbstvertrauen häufig aus schöpferischer Arbeit, aus den Dingen, die ihnen Freude machen – oder Status verleihen. Die sind nicht unbedingt das, was die Nutzerinnen und Nutzer goutieren. Also versuchen viele den Spagat: Das Hobby-Thema bleibt, das notwendige kommt obendrauf. Zudem halten die Belohnungsstrukturen in Redaktionen selten mit neuen Anforderungen schritt. Die wichtigste Zielgruppe für die meisten Journalisten ist nach wie vor die Chefredaktion und kein inhaltlich definiertes „Audience“. Die Innovationsabteilung wiederum berauscht sich so oft an neuen Projekten, dass sie vor Eifer die Erfolgskontrolle vergisst. So manche einst mühsam gezogene Pflanze wird dann weiter bewässert, auch wenn sie längst keine frischen Triebe mehr zeigt. 

In Redaktionen mangelt es sehr häufig nicht an guten Ideen, sondern an Fokus. Ihn zu schärfen, ist Führungsaufgabe.

Dazu werden zunächst einmal Daten benötigt, beispielsweise:

► Wie ist das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag?

► Welche Aktivitäten honorieren die Kundinnen und Kunden mit Aufmerksamkeit und Loyalität?

► Welche nehmen sie höchstens geschenkt mit, welche ignorieren sie?

Zum Glück gibt es im digitalen Journalismus wenig, was man nicht messen kann. Das bedeutet nicht, dass nur Volumen entscheidet. Ein Newsletter zum Beispiel, der eine kleine aber hoch loyale Zielgruppe begeistert, darf durchaus weiterlaufen – aber vielleicht besser als Bezahlprodukt. Wer von seinem Lieblingsthema partout nicht lassen will, kann daraus vielleicht eine Einnahmequelle kreieren. 

Eine andere Strategie ist das Minimum-Budget. Jeder überlegt, was er oder sie unbedingt bräuchte, würde man ein Angebot von Grund auf und ohne Altlasten neu aufbauen können. Was nicht auf der Positivliste steht, wird in Frage gestellt. Jedes neue Projekt braucht klare Ziele. Verfehlt es sie, war die Zeit meist trotzdem nicht vertan. Höchstwahrscheinlich hat man Dinge gelernt, aus denen sich neue Strategien ableiten lassen. 

Amerikanische Redaktionen haben das „stop doing“ bereits häufiger systematisiert – aus Not. Drastischer Stellenabbau hatte vielen Medienmarken so wenige Kapazitäten gelassen, dass sie zum Umdenken gezwungen waren. „How Newsrooms can do less work but have more impact“ ist nicht nur ein lesenswertes Strategie-Papier, sondern mündete sogar in einem Programm. Mitte August haben vier teilnehmende Redaktionen Bilanz gezogen. Ergebnis: Fast alle begeisterten mit weniger, aber zum Teil anders gestrickten, Inhalten mehr Nutzer. Wichtig in allen Fällen ist, nicht nur gemeinsam auszusieben, sondern neue Erfolgskriterien zu entwickeln. Die ideale Lösung ist gefunden, wenn jeder sein Gesicht wahren kann. 

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 17. August 2021. Aktuelle Kolumnen und spannende News aus der Medienbranche gibt es für Abonnenten. 

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Themen-Teams statt Ressorts – Wie Journalismus die Bedürfnisse seiner Nutzer*innen ins Zentrum stellt

Bislang kennt man das Werkzeug eher als Hilfsmittel für den redaktionellen Kahlschlag: Allen wird gekündigt, und jede*r muss sich in seinem*ihrem alten Unternehmen neu bewerben, nur dass dies dann unter anderem Namen firmiert. Verlagsmanager*innen greifen gerne zu diesem Kniff, um das Kündigungsschutzrecht zu umgehen. Sie hoffen, die Belegschaft damit so zu verunsichern, dass etliche Betroffene von selbst abspringen – idealerweise jene, die schon ahnen, dass man die Zukunft nur widerwillig mit ihnen plant. Es gibt allerdings auch Redaktionen, die mit einem solchen Werkzeug den digitalen Aufbruch stemmen. Wenn sich alle Mitarbeiter*innen neu auf ihre Stärken und Wünsche besinnen müssen, entsteht jene produktive Unruhe, ohne die ein echter Wandel nicht möglich ist, so das Kalkül dahinter.

Ein Beispiel ist der schottische Medienkonzern DC Thomson Media: Dort hatte man schon vor einer Weile geahnt, dass die alten Ressort-Strukturen nicht mehr viel taugen für eine moderne Redaktion, die sich an den Bedürfnissen und Interessen der Nutzer*innen orientiert. Und die folgen eben nicht stur dem klassischen Schema, nach dem Redaktionen seit mehr als 100 Jahren sortiert sind: Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Sport und so weiter. Deshalb initiierten die Schotten „Mini Publisher Teams“ rund um verschiedene Themen wie investigative Recherchen für Politik-Junkies, Essen und Trinken, Nostalgie/Historie oder Mobilität. Das Konzept kam so gut an, dass sich nach einer großen Bewerbungsrunde nun fast die gesamte Redaktion auf solche Teams verteilt. Auch für die tägliche Zeitungsproduktion ist eine Gruppe zuständig, die sich mit den Bedürfnissen eben jener Menschen beschäftigt, die jeden Morgen ein gut gemixtes Produkt an Nachrichten und Geschichten aus dem Briefkasten fischen wollen. Das „Print Audience“ ist allerdings nur eines von vielen, anders als im traditionellen Geschäft, wo die Zeitungsleser*innen mit der allgemeinen Öffentlichkeit gleichgesetzt werden. Und von wegen Kahlschlag: Zusätzlich wurden 20 Stellen geschaffen.

So manch ein*e Ressortleiter*in mag jetzt nervös werden. Aber mal ehrlich: Haben diese endlosen Absprachen darüber nicht schon immer genervt, ob das neue Mietengesetz jetzt im Politik-Ressort, in der Wirtschaft oder im Vermischten behandelt wird, womöglich sogar in der Beilage Bauen und Wohnen? Mit einem „Mini-Publisher“ – andere nennen es Squad oder Audience-Team – rund um das Thema Wohnen und Leben wäre das kein Problem gewesen.

Katie Lloyd, Entwicklungschefin von BBC News, hat das in einem Gespräch einmal so erklärt: „Ressorts in den Medien strukturieren sich traditionell entlang der Ministerien in Regierungen, sie orientieren sich nicht an den Bedürfnissen des Publikums. Das ist überholt.“ Es gibt eben nur wenige Leser*innen, die sich für Innenpolitik oder Außenpolitik als Ganzes interessieren. Die meisten schauen eher danach, was sie wissen möchten oder müssen, sie interessieren sich für einen klimaverträglichen Lebensstil, ihre Situation als Migrant*in oder als Eltern von Schulkindern. Ebenso unhandlich sind Gemeindegrenzen, wenn es darum geht, Berichterstattung zu organisieren. Wer sich um die tägliche Mobilität sorgt, möchte die Situation entlang der gesamten Bundesstraße kennen, nicht nur die an der Ausfahrt X. Und wem Gesundheit und Fitness ein Anliegen ist, der interessiert sich nicht nur für eine bestimmte Laufroute, sondern für alle damit verbundenen Angebote in der Region.

Das Wort Mini-Publisher impliziert dabei, dass Verantwortung von oben nach unten und in die Breite delegiert wird. Ein Team oder Squad ist zuständig dafür, mit welchen Produkten und Angeboten man ein bestimmtes Publikum am meisten begeistert, welche Formate und welcher „Ton“ sich dafür eignen, wie man das Thema unter die Leute bekommt und welche Werbekunden sich möglicherweise dafür interessieren könnten. Und natürlich steht so ein Team auch für die Ergebnisse gerade. Manchmal muss es sogar sich selbst abschaffen, wenn die Zielgruppe doch nicht so will wie gedacht. Man ahnt es: Die strikte Trennung zwischen Redaktion und Verlag ist aufgehoben, Reporter*innen müssen mit Software-Entwickler*innen und Marketing-Strateg*innen zusammenarbeiten. Guter Journalismus steht trotzdem im Kern.

Ganz geheuer ist das Konzept vielen Journalist*innen nicht, Inhalte von den Bedürfnissen und Interessen verschiedener Nutzer*innen her zu denken. Habe man nicht den Auftrag, die Öffentlichkeit als Ganzes zu bedienen mit den Themen, die wichtig für die Bürger*innen sind? Journalismus an den Wünschen des Publikums auszurichten, das kommt vielen wie Anbiederung und jenes Clickbaiting vor, das man doch gerade überwinden will. Der amerikanische Kommunikationswissenschaftler Jakob Nelson hat diese Debatte in seinem Buch „Imagined Audiences“ von verschiedenen Perspektiven beleuchtet.

Nur sollte man sich nichts vormachen, Journalismus hat noch nie mit einem Angebot alle potenziellen Adressat*innen erreicht. Die Nutzer*innen entscheiden ohnehin, welche Stücke sie lesen, welche Grafiken sie studieren, welche Sendungen sie hören oder schauen und wo sie gelangweilt weiterblättern oder -klicken. Nur haben die Medien, die das Prädikat Qualitätsjournalismus so stolz vor sich hertragen, bislang oft herzlich wenig dazu beigetragen, diese Qualität auch an alle zu liefern. Vielmehr hat man versucht, dem gesamten Publikum einen einheitlichen Qualitätsbegriff aufzudrücken, ohne sich darum zu kümmern, wer sich vielleicht wie und mit welchem Produkt besser angesprochen fühlen würde. Frauen, Migrant*innen, junge Leser*innen konnten mit vielen Angeboten nichts anfangen. Der mangelnde Erfolg westdeutscher Zeitungen in Ostdeutschland ist nur ein Beispiel dafür, dass das Konzept „alles für alle“ nicht funktioniert.

Was daraus folgt, ist ein gewaltiges Problem: Viel zu viel Journalismus wird an den Bedürfnissen der Konsument*innen vorbei produziert. Jede*r, der*die sich in Redaktionen mit Daten beschäftigt, hat auf Anhieb ein paar gute Beispiele an Stoffen parat, die zwar aufwändig erarbeitet aber von wenigen oder nur sehr unvollständig gelesen werden. In Zeiten schrumpfender Ressourcen und steigender Anforderungen kann sich das keine Redaktion mehr leisten. Klar, ganz genau wird sich die Nachfrage nie prognostizieren lassen. Aber wer sich vor der Produktion mit den Abnehmer*innen der Produkte beschäftigt, macht schon mal einiges richtig.

Nicht jede Redaktion muss dabei so weit gehen wie DC Thomson. Der frische Blick auf die Themen tut vielen Kolleg*innen dort gut, so manch eine*r hat sich neu orientiert. Nur ein Team hatte Mühe, ausreichend interne Bewerber*innen zu begeistern: Breaking News. Offenbar ist das, was Redaktionen heute noch am meisten umtreibt, vielen ihrer Mitglieder selbst schon zu viel.

Diese Kolumne erschien am 29. April 2021 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School. 
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Wer hat Angst bei der New York Times? – Vielfalt in Redaktionen bringt nichts, wenn sie nicht gelebt wird

Wenn Journalist*innen kritisch über den Zustand des Journalismus schreiben, holen sie sprachlich gerne mal die große Keule raus. Über „Haltungsjournalismus“ wird dann gewettert, und dass die Meinungsfreiheit in Gefahr sei, weil sich Kolleg*innen in vielen Redaktionen gar nicht mehr trauen würden zu sagen oder gar zu schreiben, was sie wirklich denken. „Cancel Culture“ sei überall. Zeit-Chefredakteur Giovanni di Lorenzo hat seiner Zeitung kürzlich mit einem viel beachteten Text zum 75. Geburtstag gratuliert, der schon in der Überschrift von einer solchen Bedrohung sprach. Zwar ist das Stück in seinem Kern recht differenziert. In den sozialen Netzwerken applaudierten ihm allerdings besonders lautstark diejenigen, die sich in ihrer eigenen Position bestätigt sahen: Der Journalismus werde an „Political Correctness“ zugrunde gehen.

Als Beispiel für seine These hatte Lorenzo die New York Times (NYT) herangezogen, in deren Redaktion viele Beobachter*innen von außen ein Klima der Angst vermuten. Zum Beleg werden immer dieselben Fälle von Journalist*innen angeführt, die aus inhaltlichen Gründen das Haus verlassen mussten oder zumindest sanktioniert wurden. Nun müsste jede*r Chefredakteur*in wissen, dass es für Außenstehende fast unmöglich ist, interne Personalentscheidungen fachkundig zu beurteilen. Bei unfreundlichen Trennungen spielen meist Dinge eine Rolle, die sich keiner Twitter-Gemeinde erschließen. Fakt ist aber, dass in der New York Times tatsächlich ein ungutes Klima herrscht. Die Zeitung selbst hat dies jüngst unter Beteiligung des Top-Managements in einer großen Untersuchung zum Thema „Diversity and Inclusion“ zutage gefördert und veröffentlicht.

In einem Zeitraum von acht Monaten wurden 400 Kolleg*innen interviewt. Das Ergebnis ist ebenso niederschmetternd wie beachtlich. Niederschmetternd, weil es der Zeitung bislang offenbar nicht gelungen ist, ihren vielfältigen Journalist*innen eine Heimat zu sein, in der sie sich beachtet und wertgeschätzt fühlen. Das gilt insbesondere für Schwarze, Latinos und für Frauen mit asiatischen Wurzeln, die zuweilen den Eindruck haben, sie seien unsichtbar – regelmäßig würden sie mit falschen Namen angesprochen. Beachtlich, weil das Team um Herausgeber A.G. Sulzberger, CEO Meredith Kopit Levien und Chefredakteur Dean Baquet der Transformation der Unternehmenskultur nun zumindest qua Bekenntnis eine ebensolche Bedeutung beimisst wie dem Umbau zu „digital first“ und „subscription first“, der die NYT zu einem digitalen Medien-Weltstar gemacht hat. Ein entsprechender Aktionsplan hängt dran. Wer von dieser Seite des Atlantiks aus über ein „Klima der Angst“ bei der NYT philosophiert, sollte den Bericht zumindest lesen. Wer leidet, und wer ist nur beleidigt?

Eine wichtige Lehre aus der Untersuchung: Vielfalt alleine genügt nicht, sie muss gelebt werden. Vielfältige Perspektiven können nur Wert schaffen, wenn sie auch beachtet und geschätzt werden, der Fachbegriff dafür lautet „Inclusion“. Und die Techniken dafür müssen entwickelt werden. Steht die herrschende Kultur dagegen nicht infrage, kann Diversität auch destruktiv wirken. Denn wenn Menschen sehr unterschiedlicher Perspektiven und Herkunft in einer Organisation zusammensperrt werden, produziert das automatisch Reibung, sprich: Konflikte. Diese Reibung führt idealerweise zu Kreativität und guten Ideen. Aber sie fordert immer die bisherigen Macht- und Einflussverhältnisse heraus, konfrontiert Nutznießer*innen der geltenden Kultur mit ihren Privilegien und treibt sie deshalb häufig in Abwehrhaltung. Vielfalt bereichert eine Organisation also nur, wenn sie bewusst gemanagt wird. Das ist vielen zu anstrengend und einer der Gründe für den Frauenanteil „Zielgröße null“, wie sie viele deutsche Unternehmen nach dem regelmäßig erscheinenden Allbright-Bericht aufweisen.

Diversity und Inclusion gehören also zusammen wie Kaffee und Milch, wenn das Ziel ein Cappuccino ist. Möchte man im Bild bleiben, tut man sich in Deutschland allerdings schon mit dem Kaffee schwer. In hiesigen Regionalverlagen sind gerade einmal zehn Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt, von Kolleg*innen anderer Hautfarbe ganz zu schweigen. Etwa zeitgleich mit der New York Times hat die Organisation Pro Quote eine qualitative Untersuchung veröffentlicht, die einen ähnlichen Frust offenbart. Sie beschäftigt sich damit, wie Lokaljournalistinnen die Redaktionskulturen in ihren Häusern empfinden. Angenehm ist anders. Von einem „sich selbst stabilisierenden System“ leitender Männer ist die Rede, einem Chefredakteurs-Karussell, das Frauen keinen Einstieg gewährt, von mangelndem Zutrauen, nicht vorhandenen Chancen und Sexismus. Die Branche braucht keine Studie, um all das zu wissen, ein Blick auf die Zusammensetzung entsprechender Verbände genügt. Tatsächlich ist „Cancel Culture“ schon lange Realität in Redaktionen, nur traf sie bislang eher jene, die lieber geschwiegen haben, statt Aufrufe zu verbreiten. Leidensdruck ist immer dann geringer, wenn es um das Leiden der anderen geht.

Dem Journalismus schadet das. Moderner, digitaler Journalismus sollte die Kundenbedürfnisse so ins Zentrum stellen, wie Amazon oder Spotify das vormachen. Und Kund*innen sind nun einmal sehr unterschiedlich. In der Medienbranche gehört Vielfalt deshalb zum Kern der digitalen Transformation, und Vielfalt wirkt nur, wenn man ihr Potenzial ausschöpft. Bei der New York Times hat man das verstanden und sich auf eine anspruchsvolle, ganz sicher konfliktreiche Reise gemacht. Die Branche täte gut daran, dem großen Vorbild auch in diesem Fall nachzueifern.

Diese Kolumne erschien zuerst im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 5. März 2021.

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Und jetzt das Wetter! – Warum Redaktionen bei der Abo-Jagd weiter denken müssen

Es mag an Corona liegen, dass sich so manch eine*r an den Fernsehbildern in der ersten Februarhälfte kaum sattsehen konnte: Hilfsfahrzeuge, die andere Hilfsfahrzeuge aus Schneewehen schleppen, feststeckende Busse, Straßen- und Schwebebahnen, rotwangige Kinder, die verschneite Hügel herunterrodeln, all das moderiert von Korrespondent*innen, die ebenso selten zum Einsatz kommen wie deren mitgeführter, sichtbar im Schrank gealterter Ballon-Anorak. Endlich mal raus aus der Bund-Länder-Impf-und-Öffnungs-Krisen-Dauerschleife bebildert mit der obligatorischen Impf-Szene, hinein ins pralle, kalte Leben. Kanzlerinnen-Korrespondent*innen mögen darüber stöhnen, Investigativ-Reporter*innen die Nase rümpfen, aber manchmal interessiert die Leute eben nur eines: das Wetter.

Solche Publikums-Vorlieben haben für viele Journalist*innen das Zeug zu einer schweren Kränkung. Da recherchieren sie monatelang an einer Story, sichten Excel-Tabellen, schwatzen Quellen vertrauliche E-Mails ab, riskieren Nerven, Gesundheit und Sicherheit, und warum schließen Kund*innen dann ein Abo ab: Damit sie die Kreuzworträtsel-App nutzen oder sich bei den Kochrezepten bedienen können. So wachsen beim Branchen-Vorbild New York Times die Verkäufe genau jener digitalen Produkte deutlich schneller, die nichts mit dem Nachrichtengeschäft zu tun haben.

Auch wenn deutsche Verlage darüber sinnieren, wie sie ihre Abo-Angebote aufwerten könnten, denken sie eher selten an eine aufgestockte Politik- oder gar Feuilleton-Redaktion. Von den 16 Punkten, die Medien-Manager*innen dem Bundesverband Digitalpublisher und Zeitungsverleger in seine im Februar veröffentlichten Trend-Umfrage tippten, hatten die Allerwenigsten mit klassischem Journalismus zu tun. Genannt wurden Features wie Gewinnspiele, Archiv-Zugang, Events, Rabatte im Online-Shop, Traueranzeigen, interaktive Elemente, Gamification und Plus-Newsletter – letzterer enthält zwar Journalismus, selten aber die große Reportage, deren Recherche auch Nachwuchsjournalist*innen noch erstaunlich oft ins Zentrum ihrer beruflichen Ambitionen rücken. Und dann zitiert der nahezu trommelnd optimistische, von der Agentur Schickler verfasste Bericht noch den Digitalchef der NOZ-Mediengruppe, Nicolas Fromm, mit den Worten: „Insgesamt gibt es drei wichtige Hebel für unseren Erfolg: Technologie gepaart mit Datenanalyse, Markt-Nutzer-Knowhow und Organisation.“ Hallo, war da noch was? Oder anders gefragt: Verkauft sich Journalismus etwa nicht?

Davon kann keine Rede sein. Starker Journalismus, der nahe an den Bedürfnissen des Publikums liegt, ist nach wie vor die Säule, auf der die Kundenbindung ruht. Exklusive, exzellent geschriebene Geschichten mit hohem Erklär-, Erzähl- und sonstigem Mehrwert ziehen Menschen zur Marke und stärken sie. Das bestätigt die New York Times ebenso wie die schwedische Tageszeitung Dagens Nyheter (DN), die das vergangene Jahr wegen des rasanten Digital-Abo-Wachstums als das wohl erfolgreichste seit den 1990ern bilanziert. Aber während viele Redaktionen noch daran rätseln, welche Geschichten genau denn die Leser*innen zur Herausgabe ihrer Zahlungsinformation motivieren, empfehlen andere längst: größer denken! Die Kund*innen entscheiden sich nämlich nach einer längeren Reise für das Abo, und da gehört ein ganzes Paket an Erfahrungen dazu. Das Lesevergnügen ist nur ein Teil davon.

Für Dagens-Nyheter-Chefredakteur Peter Wolodarski war zum Beispiel der Umstieg auf die Zahlungs-App Klarna ein Schlüssel zum Erfolg. Wolodarski liebt starken Journalismus und kauft gerne große Talente ein, aber auf dem Wachstums-Pfad trugen die dynamische Paywall, das Testen verschiedener Preismodelle und die vereinfachten Prozesse rund ums Abonnieren und Kündigen mindestens genauso zur Beschleunigung bei wie redaktionelle Projekte. Nichts war allerdings so wirkungsvoll wie der Tag, an dem Greta Thunberg die DN-Chefredaktion übernahm – journalistisch vielleicht nicht der stärkste, aber am Abend habe man mit mehr als 10 000 Abos im Plus gestanden, erzählt ein Manager. Andere skandinavische Verlage experimentieren mit Bots, die zum Beispiel über Hausverkäufe schreiben und auf diese Weise ordentlich Abos generieren. Müssen Reporter*innen da beleidigt sein? Eher nicht, denn das lässt ihnen mehr Zeit für Recherchen in der Lokalpolitik. Die sind wichtig für Vertrauen, Image und journalistische Mission, führen aber selten zum Abo-Verkauf.

Hier liegt auch einer der Gründe, warum der Einzelverkauf von Texten praktisch nirgendwo funktioniert. Menschen zahlen selten für Texte, die gibt es im Überfluss. Sie investieren in Erlebnisse, Verlässlichkeit, Zugehörigkeit, Service und ein Qualitätsversprechen. Ein einzelner Text, von dem man am Anfang nicht weiß, wo am Ende der Mehrwert liegt, ist ein zu vages Angebot. Eine starke Redaktion alleine kann ihre PS genauso wenig auf die Straße bringen wie starke Verlagsabteilungen, der Erfolg liegt in der Kooperation. Investigativ-Recherchen alleine holen das Publikum nicht ab, manchmal muss es auch das Wetter sein.

Nutzerfreundlichkeit war übrigens schon bei der gedruckten Zeitung zentral, nur hieß es damals noch nicht User Experience (UX). Schon immer wurden deutlich mehr Abos wegen unzuverlässiger Zustellung oder ruppigem Service an der Kunden-Hotline gekündigt als mit der Begründung, dass einem ein Kommentator nicht passt. Für die Redaktion kann es sogar beruhigend sein, nicht die gesamte Last der Abo-Akquise auf ihren Schultern zu spüren. Wenn’s mal wieder gar nicht läuft mit der Conversion, dann liegt’s bestimmt an der UX. Ein bisschen Trost geht immer.

Diese Kolumne erschien im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 11. Februar 2021.
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Optimismus wird unterschätzt – Was von Marty Baron bleibt

Auf dieser Seite des Atlantiks dürfte Marty Baron einigen auch außerhalb des journalistischen Mikrokosmos ein Begriff sein, der Grund dafür ist „Spotlight“. In dem 2015 mit einem Oscar gekrönten Film treibt ein junger, neuer Chefredakteur ein Recherche-Team bei der Tageszeitung Boston Globe zu Höchstleistungen an. Den Reporter*innen gelingt es schließlich, einen riesigen Missbrauchs-Skandal in der Katholischen Kirche aufzudecken. Der Chefredakteur heißt im wirklichen Leben Martin Baron, und der Schauspieler Liev Schreiber, der ihn spielte, sah ihm im Film tatsächlich ziemlich ähnlich. Zu der Zeit war Baron allerdings schon zur Washington Post (WaPo) abgeschwirrt, wo er 2013 Chefredakteur wurde, kurz bevor Amazon-Chef Jeff Bezos die Zeitung kaufte. Dort hat der @PostBaron, wie er sich auf Twitter nennt, nun genug. 66 Jahre alt ist er, in dieser Woche gab er bekannt, er werde Ende Februar seinen Posten aufgeben.

In mancher Redaktion dürften sich Reporter*innen darüber gerangelt haben, wer Baron zum Abschied würdigen darf. Klar, mit einem solchen gestandenen Journalisten, der in seiner Zeit als Chefredakteur die Redaktion von 500 auf 1.000 Leute vergrößerte, mit ihnen zehn Pulitzer-Preise hereinholte und das mit der Digitalisierung trotzdem erstklassig hinbekam, macht sich jeder gerne gemein. „Democracy dies in darkness“ – der Claim der WaPo wird in kaum einem Artikel fehlen. Und wer es lustiger mag, integriert den Ausdruck „swashbuckling“ in seinen Englisch-Wortschatz. Den benutzte Jeff Bezos, um seinem Geschäftspartner zum Abschied zuzurufen: „Du bist verwegen (swashbuckling) und vorsichtig, du bist diszipliniert und empathisch.“ Anstrengend sei es mit ihm allerdings auch oft gewesen, gab Bezos zu.

Man könnte also viel sagen über diesen Marty, der sich seiner Bedeutung durchaus bewusst war. Allerdings nicht so bewusst, dass er nicht auch immer wieder im kleinen Kreis jungen und erfahrenen Journalist*innen von seiner Arbeit erzählt hätte, wie er das regelmäßig am Reuters Institute for the Study of Journalism getan hat, wo er im Beirat sitzt. Er machte das gerne, auch in der Hoffnung, dass ein paar seiner Botschaften den Weg zurück über den Atlantik finden würden. Erst, wenn er etwas öffentlich gesagt habe, nehme seine Redaktion ihm ab, dass ihm die Sache ernst sei, sagte er einmal. Eines war ihm offenbar ernst, denn er wiederholte das, und es ist hängengeblieben: „Ich stelle nur Optimisten ein.“ Ein Gespür für diejenigen Kolleg*innen, die mit Hartnäckigkeit und Erfolgsglauben Dinge vorantreiben, ob investigative Recherchen oder Produktentwicklung, könnte ein Teil seines Erfolgsrezepts für die digitale Transformation gewesen sein (das andere trug den Vornamen Jeff).

Als pragmatisch-zuversichtliche Optimistin kann man dem nur folgen. Wie schön ist es doch auch als Chefin, Alltag und gerne Bürofluchten mit Kolleginnen und Kollegen zu teilen, die bei jeder kleinen und größeren Krise einmal tief durchatmen und einem dann mit verzweifelt-hoffnungsvollem Lächeln versichern: „Das kriegen wir schon hin.“ Wie schätzt man sie, diejenigen, die immer wieder experimentieren, nachhaken, durchrechnen und letztlich mit der Botschaft um die Ecke biegen: „Das klappt.“

In der Medienbranche allgemein ist der Optimismus als Konzept dagegen wenig beliebt. Das liegt einerseits an den Kennzahlen und den bröckelnden Geschäftsmodellen. Andererseits steht dem aber auch das Selbstverständnis eines Berufsstands entgegen, der oft dem Reflex erliegt, jeder Aufgabe das Wort Krise anzuhängen und sie damit noch ein wenig unlösbarer erscheinen zu lassen, man denke an Corona-Krise, Flüchtlings-Krise, Klima-Krise, Impfstoff-Krise und, ja, Medien-Krise. Optimismus wird in dieser Lesart oft als Schönfärberei missverstanden. Journalisten sollen schließlich kritisch sein und Schweinereien aufklären. Die Welt in Zuversicht zu tauchen, das möge bitte die PR übernehmen. Aus diesem Grund hat auch derjenige Journalismus zuweilen kommunikativ einen schweren Stand, der sich konstruktiv oder lösungsorientiert nennt.

Das Publikum allerdings ist davon zunehmend genervt. Mehr als ein Drittel der Nutzer*innen finden Journalismus zu negativ und schalten deshalb immer wieder mal ab, wie im Digital News Report ein ums andere Jahr zu lesen ist. Nicht unbedingt, weil sie keine schlechten Nachrichten mehr hören mögen, sondern weil viele die Welt um sie herum ganz anders wahrnehmen – zumindest, wenn nicht gerade Pandemie herrscht. Sie machen oft ziemlich positive Erfahrungen mit Kolleg*innen, Freund*innen, Nachbar*innen und wildfremden Menschen im Supermarkt oder am Bahnhof, und haben deshalb das Gefühl, selbst etwas erreichen zu können, wenn sie sich zusammentun und die Dinge anpacken. Herausforderungen müssen bewältigt werden, hilft ja nichts.

Und das ist tatsächlich der Kern des Optimismus: nicht etwa ein rosarotes Weltbild, ein Verleugnen der Tatsachen, ein von Euphorie getränktes Aufspringen auf jeden noch so durchsichtigen Trend. Aber die Zuversicht, dass man mit ordentlichem Einsatz von Gehirnzellen, Fleiß und Kooperation schon irgendwie weiterkommt auf dem Weg zu einer besseren Zukunft, so weit das Ziel auch noch entfernt sein mag. Es geht nicht immer für alle gut aus, manch eine Generation trägt Lasten, die kaum zu schultern sind. Aber wer Max Rosers Langzeit-Datenreihen in Ourworldindata.org folgt, weiß, dass Fortschritt Realität und keine Fiktion ist.

Nun wäre es falsch zu behaupten, dass Fortschritt allein von Optimist*innen gebaut wird. In jedem Team muss es Zweifler*innen geben, die Details und Nuancen sehen, auf Risiken und Gefahren hinweisen und sich nicht von Chef*innen zum Schweigen bringen lassen, die die Welt in „Trouble Shooter und Trouble Maker“ einteilen, auf Deutsch wird das Wort Bedenkenträger sehr abfällig verwendet. So manch ein Unglück hätte verhindert, manch eine Gefahr abgewendet werden können, hätte man rechtzeitig Bedenkenträger*innen Gehör geschenkt. Aber die Kraft steckt im Optimismus, dem Glauben, dass etwas Gutes entstehen kann, wenn man die Sorgen und Zweifel nur ernst genug nimmt.

Ganz sicher haben sie auch Martin Baron beschwert, den großen Investigativ-Journalisten, als er sich vor acht Jahren mit Jeff Bezos traf, um über die Zukunft der WaPo zu sprechen. Werde die Redaktion unabhängig bleiben können unter den Augen eines Mannes, für den die WaPo eher Spielzeug als Berufung zu sein schien, und dessen Unternehmens-Imperium in der Abteilung Menschlichkeit deutlich weniger Sterne verdient als in der Kategorie „Customer Obsession“? Der Chefredakteur war jedenfalls zufrieden mit dem Eigentümer, das hat er eins ums andere Mal betont. Womöglich hätte sich Marty Baron sogar selbst eingestellt.

Dieser Beitrag erschien für den Newsletter des Digital Journalism Fellowship am 28. Januar im Blog der Hamburg Media School. 

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Zu Unrecht in der Schmuddelecke – Warum Inhalte mit Nutzwert guter Journalismus sein können

In Redaktionen, deren besonderer Stolz ihre preisgekrönten und an Followern reichen Groß-Schreiber*innen oder -Filmemacher*innen sind, gehen Inhalte mit Service-Charakter oft noch nicht einmal als Journalismus durch. Zwar macht es manchmal deutlich mehr Mühe, die Vor- und Nachteile einer Steuerreform für verschiedene Bevölkerungsgruppen aufzudröseln oder zu recherchieren, für wen sich ein Elektroauto unter welchen Umständen lohnt. Aber echter Journalismus, so dachte man zumindest bis vor Kurzem, das ist doch die Reportage, in der es nur so kracht, das Hingucker-Foto vom gehaltenen Elfmeter, oder das durch geschicktes Fragen entlockte Politiker-Zitat, das es in die Abendnachrichten schafft. Für die Kolleg*innen, die sich mit „Nutzwert“ beschäftigten, hatte man in solchen Redaktionen maximal ein anerkennendes Lächeln, nicht selten aber auch etwas Mitleid. Könnte man solche Art von Fleißarbeit nicht den Volontär*innen überlassen? Man sei ja schließlich nicht die Stiftung Warentest.

Ausgerechnet die digitale Transformation ist nun dabei, den Journalismus mit Service-Charakter aus der Schmuddelecke zu befreien. Das Konzept „Audience first“ hält in den Redaktionen Einzug. Und beim Blick auf die Hitlisten dazu, für was das Publikum bereit ist, ein Abo abzuschließen, fallen Ratgeber-Inhalte stets deutlich auf.

Für die Redaktion des amerikanischen Philadelphia Inquirer zum Beispiel war das Konzept „News you can use“ schon immer wichtig. Im Angesicht der Corona-Pandemie hat sie ihren Service Newsdesk nun deutlich ausgebaut. „Service-Journalismus verbindet die Nachrichten mit dem Leben unserer Leser*innen“, sagte dessen Leiterin Megan Griffith Green kürzlich in einem Interview. „Ok, sie wissen jetzt, was passiert, aber was können sie in der Folge tun?“ Wenn man will, kann man die Gattung sogar als eine Art von konstruktivem Journalismus verstehen.

Man hätte es wissen können. Bücher zur Lebenshilfe waren schon immer Umsatzbringer, ob das den Umgang mit der Steuererklärung, dem Chef, der Lebenspartnerin oder dem eigenen Körper betrifft. Und so hoffieren Ressortleiter*innen neuerdings jene Kolleg*innen, die sich mit Themen wie Immobilien, Kulinarik oder Fitness besonders gut auskennen. Verglichen mit den Teams aus Politik oder Feuilleton hatten sie früher in der redaktionellen Hackordnung wenig zu melden. Manch einer verortete sie gar in gefährlicher Nähe von kommerziellen Interessen, direkt an der grauen Grenze zwischen Redaktion und Verlag. Heute, wo kommerzielle Interessen nicht weniger bedeuten, als das nackte Überleben, bittet man sie, Newsletter zu erstellen und Veranstaltungen zu konzipieren.

„Engagement“ ist das große Thema, also der Aufbau von stabilen und aktiven Beziehungen zwischen Redaktion und Publikum. Und siehe da, Leser*innen engagieren sich besonders dann, wenn sie etwas davon haben – und seien es nur Unterhaltung, Zeitvertreib oder Unterstützung auf dem Weg zum gefüllten Magen. Von den etwa sechs Millionen Digital-Abonnenten der New York Times zum Beispiel beziehen deutlich mehr als eine Million lediglich die Apps mit den Kreuzworträtseln oder den Kochrezepten. Produkte zum Mitmachen sind beliebt und wirkungsvoll, denn sie halten die Kunden auf der Seite. Rätsel und Spiele gehören dazu, die je nach Markenkern auch ruhig mal anspruchsvoll sein können. Die britische Financial Times gewann 2018 mit ihrem Uber Game, das die Zustände in der Gig Economy gut recherchiert aber spielerisch verdeutlicht, sogar eine Goldmedaille für ernsthafte Spiele.

Tatsächlich animiert die Digitalisierung Redaktionen dazu, Journalismus auch mal über den Kanon des bildungsbürgerlichen Ideals hinaus zu denken. Konsument*innen werden zu Nutzer*innen, die sich interaktiv betätigen, statt medialem Frontalunterricht zu lauschen. Dadurch muss der Journalismus nicht flacher werden, wie das manche Traditionalist*innen befürchten. Er macht sich nur ein anderes Menschenbild zu eigen. Leser*innen sind nicht nur Staatsbürger*innen, die man über die Leistungen der Entscheider*innen aus Politik und Wirtschaft, womöglich noch jene der Stars aus Kultur und Sport, aufklären muss. Nein, sie treffen auch täglich Entscheidungen, die politisch im Kleinen sind: Nach welchen Werten gestalten sie ihren Alltag, ihr Konsumverhalten, ihr Berufsleben, welches Rüstzeug geben sie ihren Kindern mit, wie wursteln sie sich durch die unendliche Zahl an Entscheidungen, die das moderne Leben jedem abverlangt? Je freiheitlicher ein System, desto vielfältiger sind die Weggabelungen, an denen man abbiegen kann. Journalismus, der sich als Dienstleistung versteht, hat für die wichtigsten zumindest ein paar Orientierungshilfen parat.

Dieser Text erschien für das Digital Journalism Fellowship im Blog der Hamburg Media School am 19. November 2020 
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Das Ende des journalistischen Bauchgefühls

Warum tun sich Journalisten und ihr Publikum manchmal so schwer miteinander? Auch, weil häufig das Maß nicht stimmt. Das richtige Maß an Tempo, an News, Verständnis, Vorwissen, Vielfalt. Und Teamarbeit.

Da waren sie wieder, die zwei Seelen in meiner Brust, und sie rangen heftig miteinander. Als die amerikanische Verfassungsrichterin Ruth Bader Ginsburg im September ihren Kampf gegen den Krebs verlor, wollte sich die Leserinnen-Seele in tiefem Respekt vor der Juristin verneigen, die zur Ikone geworden war. Bis zuletzt hatte RBG, wie sie von ihren Fans fast zärtlich genannt wurde, am Supreme Court für die gleiche Behandlung von Frauen und Männern, für die Rechte der Schwachen gefochten. Im Angesicht des Todes dieser großen Persönlichkeit hätten auch die Redaktionen innehalten müssen, fand die Leserin. Wenigstens für ein paar Stunden hätten sie allein Ruth Bader Ginsburg würdigen können.

Die Journalistinnen-Seele in mir hingegen verstand den Reflex nur allzu gut, der durch praktisch alle Schlagzeilen schwappte. Weiterdrehen, heißt der im Branchen-Jargon, zeigen, was man drauf hat an analytischer Schärfe und politischem Verstand, nicht stehenbleiben beim Ereignis, sondern die Folgen ausleuchten. Bader Ginsburg wird geahnt haben, dass Präsident Donald Trump, dem sie noch 87-jährig und schwerkrank die Stirn geboten hatte, selbst die Nachrichten über ihr Lebensende dominieren würde.

Journalismus bedeutet auch Atemlosigkeit. Schneller sein als andere, besser als die Konkurrenz, weiter denken, pointierter kommentieren – manchmal wissen die Redakteurinnen, Reporter und Kommentatorinnen gar nicht mehr so genau, wen sie damit eigentlich beeindrucken wollen: wirklich das Publikum? Oder vielleicht doch eher den Ressortleiter, die Chefredakteurin, die Kollegen in einer von Krisen gezeichneten Branche? Oder gar nur sich selbst? Man hat das schließlich so gelernt. Erster sein ist wichtig, und wenn man Zweiter ist, muss man wenigstens besser sein. „Better right than first“ heißt ein gängiger Lehrsatz in vielen Redaktionen, die natürlich trotzdem alles Erdenkliche daran setzen, „first“ zu sein.

Wissen die Leser*innen das Tempo zu schätzen?

Aber wie sehen das diejenigen, für die dieser ganze Aufwand eigentlich betrieben werden sollte: die Leser, Hörerinnen, Zuschauer und Nutzerinnen? Wissen sie das Tempo zu schätzen? Fragt man sie, fällt das Urteil recht wohlwollend aus. Rund zwei Drittel der Onlinenutzer stimmten laut dem Digital News Report von 2019 der Aussage zu, dass die Medien gut darin seien, sie über das Tagesgeschehen auf dem Laufenden zu halten. All die Push-Meldungen und eilig zusammengezimmerten Nachrichten zahlen sich also aus, könnte man meinen. Das wäre erfreulich, würde die Beurteilung anderer journalistischer Qualitäten im Vergleich dazu nicht einigermaßen steil abfallen. Gerade einmal jeder zweite Onlinenutzer attestierte den Redaktionen nämlich, die Meldungen des Tages auch angemessen zu erklären. Noch weniger Studienteilnehmer waren der Meinung, dass Journalist*innen einen guten Job dabei machen, den Mächtigen auf die Finger zu schauen. In zwei Kategorien schnitten die Medien besonders schlecht ab. Nicht einmal jeder Dritte fand, dass die ausgewählten Themen für sein tägliches Leben relevant sind. Und gerade einmal 16 Prozent der Befragten stimmten der Aussage zu, dass die Medien in der Berichterstattung den richtigen Ton wählen. Der häufigste Vorwurf: Sie seien zu negativ.

„Die größte Herausforderung der digitalen Transformation ist nicht die Technik, sondern der Kulturwandel.“

Man kann das jetzt mit der Begründung abtun, dass das ja nur eine Umfrage ist. Man kann gar damit kontern, selbst viel gefälligere Zahlen vorweisen zu können, wie es der Intendant eines deutschen öffentlich-rechtlichen Senders einmal in kleiner Runde getan hat. Man kann aber auch darüber nachdenken. Beim Digital News Report handelt es sich immerhin um die weltweit größte fortlaufende Online-Untersuchung zum Medienkonsum. Das Reuters Institute for the Study of Journalism der University of Oxford publiziert die Studie jährlich im Juni. Im laufenden Jahr hatten sich mehr als 80.000 Nutzer aus 40 Ländern daran beteiligt, im genannten Jahr 2019 waren es nur unwesentlich weniger. Und auch wenn Durchschnittswerte in Umfragen nie die ganze Geschichte erzählen, ist die Tendenz eindeutig: Nach Meinung des Publikums ist Journalismus zwar aktuell, aber zum Teil nicht besonders relevant. Dazu sei er so negativ und in der Menge oft erschlagend, dass etwa ein Drittel der Leser*innen mindestens zeitweise zu Nachrichten-Verweigerern wird.

Ja, aber …

Wer dem Journalismus erst einmal aus dem Weg geht, weil er ihn nervt, überfordert oder ihm keinen Mehrwert bietet, der ist nicht nur als zahlender Kunde verloren. Er oder sie taucht gar nicht erst in den Nutzerdaten auf, die Präferenzen abbilden sollen und aus denen Redaktionen Schlussfolgerungen darüber ziehen, was inhaltlich „läuft“. Noch schwerer wiegt allerdings: Journalismus-Verweigerer sitzen womöglich schneller Falschmeldungen auf und sind generell weniger gut in der Lage, als Bürger*innen informierte Entscheidungen zu treffen. Die Publikumsnähe des journalistischen Angebots steht in direktem Verhältnis zur Qualität der Demokratie.

Journalist*innen reagieren auf derartige Denkanstöße häufig mit einem beherzten „Ja, aber“. Die Leser*innen verschlängen doch aber alles, was Katastrophe, Streit, Drama und Unglück in der Unterzeile habe. Die Nutzerdaten belegten dies. Investigativ-Reporter*innen widersprechen noch vehementer. Es sei schließlich ihr Job, dem Publikum schlechte Laune zu machen. Nur wenn man Missstände aufdecke, ändere sich etwas zum Guten, argumentieren sie. Beides stimmt. Die Frage ist nur: Findet der Journalismus das richtige Maß? Schließlich geht es darum, ein größtmögliches Publikum zu begeistern. Wer die Job-Beschreibung „vierte Gewalt“ ernst nimmt, darf sich nicht damit zufriedengeben, vor allem im politischen Betrieb oder von der Konkurrenz gelesen zu werden. „Warum hatten die das und wir nicht?“, diese Frage wird in den meisten Redaktionskonferenzen vermutlich mit mehr Nachdruck gestellt als: „Warum interessiert die Leute dieser Stoff nicht, und wie können wir das ändern?“

Eine zunehmend wichtige Frage für die demokratische Wirksamkeit von Journalismus ist außerdem, wen er überhaupt (noch) erreicht. Wenn man ehrlich ist, war diese Quote noch nie so grandios. Zumindest dann nicht, wenn man die gesamte Gesellschaft als Grundlage nimmt. Den Qualitätsmedien ist es zum Beispiel immer schon viel schwerer gefallen, Leserinnen – in diesem Fall bewusst in der weiblichen Form – für sich einzunehmen. Insbesondere bei Wirtschaftstiteln war (und ist) die Leserschaft zu rund 80 Prozent männlich. Das liegt nicht daran, dass sich Frauen nicht für Wirtschaft oder Politik interessieren, im Gegenteil. Viele von ihnen fühlen sich nur nicht angesprochen von einem Journalismus, der sich in Ton und Inhalt rauf und runter um Wettbewerb, Sieg und Niederlage, Helden und gefallene Helden dreht. Leserinnen begeistern sich tendenziell mehr für Auswirkungen von Politik auf den Alltag, persönliche Geschichten, die auch Hoffnung machen, weil sie Wege aus Krisen aufzeigen. Über ständigen Schlagabtausch zu lesen, empfinden sie als ermüdend und Verschwendung ihrer ohnehin knapp bemessenen Zeit.

Junge Leute kreiden den Medien den Hang zur schlechten Laune besonders stark an. Auch mit Sarkasmus und Ironie, auf die man in Redaktionen oft so stolz ist, kommen sie schlecht klar. Sie wünschen sich vom Journalismus mehr Nutzwert für ihr Leben, bessere Erklärungen und gerne auch ein bisschen Spaß – aber eben nicht jenen, der mit einer gewissen Überheblichkeit auf Kosten anderer geht. In persönlichen Gesprächen mit Studierenden verschiedener Fachrichtungen scheint dies ein ums andere Mal durch. Die qualitative Studie How Young People Consume News von Nic Newman vom Reuters Institute belegt ein entsprechendes Nutzerverhalten. Redaktionen müssen diese Bedürfnisse ernst nehmen. Schließlich gibt es kaum ein Medienhaus, das nicht die Sorge hat, die nachwachsenden Generationen an Youtube- oder Instagram-Held*innen oder gleich ganz an Netflix zu verlieren.

Aus der Perspektive der Demokratie sollte es Journalist*innen aber ganz besonders sorgen, dass der digitale Graben in der Mediennutzung tiefer wird. Diejenigen, die hochgebildet und versiert im Umgang mit Online-Angeboten sind, finden in der digitalen Informations- und Medienwelt heute sehr viel bessere, das heißt vielfältigere, hochwertigere und faktenreichere Angebote als in der Zeit vor Suchmaschinen und sozialen Netzwerken. Viele derjenigen hingegen, die früher wenigstens dann und wann mal zur Zeitung griffen, die Fernsehnachrichten anschalteten oder das Radio laufen ließen – und sei es aus Langeweile –, haben heute so viele Möglichkeiten zur Ablenkung und zum Zeitvertreib, dass sie immer seltener mit Journalismus in Kontakt kommen. Forschung belegt das.

„Nach Meinung des Publikums ist Journalismus zwar aktuell, aber zum Teil nicht besonders relevant.“

Journalismus hat also eine gewaltige Bringschuld. Es gilt, das Publikum in all seiner Vielfalt dort abzuholen, wo es ist: auf den Plattformen, die es nutzt, zu den Zeiten, an denen es sich dort aufhält, mit Formaten, die ihm gefallen. Voraussetzung ist allerdings, dass Redaktionen diese Vielfalt erst einmal erkennen. Das fällt ihnen umso schwerer, je ähnlicher die Kolleginnen und Kollegen einander sind, ganz gleich ob das die Ausbildungswege, das Geschlecht, das Alter, die soziale oder die ethnische Herkunft betrifft.

Ein großer und verbreiteter Irrtum ist, dass man sich um Diversität immer noch kümmern kann, wenn die digitale Transformation erst einmal bewältigt ist. Nein, Vielfalt steht im Kern des Wandels hin zu einem Angebot, das die Produkte vom Publikum her denkt. Anders formuliert: Die größte Herausforderung der digitalen Transformation ist nicht die Technik, sondern der Kulturwandel. Diversität muss nicht nur geschaffen, sondern auch geschätzt und gelebt werden.

Vor allem für Journalist*innen heißt das umlernen. Dabei geht es nicht nur um neue Fähigkeiten, die man sich in ein paar Kursen draufschaffen kann. Die Digitalisierung hat die Machtverhältnisse zwischen Nutzern und Produzenten wenn nicht umgekehrt, so doch zumindest ins Wanken gebracht. Früher gab es Bücher wie Den Wirtschaftsteil der Zeitung richtig lesen und nutzen. Auch wer gut ausgebildet war, sollte sich ruhig noch ein wenig anstrengen. Die Medien erzogen sich ihr Publikum, wer nicht folgen konnte, war raus. Das Geld kam ja ohnehin woanders her: von den Anzeigenkunden, die vor allem am zahlungskräftigen, gebildeten Publikum interessiert waren.

Heute sind die Verlage auf jede zahlende Nutzerin, jeden Nutzer angewiesen. Gebrauchsanweisungen liest aber niemand mehr. Wer nicht intuitiv versteht, warum etwas wichtig ist, wie man es nutzt und worauf es ankommt, wendet sich ab. Ein anderes Angebot wartet schon. Die neue Aufgabenstellung heißt also: Nachrichten so anschaulich machen, dass sie möglichst viele Menschen erreichen, die sie verstehen, nutzen können und sich dabei nicht langweilen.

Seite an Seite mit Entwicklern

Das Gute ist, dass es dafür mehr Plattformen und Möglichkeiten gibt als je zuvor. Der Instagram-Post, das TikTok-Video, der Podcast, die interaktive Infografik, virtuelle Realität, ein Videospiel, der E-Mail-Newsletter – was sich für welche Stoffe und Zwecke eignet, lässt sich ausprobieren. Anders als früher weiß man heute dank neuer Datenfülle zum Glück ziemlich genau, was funktioniert. Wer es nicht immer genau weiß sind die Redakteure und Reporterinnen, die ihr Berufsleben lang ihr Bauchgefühl trainiert haben. Das führt noch immer zu manchem Scoop. Aber im Zusammenspiel der verschiedenen Funktionen in den Verlagshäusern schwindet die Definitionsmacht der Journalist*innen. Produkte, die das Publikum begeistern, können nur Seite an Seite mit Entwicklern, Daten- und Marketing-Spezialisten erfunden, gebaut und getestet werden.

Das Bauchgefühl kann irren

Und es kommt noch schlimmer, wenn man das so formulieren will. „Die Leitung des Teams muss immer jemand von der Business-Seite haben“, sagt Anna Aberg, Digitalchefin der schwedischen Tageszeitung Dagens Nyheter, die sich durch besondere Innovationsfreude auszeichnet und bei den Digital-Abos schnell wächst. Das ist für manch eine Journalist*in schwer zu ertragen. Es kratzt tief am Selbstverständnis eines Berufsstands, in dem in weiten Teilen heute noch so ausgebildet und geführt wird wie vor 20 Jahren. Es ist ein Berufsstand, der alles Recht dazu hat, stolz darauf zu sein, was von Reporterinnen und Redakteuren täglich geleistet, riskiert und durchgefochten wird, dessen Stolz aber viel zu häufig mit einem Überlegenheitsgefühl einherging – dem Publikum gegenüber und auch den eigenen Kollegen. Mit großem Selbstverständnis haben Journalist*innen die Mitstreiter*innen vom Marketing, der Infografik oder der IT-Abteilung lediglich als Zuarbeiter verstanden. Teamarbeit geht anders, Kundenorientierung auch.

Zum Glück wächst in den Verlagen eine neue Generation heran, die Führung ernst nimmt und als ständiges Lernen versteht. Dazu gehören übrigens auch jene älteren Semester, die es nie gemocht haben, dass man jede schlampige, ungerechte oder unsinnige Entscheidung mit dem eigenen „Bauchgefühl“ rechtfertigen kann. Dies könnte den Ton nicht nur in den Redaktionskonferenzen verändern, sondern womöglich ebenso den der Produkte, für die sich die Nutzer*innen begeistern sollen.

Journalist*innen leisten viel für die Demokratie. Manche riskieren dafür ihre Gesundheit, einige sogar ihr Leben. Dennoch legitimiert sich Journalismus nur über sein Publikum, wie Rasmus Kleis Nielsen, Direktor des Reuters Institutes in Oxford, zu sagen pflegt. Journalismus ist manchmal Kunst, aber viel öfter Dienstleistung. Seine Grundhaltung ist Mut. Vor allem aber sollte es auch Demut sein. 

Dieser Text erschien in „Journalist“, gedruckte Ausgabe November 2020, online am 9. November 2020.

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Die Ich AG als Redaktion – kann das klappen?

Nicht jeder kann eine Art Gabor Steingart werden. Als der ehemalige Handelsblatt-Herausgeber den Holtzbrinck-Konzern im Februar 2018 im Streit verlassen hatte, gehörte die Abonnenten-Datei seines „Morning Briefing“ Newsletters mit zum Abfindungspaket. Zwei Jahre später führt Steingart mit Media Pioneer ein kleines aber deutschlandweit bekanntes Medien-Unternehmen mit um die 50 Mitarbeitern, Redaktionsschiff und 36-Prozent-Beteiligung der Axel Springer AG inklusive. Für so eine Wachstumskurve braucht man mehr als nur gute Kontakte und einen Namen, und schon daran dürfte es den meisten mangeln. Dennoch steigt mit den zunehmenden Möglichkeiten der Digitalisierung bei vielen Journalist_innen und Medien-Fachleuten die Lust, es mit dem Gründen wenigstens einmal zu versuchen.

Gerade unter den Leistungsträgern haben etliche genug von Hierarchien und Kommando-Strukturen, routiniertem Reaktions- und Rattenrennen-Journalismus. Sie mögen sich nicht mehr für einen Arbeitgeber aufarbeiten, von dem sie zum Dank für ihren Einsatz neuerdings auch noch auf Kurzarbeit geschickt werden – immerhin die verträgliche Variante einer Krisenstrategie. Aber als Bittsteller mit einem Bauchladen durch die Gegend zu tingeln ist auch kein Spaß in diesen Zeiten, in denen freie Etats gekappt werden, wo es eben nur geht. Ist es eine Lösung, selbst zu publizieren?

Für manche schon. Vor allem in den USA gibt es einen Trend zum journalistischen Freischwimmer. Dort ist das Klima etwas rauer als hierzulande, weil man Journalist_innen eher in die Arbeitslosigkeit schickt, als ihre Jobs mit staatlichen Programmen abzufedern. Aber womöglich entstehen genau deshalb dort auch mehr Möglichkeiten, seinen eigenen Mini-Verlag aufzubauen – ganz ohne Overhead und großen Kapitaleinsatz. Ein Beispiel ist die Plattform Substack. Autor_innen können dort eigene Newsletter aufsetzen und dafür Bezahlmodelle erproben, sofern sie sich mit Premium-Inhalten eine gewisse Reichweite erschrieben haben. Die Washington Post berichtete kürzlich von einer ganzen Reihe namhafter Schreiber_innen, die etablierte Redaktionen verlassen und ein eigenes „mini media empire“ gegründet haben. Zuvor arbeiteten sie für Magazine wie New Republic, Rolling Stone, Sports Illustrated oder New York Magazine, nun werkeln sie auf eigene Rechnung und genießen ihre Autonomie.

Eine von ihnen ist Emily Atkin. Ihr viermal wöchentlich erscheinender Newsletter über die Klimakrise mit dem Titel „Heated“ ist einer der bestbezahlten bei Substack. Atkin, die sich als Wissenschaftsjournalistin Profil und Publikum erworben hatte, war die Auseinandersetzungen mit Redaktionen leid gewesen. „Im Lauf deiner journalistischen Laufbahn kommst du irgendwann an eine Grenze, an der du merkst, dass du nicht mehr von deinem Verlag profitierst sondern dein Verlag von dir“, wird sie von der Post zitiert.  Die Frage sei dann: Gebe die Marke einem so viel wie man selbst der Marke gebe.

Substack wurde 2017 in San Francisco gegründet mit der Idee, Autor_innen die Kontrolle über ihr Werk zurückzugeben. Die Newsletter funktionieren ohne Werbung, es gibt keine Algorithmen, die Journalist_innen behalten die Hoheit über ihre Inhalte und Mailing-Listen.  Einige von ihnen verdienen angeblich über die Abo-Modelle sogar mehr Geld als zu Zeiten ihrer Festanstellung, wobei man davon ausgehen kann, dass nur sehr wenige tatsächlich sechsstellige Beträge einnehmen. Aber sie bedienen einen Trend. Laut dem Digital News Report sind Newsletter ein zunehmend beliebter Zugang zur Welt der Informationen. Sie übernehmen die Rolle der Zeitung, sortieren und bündeln das Nachrichtengeschehen und heben sich damit für manch einen wohltuend vom endlosen, unsortierten Strom an Neuigkeiten in den sozialen Netzwerken ab.

Eine Newsletter-getriebene Ich AG eignet sich vor allem für Spezialisten oder Autoren, die eine ganz bestimmte Stärke kultivieren. Aber auch für andere, die lieber im Team arbeiten, gibt es Möglichkeiten. Ein aktuelles Beispiel – auch aus den USA – ist Defector, eine neu gegründete Kooperative von 18 Journalist_innen, die im vergangenen Jahr aus Protest gegen das Management die auf Sport-Berichterstattung ausgerichtete Plattform Deadspin verlassen hatten. Sie waren offenbar ihr Einzelkämpfer-Dasein satt und wollten gemeinsam etwas Neues wagen. Alle erhalten nun einen Anteil an dem Startup, das sich über Digital-Abos finanzieren will. Unter Kennern sei die Begeisterung groß gewesen, schon am ersten Tag hätten sich 10 000 Leser_innen registriert, berichtete das Team auf Twitter. Hauptsache man habe ausreichend Talente, zitiert die New York Times Defector-Geschäftsführer Jasper Wang, einen ehemaligen Unternehmensberater. Das strukturelle Gerüst darum herum zu bauen, sei nie einfacher gewesen als heute.

Was sich nach einem Traum anhört – der beruflichen Leidenschaft nachgehen und dabei Autonomie genießen – ist allerdings harte Arbeit, nicht immer macht sie Spaß. Konnten sich Journalisten früher ganz auf die Trennung zwischen Redaktion und Verlag verlassen und sich allein der Recherche, dem Schreiben und Redigieren widmen, erfordert der Beruf heute in jedem Fall ein Mindestmaß an wirtschaftlichem Sachverstand, vor allem in Sachen Marketing und Kundenbindung. Dies gilt umso mehr, wenn man selbst gründet. Natürlich geht es um Inhalte, aber man sollte auch Lust haben, sich intensiv mit potenziellen Einnahmequellen, Geldgebern und Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen.

Deutschland mit seiner noch recht traditionell geprägten und einigermaßen gut bestückten Medienlandschaft ist nicht das leichteste Spielfeld für neue Medienmacher_innen. Das liegt einerseits am Publikum und an den Geldgebern. Hierzulande zahlt man ungerne für Dienstleistungen, gespendet wird eher wenig, großzügige Mäzene unterstützen lieber Fußballvereine, und auch Stiftungen rücken nur vergleichsweise kleine Beträge heraus. Andererseits liegt es an denen, die etwas wagen müssen: Die Angst davor, einen festen Job in einer Redaktion aufzugeben, ist größer als in Märkten, in denen es solche sicheren Posten ohnehin kaum noch gibt. Aber die technischen Hürden sinken. Und die Experimentierfreude junger (und älterer) Journalist_innen nimmt zu.           

Dieser Text erschien am 31. Juli 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School. 

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Beruf mit Risiken und Nebenwirkungen – Journalisten im Burnout

Man kann diese Bilder schwer ertragen, vor allem, wenn man die USA kennt und den großartigen Journalismus amerikanischer Medienhäuser schätzt: Polizisten, die Reporter*innen und Fernsehteams gezielt mit Tränengas und Gummigeschossen attackieren, sogar festnehmen, weil sie von den landesweiten Protesten gegen Polizeigewalt und Rassismus berichten. Etwa 120 solcher Angriffe hatte es allein in der ersten Woche nach dem Tod von George Floyd gegeben, der unter dem Knie eines Polizisten erstickte. Der Journalistenberuf ist selbst im Kernland der Meinungs- und Pressefreiheit gefährlich geworden. Das wird Folgen haben. Noch schweißen die Attacken von außen die Redaktionen zusammen, verleihen ihrer Arbeit Sinn und eine extra Portion Legitimation. Aber irgendwann wird die große Erschöpfung eintreten. Im Journalismus ist Burnout ein erhebliches Berufsrisiko.

Doch während Journalisten gerne emphatisch über psychische Belastungen, Verletzungen und Traumata anderer berichten, werden sie beim Blick in die eigene Branche schmallippig. Natürlich kennt man den einen oder die andere Kollegin, die es „nicht mehr gepackt“ hat, längere Auszeiten nehmen musste oder plötzlich vom riskanten Auslandsposten in die Zentrale zurückversetzt wurde. Aber die längste Zeit über wurden solche Fälle eher unter der Decke chefredaktioneller Fürsorge gehalten. Und das hatte nicht nur mit dem Schutz der Privatsphäre zu tun. Es war – und ist – ein Tabu-Thema in einer Branche, in der Stressresistenz und Zähigkeit zum Berufsbild gehören.

Der Psychiater Anthony Feinstein von der Universität Toronto beschäftigt sich seit 20 Jahren mit psychisch belasteten und traumatisierten Journalist*innen. Begonnen hatte er damit 1999, als sich eine Reporterin an ihn wandte. Zur Vorbereitung des Gesprächs hatte er eine Literatur-Recherche gestartet – und zu seiner Überraschung keine einzige Studie zu dem Thema gefunden. Die Journalistin klärte ihn auf: „Sie verstehen meinen Beruf nicht.“ So erzählte es Feinstein kürzlich in einem Webinar. In einer ersten Untersuchung zum Thema schrieb er 180 Journalist*innen großer Medienhäuser an, 80 Prozent antworteten. Das ist für eine sozialwissenschaftliche Studie eine überwältigende Resonanz. Seitdem hat ihn das Thema nicht mehr losgelassen. Post-traumatische Belastungsstörungen seien gut behandelbar, sagt er, wenn man sie denn identifiziere. Aber viele Journalist*innen fühlten sich damit allein gelassen. 

Kein Wunder, denn gerade in kleineren Redaktionen gilt noch immer, was ein gestandener Ressortleiter in einem Seminar am Reuters Institute in Oxford einmal etwas verlegen mit einer englischen Redensart beschrieb: „If you can’t stand the heat, get out of the kitchen.“ Anders gesagt: Wenn du Journalist wirst, musst du das abkönnen. In der Session ging es um Burnout. Das Thema war ins Programm genommen worden, weil es leitende und Chef-Redakteur*innen in den vertraulichen Runden immer wieder als eine der größten Herausforderungen für ihre Redaktionen genannt hatten – und zwar nicht in erster Linie mit Blick auf riskante Einsätze im In- und Ausland.

Die Belastungen durch die digitale Transformation seien extrem hoch, argumentierten sie. „Wie können wir 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche digitalen Journalismus und Veränderungsprozesse managen, ohne das Team dem Burnout auszuliefern?“ So hatte es die Geschäftsführende Redakteurin einer renommierten britischen Tageszeitung einmal formuliert. In einer 2019 veröffentlichten Umfrage des Reuters-Institutes gaben 62 Prozent der Medien-Führungskräfte an, dass Burnout in ihren Teams für sie ein wichtiges Thema sei.

Einerseits ist das eine gute Nachricht, denn sie zeigt, dass Chefinnen und Chefs das Problem zunehmend sehen und ernst nehmen. Andererseits ist es das: ein ernstes Problem. Im Journalismus musste man schon immer schnell und gleichzeitig akkurat sein, war dem Wettbewerb ausgesetzt, brachte sich zuweilen in Gefahr, musste schlimme Bilder verarbeiten und konnte sich die Arbeit nicht besonders frei einteilen. Wenn es brannte, brannte es halt. Aber heute ist das, was einst guten Journalismus ausmachte, oft nicht mehr gut genug. Gute Schreiber*innen müssen nun auch Videos oder Tonspuren liefern, sich ständig neuen Workflows anpassen und für verschiedene Plattformen produzieren. Außerdem sind etliche dem Dauerfeuer von Hasskommentaren ausgesetzt. Neuerdings erschwert die Bedrohung durch das Corona-Virus die Arbeit und erhöht das Risiko.

Gleichzeitig überfordert das Veränderungsmanagement Führungskräfte, die nie fürs Führen ausgebildet wurden. Lucy Küng, Journalismusforscherin und Beraterin, erlebt bei ihren Recherchen vor allem im mittleren Management eine große Verunsicherung. Führungskräfte, die im Tagesgeschäft agieren, müssen den Wandel vorantreiben, ihre Teams motivieren und gleichzeitig vor Überlastung schützen. Gerade die Leistungsträger, die alles besonders gut machen wollten, seien vom Burnout bedroht, sagt Küng. Viele Talente verließen deshalb die Branche.

Es ist deshalb wichtig, auch in der Medienbranche Führungskräfte entsprechend auszubilden. Sie müssen lernen, die Zeichen von Überlastung zu lesen – bei ihren Mitarbeiter*innen und sich selbst. Professionelle Hilfe muss systematischer angeboten werden. Dazu verdient das Thema mehr Öffentlichkeit. Im Zuge der Me-Too-Debatte hatten sich viele Journalistinnen gewagt, erstmals über sexuelle Belästigung und Gewalt zu sprechen, die sie im Job erlebt hatten. Das war ein wichtiger Schritt. Auch für Kolleg*innen, denen andere Aspekte ihrer Arbeit Albträume machen, muss es akzeptabel werden, dies zu offenbaren. Journalist*innen ziehen viel Energie aus ihrer Mission, sie halten sich für etwas Besonderes. Aber im Angesicht des Hasses sind sie auch nur Menschen.

#Dieser Text erschien im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School am 5. Juni 2020. 

 

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Die gläsernen Reporter kommen – Auf der Suche nach den richtigen Daten

Früher hatte ein Chefredakteur definitiv die Lacher auf seiner Seite, wenn er öffentlich über „Käi Pi Eis“ witzelte. So ein Zeug wie Key Performance Indicators (KPIs), also Kennzahlen, die Leistung mess- und vergleichbar machen sollen, war definitiv etwas für die von der anderen Seite. Gemeint waren damit die Typen aus dem Verlag oder aus anderen Branchen und Unternehmen, wo man Management lernen musste und nicht einfach nur so managte. Mochten sich Journalisten an manchen Tagen wie Handwerker fühlen, nur dass sie elektronische Flächen mit Zeilen füllten statt Ziegel zu schichten, in dem Punkt waren sie ganz Künstler: Der Wert ihrer Werke lasse sich keinesfalls in Excel-Tabellen abbilden, fanden sie.   

Ein paar Lacher würden Redaktionsleiter mit dem KPI-Gag heute vermutlich immer noch kassieren, aber den meisten ist das Witzeln vergangen. Stattdessen überlegen sie, wie sie ihre Journalisten behutsam dafür erwärmen können, die Wirksamkeit ihrer Arbeit mit Daten abzubilden. Denn nur so lassen sich knappe Ressourcen besser steuern. Welche Texte, Podcasts und Videos fesseln Kund*innen für wie lange, wie sieht der typische Leser*innen-Weg in den Wochen vor dem Abschluss eines Abos aus, mit welchen Inhalten hält man Abonnent*innen besonders bei Laune? Besser wär’s, man wüsste es. 

Fakt ist, moderne Redaktionen erfreuen sich durchaus daran, Daten aller Arten zu erheben, zu analysieren und zu nutzen – nur dann nicht, wenn es um individuelle Leistungen und gar Ziele geht. Ist es in anderen Branchen selbstverständlich, Mitarbeiter*innen nach Output, Geschwindigkeit oder Verkäufen zu bewerten, haben Journalist*innen – zumindest in Deutschland – eher Schwierigkeiten damit. Journalismus könne man nicht auf diese Weise kategorisieren, argumentieren sie dann, und wissen damit Betriebsrat und Gewerkschaften auf ihrer Seite. Denn den meisten Arbeitnehmervertretern ist jegliche Art individueller Leistungskontrolle suspekt.

Einerseits haben sie zuweilen recht. Denn auch rund um redaktionelle Angebote gibt es eine Menge Daten, die wenig oder das Falsche aussagen, verwirren oder in die Irre leiten. Der Weg zu sinnvollen Kennzahlen ist oft lang und von Versuch und Irrtum geprägt. Andererseits spüren manche, dass sie mit ihrer Opposition falsch liegen, pflegen sie aber trotzdem – aus Eigeninteresse.

Dahinter steckt Angst, und auch die ist berechtigt. Früher konnte man noch die Reichweite des Mediums stolz vor sich hertragen, selbst wenn man ahnte, dass nicht jeder eigene Text ein Kracher war. „Die FAZ lesen vielleicht ein paar Hunderttausend, aber uns liest ganz Deutschland!“, belehrte der ältere dpa-Kollege die junge Kollegin, was damals aufmunternd gemeint war. Das ist ein Vierteljahrhundert her, das Selbstverständnis hat aber überlebt. Heute allerdings zeigen redaktionelle Analytics sehr individuell, ob tatsächlich ganz Deutschland liest, oder ob der scharf durchdachte Essay die Leser*innen komplett kalt lässt oder sie nach durchschnittlich zehn Zeilen rauswirft. Und offene Dashboards machen das im Zweifel auch für die Kolleg*innen transparent. Die Sorge ist groß, dass solche Angaben als Leistungsanalyse missbraucht und bei der nächsten Sparrunde gegen einzelne Reporter*innen und Redakteur*innen genutzt werden.

Wie gehen Führungskräfte mit diesem Dilemma um? Denn natürlich ist es wichtig, solche Daten zu erheben, um Mitarbeiter*innen sanft in die strategisch gewünschte Richtung oder entlang ihrer eigenen Stärken zu steuern. Schließlich kommt es darauf an, mit schrumpfenden Kapazitäten mehr zu erreichen. Und das ist durchaus wörtlich zu verstehen. Ein Stück, dass kaum jemand sieht, hört, liest, kann nichts bewegen, so gut es auch gemeint sein mag. Journalismus rechtfertigt sich über seine Wirkung, weniger denn je ist er reine Chronistenpflicht.

Gefragt sind also Metriken zum Mögen. Und da kommt es auf ein paar Dinge an. Zunächst einmal sollten es die richtigen sein. Zahlen, die nur die Eitelkeit befriedigen, weil sie in ein Chart gepackt hohes Wachstum suggerieren und sich deshalb bei der Präsentation im Führungskreis gut machen, werden zurecht keine Akzeptanz finden. Klicks und Seitenaufrufe zum Beispiel mögen zwar beeindruckend sein, sagen aber nichts darüber aus, ob Inhalte wirklich Kunden binden und am Ende Einnahmen generieren. Sie fördern höchstens die Art Journalismus, für die sich selbst außerhalb der Branche das Wort Clickbait durchgesetzt hat.

Außerdem müssen die Zahlen die Strategie abbilden. Wer auf digitale Abos abzielt, braucht andere Kennwerte als derjenige, dem Reichweite wichtig ist, wer viele Abo-Abschlüsse aber eine hohe Kündigerquote hat, muss wieder anderes messen. Gewöhnlich dauert es eine Weile, bis Redaktionen ihre „North Star“ Metrik gefunden haben, also ein meist aus mehreren Zahlen kombinierter Wert, der aussagt, ob man sich in die richtige Richtung bewegt. Erst wenn das gelungen ist, lohnt es sich, auch die Mitarbeiter*innen darauf einzuschwören.

Darüber hinaus müssen die Zahlen verständlich und einfach zu kommunizieren sein. Philipp Ostrop, Mitglied der Chefredaktion bei Lensing Media, berichtet von den Erfahrungen bei den Ruhr Nachrichten: „Wir haben am Anfang unserer Digital-Abo-Reise den Fehler gemacht, die Newsrooms auf den schönen neuen Dashboards mit zu vielen und zu wenig relevanten Daten und Metriken zu nerven. Das war zu kompliziert und vor allem nicht handlungsorientiert.“ Die Leitfrage müsse lauten: Wer benötige welche Zahlen, um davon abzuleiten, was nun zu tun sei.

Ideal ist ein einziger Wert, der aussagt, ob ein Text zum gewünschten Ziel beiträgt oder nicht. Das kann die Anzahl der Abonnenten sein, die ein Stück lesen, was ein Hinweis auf Loyalität und Kundenbindung ist. Bei Lensing sind es die Daily Active Subscribers. Andere Redaktionen kombinieren mehrere Metriken zu einem Wert. Wieder andere kommunizieren allein die Zahl der Digital-Abo-Abschlüsse. Allerdings setzt sich mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass selten nur eine einzige Geschichte zum Griff nach der Kreditkarte motiviert. Einige Redaktionen, zum Beispiel schauen sich deshalb das Leseverhalten in den Wochen vor dem Abo-Abschluss an. Alle Texte, die in dieser Zeitspanne auftauchen, werden als wirksam eingestuft.

Hierzulande zögern die meisten Redaktionen noch, solche Messwerte zu nutzen, um damit Kolleg*innen zu bewerten oder ihnen Ziele zu setzen. Man hofft, dass sie aus eigenem Antrieb gut abschneiden wollen. In amerikanischen Newsrooms wird Leistung mit höherer Selbstverständlichkeit bewertet. Die Seattle Times hat dabei eine interessante Strategie entwickelt: Die Kolleg*innen treten im Wettbewerb gegen sich selbst an. Sie müssen ihren Vorjahreswert an wirksamen Texten – gemessen an der Nähe zu Abo-Abschlüssen – jeweils um 15 Prozent übertreffen. Auf diese Weise stehe Qualität im Zentrum, sagt der geschäftsführende Redakteur Danny Gawlowski. „Wenn ich die Opern-Kritikerin mit dem Kollegen vergleiche, der über Fußball schreibt, ist das Unsinn.“ Allerdings habe es ein paar Jahre und etliche Diskussionen inklusive Verwirrung gekostet, bis man sich auf die gegenwärtige Metrik verständigt habe – und natürlich suche man nach immer noch besseren Messmethoden.

Ganz wichtig dabei sind Transparenz und eine offene Diskussionskultur. So erlebt es zumindest der geschäftsführende Redakteur der schwedischen Zeitung Dagens Nyheter, Caspar Opitz. Die meisten Kolleginnen und Kollegen fänden es gut, dass sie wüssten, wie ihre Geschichten abschnitten, sie wollten ja gelesen werden. Man nutze die Erkenntnisse aber vor allem, um daraus zu lernen, nicht für Sanktionen. „Mitarbeiter sollen sich sicher fühlen“, ist der Leitsatz von Dagens Nyheters Chefredakteur Peter Wolodarski. Er findet es wichtig, Arbeitnehmervertreter frühzeitig in alle Prozesse einzubinden. Der Journalistenberuf sei schon fordernd genug.

Mitarbeitern Sicherheit bieten, das ist Kern guter Führung. Das bedeutet aber nicht, das Team im wohlig-warmen Gefühl zu baden, dass alles so bleiben kann, wie es ist – denn das wird es nicht. In Zeiten rasanten Wandels heißt Sicherheit bieten vor allem, Mitarbeiter*innen auf dem Weg in die Ungewissheit zu begleiten. Zahlen und Ziele helfen dabei, Erwartungen klar zu formulieren, zu kommunizieren und wenn nötig gemeinsam anzupassen. Das ist zumindest ein Gerüst, an dem man sich entlanghangeln kann. Auch wenn es manchmal ins Schwanken gerät.  

Dieser Text erschien zuerst am 29. Mai 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School.