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Die gläsernen Reporter kommen – Auf der Suche nach den richtigen Daten

Früher hatte ein Chefredakteur definitiv die Lacher auf seiner Seite, wenn er öffentlich über „Käi Pi Eis“ witzelte. So ein Zeug wie Key Performance Indicators (KPIs), also Kennzahlen, die Leistung mess- und vergleichbar machen sollen, war definitiv etwas für die von der anderen Seite. Gemeint waren damit die Typen aus dem Verlag oder aus anderen Branchen und Unternehmen, wo man Management lernen musste und nicht einfach nur so managte. Mochten sich Journalisten an manchen Tagen wie Handwerker fühlen, nur dass sie elektronische Flächen mit Zeilen füllten statt Ziegel zu schichten, in dem Punkt waren sie ganz Künstler: Der Wert ihrer Werke lasse sich keinesfalls in Excel-Tabellen abbilden, fanden sie.   

Ein paar Lacher würden Redaktionsleiter mit dem KPI-Gag heute vermutlich immer noch kassieren, aber den meisten ist das Witzeln vergangen. Stattdessen überlegen sie, wie sie ihre Journalisten behutsam dafür erwärmen können, die Wirksamkeit ihrer Arbeit mit Daten abzubilden. Denn nur so lassen sich knappe Ressourcen besser steuern. Welche Texte, Podcasts und Videos fesseln Kund*innen für wie lange, wie sieht der typische Leser*innen-Weg in den Wochen vor dem Abschluss eines Abos aus, mit welchen Inhalten hält man Abonnent*innen besonders bei Laune? Besser wär’s, man wüsste es. 

Fakt ist, moderne Redaktionen erfreuen sich durchaus daran, Daten aller Arten zu erheben, zu analysieren und zu nutzen – nur dann nicht, wenn es um individuelle Leistungen und gar Ziele geht. Ist es in anderen Branchen selbstverständlich, Mitarbeiter*innen nach Output, Geschwindigkeit oder Verkäufen zu bewerten, haben Journalist*innen – zumindest in Deutschland – eher Schwierigkeiten damit. Journalismus könne man nicht auf diese Weise kategorisieren, argumentieren sie dann, und wissen damit Betriebsrat und Gewerkschaften auf ihrer Seite. Denn den meisten Arbeitnehmervertretern ist jegliche Art individueller Leistungskontrolle suspekt.

Einerseits haben sie zuweilen recht. Denn auch rund um redaktionelle Angebote gibt es eine Menge Daten, die wenig oder das Falsche aussagen, verwirren oder in die Irre leiten. Der Weg zu sinnvollen Kennzahlen ist oft lang und von Versuch und Irrtum geprägt. Andererseits spüren manche, dass sie mit ihrer Opposition falsch liegen, pflegen sie aber trotzdem – aus Eigeninteresse.

Dahinter steckt Angst, und auch die ist berechtigt. Früher konnte man noch die Reichweite des Mediums stolz vor sich hertragen, selbst wenn man ahnte, dass nicht jeder eigene Text ein Kracher war. „Die FAZ lesen vielleicht ein paar Hunderttausend, aber uns liest ganz Deutschland!“, belehrte der ältere dpa-Kollege die junge Kollegin, was damals aufmunternd gemeint war. Das ist ein Vierteljahrhundert her, das Selbstverständnis hat aber überlebt. Heute allerdings zeigen redaktionelle Analytics sehr individuell, ob tatsächlich ganz Deutschland liest, oder ob der scharf durchdachte Essay die Leser*innen komplett kalt lässt oder sie nach durchschnittlich zehn Zeilen rauswirft. Und offene Dashboards machen das im Zweifel auch für die Kolleg*innen transparent. Die Sorge ist groß, dass solche Angaben als Leistungsanalyse missbraucht und bei der nächsten Sparrunde gegen einzelne Reporter*innen und Redakteur*innen genutzt werden.

Wie gehen Führungskräfte mit diesem Dilemma um? Denn natürlich ist es wichtig, solche Daten zu erheben, um Mitarbeiter*innen sanft in die strategisch gewünschte Richtung oder entlang ihrer eigenen Stärken zu steuern. Schließlich kommt es darauf an, mit schrumpfenden Kapazitäten mehr zu erreichen. Und das ist durchaus wörtlich zu verstehen. Ein Stück, dass kaum jemand sieht, hört, liest, kann nichts bewegen, so gut es auch gemeint sein mag. Journalismus rechtfertigt sich über seine Wirkung, weniger denn je ist er reine Chronistenpflicht.

Gefragt sind also Metriken zum Mögen. Und da kommt es auf ein paar Dinge an. Zunächst einmal sollten es die richtigen sein. Zahlen, die nur die Eitelkeit befriedigen, weil sie in ein Chart gepackt hohes Wachstum suggerieren und sich deshalb bei der Präsentation im Führungskreis gut machen, werden zurecht keine Akzeptanz finden. Klicks und Seitenaufrufe zum Beispiel mögen zwar beeindruckend sein, sagen aber nichts darüber aus, ob Inhalte wirklich Kunden binden und am Ende Einnahmen generieren. Sie fördern höchstens die Art Journalismus, für die sich selbst außerhalb der Branche das Wort Clickbait durchgesetzt hat.

Außerdem müssen die Zahlen die Strategie abbilden. Wer auf digitale Abos abzielt, braucht andere Kennwerte als derjenige, dem Reichweite wichtig ist, wer viele Abo-Abschlüsse aber eine hohe Kündigerquote hat, muss wieder anderes messen. Gewöhnlich dauert es eine Weile, bis Redaktionen ihre „North Star“ Metrik gefunden haben, also ein meist aus mehreren Zahlen kombinierter Wert, der aussagt, ob man sich in die richtige Richtung bewegt. Erst wenn das gelungen ist, lohnt es sich, auch die Mitarbeiter*innen darauf einzuschwören.

Darüber hinaus müssen die Zahlen verständlich und einfach zu kommunizieren sein. Philipp Ostrop, Mitglied der Chefredaktion bei Lensing Media, berichtet von den Erfahrungen bei den Ruhr Nachrichten: „Wir haben am Anfang unserer Digital-Abo-Reise den Fehler gemacht, die Newsrooms auf den schönen neuen Dashboards mit zu vielen und zu wenig relevanten Daten und Metriken zu nerven. Das war zu kompliziert und vor allem nicht handlungsorientiert.“ Die Leitfrage müsse lauten: Wer benötige welche Zahlen, um davon abzuleiten, was nun zu tun sei.

Ideal ist ein einziger Wert, der aussagt, ob ein Text zum gewünschten Ziel beiträgt oder nicht. Das kann die Anzahl der Abonnenten sein, die ein Stück lesen, was ein Hinweis auf Loyalität und Kundenbindung ist. Bei Lensing sind es die Daily Active Subscribers. Andere Redaktionen kombinieren mehrere Metriken zu einem Wert. Wieder andere kommunizieren allein die Zahl der Digital-Abo-Abschlüsse. Allerdings setzt sich mehr und mehr die Erkenntnis durch, dass selten nur eine einzige Geschichte zum Griff nach der Kreditkarte motiviert. Einige Redaktionen, zum Beispiel schauen sich deshalb das Leseverhalten in den Wochen vor dem Abo-Abschluss an. Alle Texte, die in dieser Zeitspanne auftauchen, werden als wirksam eingestuft.

Hierzulande zögern die meisten Redaktionen noch, solche Messwerte zu nutzen, um damit Kolleg*innen zu bewerten oder ihnen Ziele zu setzen. Man hofft, dass sie aus eigenem Antrieb gut abschneiden wollen. In amerikanischen Newsrooms wird Leistung mit höherer Selbstverständlichkeit bewertet. Die Seattle Times hat dabei eine interessante Strategie entwickelt: Die Kolleg*innen treten im Wettbewerb gegen sich selbst an. Sie müssen ihren Vorjahreswert an wirksamen Texten – gemessen an der Nähe zu Abo-Abschlüssen – jeweils um 15 Prozent übertreffen. Auf diese Weise stehe Qualität im Zentrum, sagt der geschäftsführende Redakteur Danny Gawlowski. „Wenn ich die Opern-Kritikerin mit dem Kollegen vergleiche, der über Fußball schreibt, ist das Unsinn.“ Allerdings habe es ein paar Jahre und etliche Diskussionen inklusive Verwirrung gekostet, bis man sich auf die gegenwärtige Metrik verständigt habe – und natürlich suche man nach immer noch besseren Messmethoden.

Ganz wichtig dabei sind Transparenz und eine offene Diskussionskultur. So erlebt es zumindest der geschäftsführende Redakteur der schwedischen Zeitung Dagens Nyheter, Caspar Opitz. Die meisten Kolleginnen und Kollegen fänden es gut, dass sie wüssten, wie ihre Geschichten abschnitten, sie wollten ja gelesen werden. Man nutze die Erkenntnisse aber vor allem, um daraus zu lernen, nicht für Sanktionen. „Mitarbeiter sollen sich sicher fühlen“, ist der Leitsatz von Dagens Nyheters Chefredakteur Peter Wolodarski. Er findet es wichtig, Arbeitnehmervertreter frühzeitig in alle Prozesse einzubinden. Der Journalistenberuf sei schon fordernd genug.

Mitarbeitern Sicherheit bieten, das ist Kern guter Führung. Das bedeutet aber nicht, das Team im wohlig-warmen Gefühl zu baden, dass alles so bleiben kann, wie es ist – denn das wird es nicht. In Zeiten rasanten Wandels heißt Sicherheit bieten vor allem, Mitarbeiter*innen auf dem Weg in die Ungewissheit zu begleiten. Zahlen und Ziele helfen dabei, Erwartungen klar zu formulieren, zu kommunizieren und wenn nötig gemeinsam anzupassen. Das ist zumindest ein Gerüst, an dem man sich entlanghangeln kann. Auch wenn es manchmal ins Schwanken gerät.  

Dieser Text erschien zuerst am 29. Mai 2020 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School.

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Der Journalismus und seine Gegner: Mehr Optimismus wagen

Bei der Lektüre des jährlichen World Press Freedom Index der Organisation Reporter Ohne Grenzen (RSF) musste man sich schon immer auf die Portion Optimismus besinnen, die man braucht, um für eine bessere Medienzukunft zu streiten. In diesem Jahr fällt das noch schwerer als sonst. Für die Forscher von RSF entscheidet sich in diesem Jahrzehnt das Schicksal des Journalismus, und als würde das Corona-Virus nicht nur innere Organe sondern auch die der öffentlichen Meinungsbildung befallen, titeln sie: „Entering a decisive decade for Journalism, exacerbated by coronavirus“. Man kann sagen, dass die Pandemie auf einen vorgeschädigten Patienten trifft.

Große Überraschungen birgt das im April 2020 veröffentlichte Dokument der Verfolgung, Unterdrückung und Missachtung journalistischer Arbeit überall auf der Welt nicht. Norwegen, Finnland, Dänemark und Schweden besetzen die Spitzenplätze in Sachen Pressefreiheit, während sich die üblichen Verdächtigen auf den hinteren Rängen anstellen. Regierungswechsel nach demokratischen Wahlen sind von jeher das einzige erprobte Mittel für einen nennenswerten Aufstieg im Ranking – was in diesem Jahr zum Beispiel Malaysia, den Malediven und dem Sudan gelang.

Das Fazit der Organisation ist allerdings drastisch. Der Analyse zufolge sind eine Vielzahl der gegenwärtigen Entwicklungen dazu geeignet, den Journalismus oder wenigstens Teile davon lebendig zu begraben. So identifizieren die RSF-Experten gleich vier Krisen: eine geopolitische, eine technologische, einer demokratische, eine ökonomische und eine Vertrauenskrise.

In der Tat benutzen viele Regierungen von Ungarn bis Irak das Virus dazu, die Pressefreiheit einzuschränken und die Bedingungen zu verschärfen, unter denen Journalisten arbeiten. Und der Einbruch der Weltwirtschaft und damit des Anzeigengeschäfts führt dazu, dass sich in diesem Fall nicht einmal die Klassenbesten sicher fühlen können.

Woher also in diesem Jahr den Optimismus nehmen? Tatsächlich gibt es ein paar Lichtblicke, aus denen Perspektiven werden könnten. Zunächst einmal: Das Vertrauen in vertraute Medienmarken wächst. Öffentlich-rechtliche Sender und Qualitätsmedien verzeichnen Zugriffe wie lange nicht – wenngleich sich abzeichnet, dass das Interesse mit der Dauer des Ausnahmezustands nachlässt. Viele Leser und Leserinnen schließen Digital-Abos ab, selbst wenn die Corona-Berichterstattung frei zugänglich gemacht wurde. Die Zahlungsbereitschaft für Journalismus steigt (auf niedrigem Niveau) auch in Ländern, wo man das nicht für möglich gehalten hätte. Viele Bürger begreifen, dass ihnen Journalismus etwas wert sein muss.

Auch diejenigen mit tieferen und ganz tiefen Taschen haben das erkannt. Namhafte Stiftungen sowie die von den Verlegern überlicherweise in einer Art Hassliebe geschmähten Tech-Konzerne Google und Facebook bekennen sich mit Not- und Projekthilfe in Millionenhöhe zum Qualitätsjournalismus. Das Reuters Institute an der Universität Oxford hat als Chair der Indpendent News Emergency Relief Coordination die Aufgabe übernommen, Förderer zu beraten, wo ihre Hilfe am meisten ausrichtet. Stiftungen wie Luminate und die McArthur Foundation und Organisationen wie Wan-Ifra sind beteiligt.     

Jetzt also gilt es: Nun können Journalisten zeigen, was sie draufhaben. Eine publikumsorientierte Redaktion – Stichwort: Audience first – beschäftigt sich mit den verschiedenen Interessenlagen, die sich in dieser Krise ausgebildet haben. Eltern mit kleinen und schulpflichtigen Kindern zum Beispiel, Geschäftsleute und Kleingewerbetreibende, diejenigen, die sich zu Hause langweilen und Inspiration suchen, diejenigen, die sich einsam fühlen und vielleicht von vergangenen Zeiten träumen möchten, diejenigen, die kranke oder pflegebedürftige Angehörige haben und sich insgesamt für Gesundheitsthemen interessieren oder diejenigen, für die es eine Herausforderung ist, täglich Mahlzeiten auf den Tisch zu bringen. Jetzt gilt es, all diese Gruppen zu identifizieren und bestmöglich zu bedienen – zur Not mit Lesestoff aus dem Archiv, wenn die Redaktionskapazität wegen Kurzarbeit zusammengeschrumpft ist.  

Die nächste Lektion: Die virtuelle Redaktion ist möglich. Sie sei sogar eine Überlebensstrategie für diejenigen Medienunternehmen, die sich das traditionelle Pressehaus mit seinen Desktop-gespickten Großraumbüros nicht mehr leisten können, schreibt der Journalist und Gründer Tom Trewinnard für das Nieman Lab. Tatsächlich könnte die nun in Tausenden Home Offices geprobte Dezentralisierung Journalisten ermöglichen, wieder viel näher an ihr Publikum heranzurücken.

Neben dem Wissenschaftsjournalismus hat der Lokaljournalismus gerade in der Krise eine herausragende Bedeutung bekommen. Die Vertrauenslücke zwischen Journalisten und ihren Lesern/Hörern/Zuschauern entstand schließlich oft auch, weil die Lebenswelten der Redakteure in den Metropolen sich stark von denen weiter Teile ihres Publikums unterschieden haben, das Unverständnis dafür, was Menschen auf dem Land bewegt, hat schon zu so mancher Überraschung am Wahltag geführt. Wahr ist aber auch, dass in zentralisierten Redaktionen viel Energie in Macht- und Profilierungskämpfe statt in den Journalismus und neue strategische Ideen fließt. Wenn es Medienmarken schaffen, solche virtuellen Verbünde aufzubauen, könnten beide Seiten profitieren: der Journalismus und sein Publikum.

Und eine weitere Tatsache könnte Anstoß für einen Wandel sein: Regierungen nutzen die Krise zunehmend als Vorwand, Journalisten den Zugang zu offiziellen Informationen zu erschweren. Das muss man beklagen. Aber man kann auch darüber nachdenken, ob die Wiedergabe offizieller Verlautbarungen nicht schon längst den Dingen gehört, die man getrost den Verlautbarungsabteilungen überlassen kann. In den USA führen die Journalismus-Professoren Jay Rosen und Jeff Jarvis seit einiger Zeit eine Debatte darüber, wie viel Bühne man einem Präsidenten wie Donald Trump geben darf, dem es nie auf Argumente sondern lediglich darauf ankommt, bei seinen Unterstützern zu punkten. Weniger Nähe zu Funktionären, mehr zu den Bürgern und den Fakten – das bekommt dem Journalismus gut. Dort, wo sich Journalisten mit ihrem Publikum verbünden, haben sie die besten Chancen, die Krise zu überstehen. Den Medienhäusern in ihrer bisherigen Form wird das nicht in jedem Fall gelingen.

Dieser Text entstand für den Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School im April 2020.

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Job Titel: Managing Roboter

Automatisierung in der Redaktion, für manch einen mag das nach Arbeitsplatzabbau klingen. Tatsächlich kann sie Medienhäusern beim Überleben helfen und den Journalismus verbessern. Es kommt ganz darauf an, was man damit macht.   

Wenn Unternehmen jetzt für Produkte werben, die Corona im Titel tragen, stellt sich zuweilen Misstrauen ein. Schließlich gilt: Keine Krise ohne Krisengewinnler, und nicht jeder hat das Gewinnen verdient. Brauchen Redaktionen also „Corona Watch“? Der Bot wertet automatisch wichtige Quellen zur Krisenlage aus und alarmiert Redakteure und Reporter über einen Slack Channel. Die Redaktion legt vorher Quellen und Kriterien fest.

Die Redaktion der schwedischen Tageszeitung Aftonbladet findet: ja. Chef vom Dienst Michael Poromaa sagt, das Tool entlaste sein Team nicht nur, es verschaffe ihm auch einen Wettbewerbsvorteil. Man hätte sonst 21 Seiten der lokalen Gesundheitsbehörden ständig selbst aktualisieren müssen, so Poromaa. „Vorher waren wir oft maximal die zweiten, die über neue Fälle berichtet hatten, jetzt sind wir die ersten.“

Entwickelt hat „Corona Watch“ die schwedische Firma United Robots, die diverse automatisierte Lösungen für Redaktionen anbietet. Aftonbladet sei mit der Idee gekommen, innerhalb eines Tages habe man sie umgesetzt, sagt Cecilia Campbell. Campbell berät United Robots, zuvor hat die Journalistin Redaktionen für die World Association of News Publishers (Wan-Ifra) beim Aufbau von Bezahlangeboten unterstützt. In Skandinavien hat man wenig Berührungsängste, was den Roboter-Journalismus angeht, im Gegenteil. „Wer es sich noch leisten kann Journalisten einzustellen, setzt sie lieber auf größere Recherchen an“, sagt Campbell. Viele einfache Aufgaben hingegen könne man gut an Roboter auslagern.

Viele Verlage glauben, dass Automatisierung der Branche beim Überleben helfen kann. Stefan Aberg zum Beispiel leitet ein Team von gerade einmal zwei Dutzend JournalistInnen beim schwedischen Medienhaus VK Media. Es sei unmöglich, damit alle Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sagte er 2019 auf einer Konferenz. Die Lösung: „Wir bauen eine Armee von Robotern.“ Man habe Bots für alles Mögliche: Wetter, Verkehr, Grundstücksverkäufe, Sportwettkämpfe. Seitdem die Redaktion sie großflächig verwende, sei die Zahl der Digital-Abonnenten um 70 Prozent gestiegen.

Schon heute setzen Redaktionen überall auf der Welt künstliche Intelligenz ein. Die größte Rolle spielt sie bislang im Marketing. Bots machen Leserinnen und Lesern automatisiert Abo-Angebote oder beliefern sie mit personalisierten Inhalten. Manch einer sagt, sie hören dem Publikum besser zu als Journalisten, weil sie Daten entsprechend schnell auswerten können. Einige Redaktionen trauen künstlicher Intelligenz zu, ihre Homepages besser und vorurteilsfreier zu bestücken, als sie das selbst schaffen würden. Die kanadische Globe and Mail zum Beispiel lässt von Software sicherstellen, dass täglich auch Inhalte „vorne“ spielen, die für Minderheiten interessant sind. Auch bei Projekten des Datenjournalismus und bei der Überprüfung von Fakten kommt Automatisierung häufig zum Einsatz. Manch eine Redaktion lässt von Bots feststellen, ob das Geschlechterverhältnis der zitierten Quellen ausgewogen ist.

Deutlich weniger Medienhäuser delegieren das Texte-Schreiben an Roboter. Diese Möglichkeit setzen vor allem Nachrichtenagenturen ein, denn sie müssen eine Grundversorgung bieten und deshalb viele Routine-Arbeiten erledigen. Die amerikanische AP gehörte zu den ersten Anwendern, die Quartalsberichte von Unternehmen automatisch erstellen ließ. Wo Reporter früher ein paar Hundert Firmen abdeckten, kommen Roboter heute auf ein paar Tausend im Vierteljahr. Die Washington Post hat ihre Wahlberichterstattung mit Hilfe von KI-Tools massiv ausgebaut.

Droht den Redaktionen damit ein Kahlschlag? Es sagt viel über den Zustand der Branche aus, dass nicht einmal die Gewerkschaften den Roboter-Journalismus als Teufelszeug verdammen. Job-Abbau und Sparprogramme gibt es schon seit Jahren, jetzt geht es darum zu retten, was zu retten ist. Und das schaffen Redaktionen am besten, indem sie ihre Kunden flächendeckend bedienen – mit exklusiven, von Reportern recherchierten Geschichten und beliebter Standardware gleichermaßen. Zu letzterer Kategorie gehören die lokal angepassten Wetter- und Stauberichte, um sie zu erstellen, muss niemand jahrelang zur Journalistenschule gehen.

Je früher sich Redaktionen mit den Möglichkeiten von KI und Roboter-Journalismus befassen desto besser. Denn wer sich gut auskennt, lässt sich seltener Lösungen andrehen, die kein Mensch braucht. Es geht schließlich darum, den eigenen Journalismus besser zu machen. Und das wird er nicht, wenn man Leserinnen und Leser nur mit Masse erdrückt. Außerdem hilft ein Blick auf eine Ethik-Checkliste, wie sie der ehemalige AP-Journalist und Berater Tom Kent erarbeitet hat. KI-Journalismus ist immer nur so gut, wie die Daten sind, mit denen er gefüttert wird und die Vorgaben, die ihm gemacht werden.     

United Robots bietet übrigens auch ein Tool für Sportredaktionen an. Nach dem Spiel schickt es Trainern automatisch Interview-Fragen, sie orientieren sich am Spielverlauf. Aus den Antworten bastelt der Bot einen Text. Sportreporter müssten sich also gar nicht groß umstellen, sobald es wieder Wettkämpfe gibt. Sie könnten sich weiterhin auf all die hintergründigen Geschichten konzentrieren, die ihnen gegenwärtig so gut gelingen. Den Nach-dem-Spiel-Bericht schriebe Kollege Roboter. Dem Journalismus täte das gut.

Copyright: Alexandra Borchardt 2020, Beitrag für einen Newsletter des Digital Journalism Fellowship an der Hamburg Media School.

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