Monat: Juni 2024

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Die Black Box der KI-Debatte: Worüber Medienmacher lieber schweigen

Es gibt dieser Tage zwei Sorten von Medienmachern: diejenigen, die sich tagein, tagaus mit künstlicher Intelligenz beschäftigen und diejenigen, die das nicht tun. Zuweilen entsteht der Eindruck, dass die erste Gruppe vor Begeisterung kaum noch wahrnimmt, dass es die zweite überhaupt gibt. Es ist ein bisschen wie in den frühen Tagen des Online-Journalismus: Die einen vernetzen sich mit Gleichgesinnten, kommentieren dieselben Studien, treffen sich auf den immer gleichen Konferenzen, vergleichen ihre Tools. Die anderen versuchen, einfach ihren Job zu machen. Wie damals scheint in der Branche eine Art Bekenntniszwang zu herrschen: Entweder man schwärmt von den Möglichkeiten der KI, oder man recherchiert, wann sie denn nun die Menschheit auslöschen wird. Viele andere halten aber lieber die Klappe. Sie sorgen sich, als Innovationsfeinde zu gelten.    

Dabei wäre gerade jetzt, wo die ersten KI-Tools ausgerollt werden, eine breite und vielschichtige Debatte wichtig. Denn es geht um praktisch alles: jeden einzelnen Job, den Wert der jeweiligen Marke, die Zukunft von Geschäftsmodellen, das Vertrauen in den Journalismus als Ganzen. Der Launch von ChatGPT im November 2022 hat ein Tor aufgemacht, hinter dem sich verschiedene Wege auftun. Jene first mover, die das Thema vorantreiben, sind gut beraten, jene außerhalb ihrer Bubble um kritische Fragen zu bitten – so, wie es der Herausgeber der New York Times, A.G. Sulzberger, in einem kürzlich veröffentlichten Interview empfiehlt: „Ich habe die Erkenntnis gewonnen, dass der Weg voran in jeglicher Phase gigantischer Transformation ist, Fragen zu stellen, die Antworten mit Skepsis zu betrachten und an keine Wunderwaffen zu glauben.“

Eine Kolumne kann das Für und Wider des Einsatzes generativer KI im Journalismus nicht erschöpfend behandeln. Aus der Fülle der Szenarien und Argumente sollen hier deshalb nur ein paar Themen angerissen werden, über die derzeit selten oder gar nicht gesprochen wird. Es geht sozusagen um die Black Box der Debatte.

Erstens: Alle reden über gefährdete Jobs, kaum jemand über Verantwortung und Haftung 

Der Einsatz generativer KI in Redaktionen ist deshalb so riskant, weil sie streng genommen im Widerspruch zum Kern des Journalismus steht. Journalismus bedeutet Faktentreue und Genauigkeit; so definierte es der Ausschuss zu Qualitätsjournalismus des Europarats. Wer es pathetischer mag, spricht von Wahrheit. Große Sprachmodelle, wie sie der GenKI zugrunde liegen, berechnen aber lediglich Wahrscheinlichkeiten. Ihr Ziel ist es, sich den Fakten möglichst weit anzunähern und damit im Zweifel Wahrheit zu simulieren. Bestehen Lücken, halluzinieren sie. Einem Großteil der Nutzer ist dies mittlerweile bewusst. Dies bedeutet aber auch, dass Journalisten sämtliche Fakten überprüfen müssen, bevor sie bei mit KI ergänzten Texten oder Illustrationen auf den Sendeknopf drücken. Eine Recherche des britischen Mediendienstes Press Gazette beschreibt entsprechende Prozesse rund um ein neues Tool namens Gutenbot, mit dem die Verlagsgruppe Reach ihre Reichweite steigert. Dem Bericht zufolge ist der Produktionsdruck immens. Wer aber haftet bei Fehlern? Sind es die Hersteller der Tools, die Verlage, oder die Redakteure am Ende der Kette? Während zum Beispiel beim Einsatz selbstfahrender Autos Haftungsfragen im Kern der Debatte stehen, werden sie im Journalismus kaum thematisiert. Dies ist jedoch zwingend, sobald KI-Experimente für den täglichen Gebrauch skaliert werden. Die Glaubwürdigkeit ist das höchste Gut einer Medienmarke. Wer Gefahr läuft, sie zu ruinieren, sollte das Risiko kennen.

Zweitens: Es wird viel darüber gesprochen, was geht, aber wenig darüber, was das Publikum wirklich braucht 

Generative KI ermöglicht vieles, sekundenschnelle Übersetzungen in viele Sprachen gehören derzeit zu ihren stärksten funktionstüchtigen Features. Theoretisch könnte jedes Medienhaus seine Inhalte auf diese Weise im Rest der Welt verbreiten. Aber ist es wirklich das, worauf die Welt wartet? Tech-affine Journalisten und Manager sind schnell begeistert von neuen Tools und Formaten, doch manches davon lässt die Nutzer kalt. Man denke an komplizierte Multimedia-Produktionen, Nachrichten auf Abruf über smarte Lautsprecher, virtuelle Realität oder auch die simple Kommentarfunktion unter Onlinetexten. Der größte Teil der Journalismuskonsumenten zeigte kein Interesse daran (ebenso wie die sich ihrer Nutzer-Forschung gerne rühmenden Tech-Konzerne bislang weder smarte Brillen noch das Metaverse unter die Leute bringen konnten). Wie das Publikum reagiert, gehört bislang zu den großen Unbekannten in der KI-gestützten Medienwelt. Je bequemer zu nutzen, desto besser – das könnte eine Faustregel sein. Aber inmitten der Flut an (KI-fabrizierten) Inhalten und Deep Fakes könnte auch das Bedürfnis nach Wahrhaftigkeit wachsen. Der Journalismus muss erforschen, was seinen Adressaten wirklich nutzt.   

Drittens: Es wird viel über Anwendungen gesprochen aber wenig darüber, was die dahinterliegende Technologie für Klima, Umwelt und Arbeitnehmer bedeutet

Generative KI verbraucht ein Vielfaches der Energie, die eine Google-Suche benötigt. Der CO2-Fußabdruck ist Fachleuten zufolge geschätzt fünfmal so hoch. Hinzu kommt der Wasserverbrauch in den Serverparks jener Tech Konzerne, über die die gängigsten Modelle laufen. Eine Studie des Data and Society Research Institutes beschäftigt sich nicht nur mit den Umweltkosten von generativer KI sondern auch damit, unter welchen Bedingungen Menschen die entsprechenden Modelle trainieren oder für Rohstoff-Nachschub sorgen. In den Medienhäusern herrscht dazu Schweigen. Chefredakteure, die noch vor Kurzem beim Klimajournalismus nachlegen wollten, schwärmen nun von den Möglichkeiten der KI. Nachhaltigkeit war gestern. Das ist einer Branche unwürdig, die verspricht, die Öffentlichkeit über Zukunftsfragen aufzuklären. Hier gilt die alte Regel, man muss nicht alles machen, was man machen kann. 

Viertens: Viele Redaktionen arbeiten an ethischen Regeln für den Gebrauch von KI, aber wenige thematisieren, was außerhalb ihres Einflusses liegt 

Mittlerweile gibt es in fast allen großen Medienhäusern ethische Regeln für den Einsatz von KI. Der Bayerische Rundfunk gehörte zu den ersten in Deutschland, die solche publik gemacht hatten. Im Detail unterscheiden sich die Dokumente, aber allen ist gemeinsam, dass sie sich um eine Balance zwischen Experimentierfreude und Risikobegrenzung bemühen. Das ist lobenswert. Aber wie wirksam werden solche ethischen Gerüste sein, wenn Mitarbeiter Software-Pakete nutzen, deren Vorgaben sie weder einsehen können noch verstehen würden? In den meisten Organisationen ist die Abhängigkeit von Microsoft Teams schon jetzt gewaltig. Die gegenwärtigen Co-Pilot-Funktionen dürften sich täglich verbessern. Auf manchem mit dem Smartphone aufgenommenen Foto ist der Himmel schon lange blauer als in Wirklichkeit. Da können Redaktionen noch so sehr beschwören, Bilder nicht zu verfälschen. Die Abhängigkeit von wenigen Tech-Konzernen ist auch im Kleinen immens, nicht nur im Großen, wenn es um Geschäftsmodelle geht. Felix Simon hat dieses Spannungsverhältnis in einem Report für das Tow-Center an der Columbia Universität gut beschrieben. Nicht jedes Haus wird es sich leisten können, eigene Sprachmodelle zu bauen. Da helfen nur branchenübergreifende Kooperationen. Die Zukunft der Medien wird auch davon abhängen, wie gut eine solche Zusammenarbeit klappt.   

Fünftens: Redaktionen betonen die Bedeutung von Menschen am Ende der KI-Produktionskette, aber was ist mit dem Anfang? 

Das Thema Vielfalt ist in den Medienhäusern in den vergangenen Jahren viel diskutiert worden – und es fällt ihnen immer wieder vor die Füße. Bauern, die mit Traktoren die Auslieferungen von Zeitungen verhindern wollten, haben Chefredaktionen jüngst daran erinnert, dass Vielfalt nicht nur Gleichstellung der Geschlechter und ethnische Diversität bedeutet, sondern dass auch der Stadt-Land-Konflikt einiger Aufmerksamkeit bedarf. Wenn Redaktionen nicht gegensteuern, werden KI-getriebene Produkte Stereotype eher verstärken als brechen – oder sich beim Brechen vergreifen, so wie der kürzlich von Google zurückgezogene Bild-Generator, der zu viel Diversity abbildete. Auch Redaktionen, die den Grundsatz „Human in the loop“ beherzigen, werden es im Eifer des Gefechts schwer haben solche Fehlgriffe zu reparieren. Hinzu kommt, dass KI zunehmend ins Recruitment einziehen wird, zum Beispiel als Tool zum Sichten von Lebensläufen. Journalismus sollte die Gesellschaft abbilden, wie sie ist. Dieses Ziel muss stehen. Hoffentlich gibt es künftig ein paar KI-Tools, die dabei helfen. 

Ohnehin sollte KI im Journalismus Werkzeug bleiben und nicht zum Schöpfer werden. Um es mit A.G. Sulzbergers Worten aus dem zuvor zitierten Interview zu sagen: „Unser Vorteil ist, dass wir von Menschen geführte Unternehmen sind, in denen Journalisten von den besten Redakteuren unterstützt werden und die Redakteure von den höchsten Standards. Wir müssen dafür sorgen, dass diese Werkzeuge immer für uns arbeiten, und dass wir mit unseren Namen dahinterstehen, statt ihnen ein Eigenleben zu gewähren, wie wir das andere haben tun sehen.“ 

Auch jeder Hype hat ein Eigenleben. Umso wichtiger ist es zu definieren, was Journalismus in der KI-Zukunft leisten soll.  

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 27. Februar 2024.

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Der Abgesang auf die Medienbranche kommt zu früh

Durchforstete man zu Beginn des Jahres 2024 einschlägige Quellen nach Branchenanalysen, entsteht der Eindruck, Beobachter und Protagonisten des journalistischen Treibens hätten sich zum Abgesang verabredet. 

► In The News About the News Business is Getting Grimmer, berichtet die New York Times über die jüngsten Entlassungswellen bei großen Titeln mit dem Verweis, dass in den USA jeder zweite Landkreis keinen Zugang zu Lokaljournalismus mehr habe. 

► Der Medienjournalist Ezra Klein beendete eine Liste sterbender Medienmarken mit dem Resümee, nur die sehr kleinen oder die ganz großen Spieler könnten überleben. 

► Zuvor hatten Reporter der New York Times vorgerechnet, dass Milliardäre wie Jeff Bezos bei ihren Investitionen in den Journalismus nichts anderes erreicht hätten, als sich um ihr Vermögen zu erleichtern. 

► Der New Yorker Medienprofessor Jeff Jarvis stellt die Frage: Is it time to give up on old news?, während ein Kolumnist der Washington Post prognostizierte: Journalism may never again make money. 

► Nach einem Treffen von Medienmanagern am Reuters Institute in Oxford schrieb der Berater David Caswell, die meisten der Teilnehmenden betrachteten Künstliche Intelligenz als existenzbedrohend. 

Zuversicht klingt anders. Was bedeutet das? Sind alle Versuche, den Journalismus in die nicht mehr ganz so neue digitale Welt zu bringen, vergebliche Liebesmühe?

Tatsächlich klingen auch die von Nic Newman für seinen jährlichen, am Reuters Institute erscheinenden Trend-Report befragten Medienmanager aus aller Welt in diesem Jahr skeptischer als noch 2023. Nicht einmal jeder zweite der mehr als 300 Chefredakteure, CEOs und weiterer Entscheider geht zuversichtlich ins Jahr. Eine der größten Herausforderungen sei, dass immer weniger Nutzer über soziale Netzwerke und Suchmaschinen zu journalistischen Inhalten finden. Der Trend dürfte sich verschärfen, wenn sich Menschen Inhalte nicht mehr von Suchmaschinen sondern von Chatbots servieren lassen. Gleichzeitig leiden immer mehr Titel darunter, dass in einer von Konflikten geprägten Welt viele Nutzer das ständige Bombardement mit Nachrichten nicht mehr ertragen können und deshalb den Medienkonsum vermeiden.

Für eine Zukunft des Journalismus: Daran sollten Medien arbeiten

Glücklicherweise liegen Journalisten, Analysten und Futuristen oft ziemlich daneben mit ihren Einschätzungen. Ein Grund ist, dass sie gerne Scoops produzieren: Jeder will der Erste sein, der den Untergang prognostiziert. Außerdem wirkt der Herdentrieb. Man nimmt die These der Konkurrenz, läuft damit weiter und setzt gerne noch einen drauf. Zudem – und das ist entscheidend – machen sie ihre Rechnungen viel zu oft ohne das Publikum – und das geschieht nicht nur in der Medienbranche. Man stellt Annahmen in den Raum, ohne den Beweis der Wirklichkeit abzuwarten.

Natürlich ist es kaum zu leugnen, dass alte, anzeigenbasierte Geschäftsmodelle, mit denen reichlich Geld verdient wurde, nicht mehr oder nur noch sehr begrenzt funktionieren. Es ist auch wahr, dass der Verkauf von Digital-Abos einer zähen Bergtour gleicht. Daraus aber zu schließen, man bewege sich zwangsläufig auf eine Welt ohne Journalismus zu, ignoriert ein paar fundamentale Fakten. Der zu früh verstorbene Harvard Professor Clayton Christensen, der die Theorie der Disruption entwickelt hat, hätte geraten, mal über die Jobs to be done nachzudenken, in modernerer Newsroom-Terminologie könnte man auch von User Needs sprechen. Von diesen Jobs gibt es einige: 

Menschen brauchen faktentreue Informationen, um Entscheidungen zu treffen 

Das gilt für Fachleute ebenso wie für Konsumenten, Staatsbürger, Bewohner einer Stadt oder Gemeinde. Die Pandemie hat gezeigt, dass der Journalismus die erste Adresse für diese Informationen ist, wenn viel auf dem Spiel steht. Wer annimmt, das Publikum gäbe sich mit allerlei Content zufrieden, unterschätzt die Bedürfnisse eines Großteils seiner Mitmenschen. Natürlich mögen einige durch Propaganda verführbar sein oder sich von der Welt abkapseln. Das für die gesamte Bevölkerung anzunehmen, zeugt von Überheblichkeit. Eine journalistische Grundversorgung ist deshalb zentral. Hier sind öffentlich-rechtliche Modelle gefragt, um auch ohne Gewinnabsichten alle Generationen und Gesellschaftsschichten auf dem Laufenden zu halten. Regierungen müssen dafür sorgen, sie am Leben zu erhalten.

Menschen sind neugierig und wollen die Welt verstehen 

Journalismus hat einen Bildungsauftrag. Doch dem kommt er nicht immer nach. So manch eine Politik-Story liest sich eher wie der Beitrag des Strebers, der seine Mitschüler im Kampf um gute Noten ausstechen möchte, als wie der Versuch, die gesamte Klassengemeinschaft mitzunehmen. Medien-Führungskräfte scheinen das zu ahnen. Laut dem Trend-Report des Reuters Institutes nennen sie bessere Erklär-Formate und konstruktiven Journalismus als die wichtigsten zwei Strategien, um dem Überdruss entgegenzuwirken. Wer auf diesem Gebiet sein Profil schärfen möchte, sollte sich Ros Atkins‘ The Art of Explanation besorgen. Der BBC-Journalist hat in dem 2023 erschienenen Buch aufgeschrieben, wie akribisch er jene News Explainers erarbeitet, mit denen er sich einen Namen gemacht hat.     

Menschen suchen Gemeinschaft und Zugehörigkeit

Marken, die es schaffen, ein solches Gefühl zu stiften – sei es über politische, geographische oder an Interessen gebundene Identifikation – haben ein gutes Fundament, auf dem sie aufbauen können. Konsumenten wollen zudem ernst genommen werden. Medienmarken wie das dänische Zetland, die die Zeit und Bedürfnisse ihrer Nutzenden respektieren und dosiert erklärenden, hintergründigen Journalismus in verschiedenen Formaten anbieten, treffen durchaus auf zahlungsbereite Kunden. Zetland macht mit einer vergleichsweise jungen Kundschaft Gewinn.   

Menschen wollen den Austausch

Menschen erfreuen sich an der Vielfalt und Schönheit der Welt, sie wollen berührt werden und sich in andere Menschen einfühlen, und sie wollen Freude teilen. Das Buchgeschäft zum Beispiel floriert, obwohl sowohl das Buch als auch der unabhängige Buchhandel schon oft totgesagt wurden. Aber weder hat das E-Book das Werk aus Papier verdrängt, noch konnten Amazon und große Handelsketten dem unabhängigen Buchhandel die Luft abdrücken. Werden sie gut geführt, sind Buchläden Begegnungsstätten, in denen man stöbert, sich austauscht, nach Geschenken und Inspiration sucht. Nach wie vor öffnen Bücher Türen zur Welt, wie es auch der Journalismus tun sollte.

Menschen wollen Eskapismus

Menschen müssen und wollen ihren Alltag bewältigen, und dazu gehört auch Entspannung. Bei manch einem Medienkritiker spürt man förmlich das Naserümpfen darüber, dass die New York Times viele ihrer Digital-Abos wegen der Kochrezepte und Rätsel verkauft. Aber beides deckt fundamentale Bedürfnisse ab, und auch die hat Journalismus traditionell bedient. Das mag nicht zu jeder Marke passen, zur Kundenbindung taugt es allemal.

Der Verkauf von Journalismus ist anspruchsvoll, und KI macht die Sache nicht leichter. Aber wer sich mit den Bedürfnissen potenzieller Nutzergruppen beschäftigt und es schafft, zu ihnen stabile Beziehungen aufzubauen, ist auf dem richtigen Weg. Es ist kein Zufall, dass die pessimistischsten Analysen derzeit aus den USA kommen, wo man amerikanische Phänomene gerne zum globalen Trend erklärt. Doch dort ist die Lage besonders prekär, denn Investoren haben die Regionalmedien ausgesaugt, das öffentlich-rechtliche Grundrauschen fehlt. Aber auch in Amerika entstehen junge Marken, die Gemeinschaft stiften, alte Flaggschiffe halten die Stellung. Das Berufsbild wird sich wandeln, vermutlich auch das, was wir heute unter Journalismus verstehen. Das ändert aber nichts daran, dass Menschen Journalismus brauchen, und zwar überall auf der Welt.  

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 29. Januar 2024.

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Wiedervorlage für Chefredaktionen: ein Merkzettel (nicht nur zu Jahresbeginn)

Sich zum neuen Jahr eine Liste an Dingen vorzunehmen, ist zurecht etwas aus der Mode gekommen. Schließlich lehrt die Erfahrung, dass die wenigsten dieser Projekte den Januar überleben – und hätte man sie nicht längst in Angriff genommen, wenn sie einem wirklich wichtig wären? Eine Kolumne über Vorsätze zu schreiben, ist erst recht gewagt, denn Journalisten wollen in der Regel noch weniger belehrt werden, als sie das von ihrem Publikum annehmen. Deshalb veröffentlichen die meisten Branchen-Publikationen lieber Prognosen. Das klingt nach intellektuellem Mut, Weitblick und Fachkenntnis, und wenn es dann nicht klappt wie vorhergesagt, hat man sich halt geirrt. 

Anders als verpuffende Vorsätze hat das Irren keinen Beigeschmack von mangelnder Willenskraft. Allerdings gibt es ein paar Dauerbrenner in der Medienbranche, die – wenn schon nicht auf eine Vorsätze-Liste – wenigstens auf einen Merkzettel gehören, den leitende und leiten wollende Menschen in Redaktionen und Verlagen 2024 ab und an mit der Wirklichkeit abgleichen können. Hier sind ein paar Vorschläge:

Erstens: Immer an die Strategie denken

Egal ob es um künstliche Intelligenz geht, um inhaltliche Schwerpunkte, um Investitionen in Technik, Personal oder Plattformen: Die Zahl der Möglichkeiten übersteigt grundsätzlich jene der Projekte, die mit Blick auf die Ressourcen möglich und mit Blick auf die Zielgruppen nötig sind. Nur wer eine Strategie hat, kann sinnvoll sortieren und steuern. Eine solche Strategie beantwortet mindestens diese Fragen: Warum existiert meine Organisation? Für wen existiert sie? Wie erreichen wir ihre Ziele? Und: Wie messen wir Erfolg? 

Alle neuen Vorhaben sollten die Strategie stützen. Wer keine hat, läuft Gefahr, sich von Beratern oder selbsternannten Innovatoren sinnlose Investitionen aufschwatzen zu lassen, Erfolgsrezepte anderer ohne Blick auf die eigenen Besonderheiten zu kopieren, stets dem nächsten shiny new thing nachzujagen und damit alle an den Rand des Wahnsinns oder in die Kündigung zu treiben. 

Zweitens: Der KI-Hype ist real, aber KI ist es auch

Was künstliche Intelligenz angeht, kristallisieren sich derzeit grob gesagt drei Gruppen heraus: Die einen reiten auf der Höhe der Hype-Welle und prognostizieren das Ende des Journalismus, wie wir ihn kennen. Die vom anderen Extrem betrachten KI als Werkzeug zur Effizienzsteigerung, mehr nicht. Dazwischen gibt es jene pragmatischen Optimisten, die hoffnungsvoll, engagiert und dennoch besonnen experimentieren, das Ende des Hypes herbeisehnen und dabei heimlich hoffen, dass alles nicht so schlimm kommt, wie es Gruppe eins prognostiziert. 

In dem im Dezember erschienenen Reuters-Report Changing Newsrooms 2023, der auf einer nicht repräsentativen, internationalen Umfrage unter Medien-Führungskräften beruht, gab nur ein Fünftel der Befragten an, dass generative KI die Prozesse im Journalismus fundamental verändern wird, etwa drei Viertel prognostizierten keinen grundlegenden Wandel. Da erfahrungsgemäß nur besonders engagierte Manager auf solche Umfragen antworten, lässt sich aus diesem Ergebnis eine gewisse Lethargie ableiten, von der auf den entsprechenden Konferenzen, bei denen sich immer dieselben Spezialisten treffen, wenig ankommt. 

All jenen, die schon zu viele Hypes haben kommen und gehen sehen und erst einmal abwarten wollen, sei jedoch ans Herz gelegt, dass die auf großen Sprachmodellen (LLMs) basierende KI tatsächlich eine strukturverändernde Umwälzung ist. 

Überschwang hin oder her, wer jetzt nicht an Regeln zu Transparenz, Datenschutz, Copyright oder Bildbearbeitung arbeitet, bekommt die Geister, die sich gerade entwickeln, irgendwann nicht mehr in die Flasche zurück. Nach gegenwärtiger Faktenlage wird generative KI den Journalismus grundlegend verändern. 

Drittens: Weiterbildung kostet, keine Weiterbildung kostet mehr 

Die Digitalisierung und der damit verbundene Wandel von Verhalten und Präferenzen haben Redaktionen und Verlagen reihenweise Veränderungen abverlangt. Dennoch gibt es immer noch Kollegen, die diese Herausforderungen weiträumig umfahren. Spätestens der Einzug der KI wird dies unmöglich machen. Von der Investigativ-Reporterin bis zum Desk-Redakteur: Alle werden anders arbeiten müssen. Weiterbildung wird deshalb wichtiger denn je (dazu auch meine 2024 Prognose für das Nieman Lab). Der digitale Graben innerhalb von Redaktionen müsse geschlossen werden, sagt Anne Lagercrantz, Vize-Intendantin des schwedischen Fernsehens. Dabei geht es um mehr als um formelle Trainingsangebote. Ein Kulturwandel ist nötig. Medienhäuser müssen lernende Organisationen werden. Das klappt nicht per Anordnung von oben, als „Change a la Chef“. Es geht um ständiges Ausprobieren, Messen von Erfolgen, Reflektion, Nachsteuern. Kommen interdisziplinäre Teams in den Veränderungs-Rhythmus, kann das Spaß machen. Und sind die Selbsthilfe-Techniken erlernt, lassen sich teure Berater sparen.

Viertens: Mit Vielfalt allein lässt sich nicht viel erreichen

Es ist beschämend, aber nach Jahren der Diskussion gehört das Thema Vielfalt auch in diesem Jahr auf Wiedervorlage. Klar, es gibt erhebliche Fortschritte, vor allem bei den Karrierechancen für Frauen in Medienhäusern. In der bereits oben zitierten Studie des Reuters Institutes geben neun von zehn Medienmanagern an, ihr Haus mache bei der Gleichstellung der Geschlechter einen guten oder sehr guten Job. Etwas weniger Selbstbewusstsein zeigten die Führungskräfte, wenn es um andere Vielfaltskriterien geht, zum Beispiel ethnische, soziale oder politische Diversität. Aber in Wahrheit hat sich in vielen traditionellen Häusern noch nicht allzu viel gedreht, weder bei der Vielfalt in wichtigen Positionen noch bei der Ansprache des Publikums. Dabei ist die Breite und Tiefe der Perspektiven Voraussetzung für eine gelungene digitale Transformation, die Zielgruppen passgenau bedient. 

In Abgründe blicken lässt ein – zugegeben etwas beleidigter – im Dezember erschienener Essay des ehemaligen Meinungschefs der New York Times im Economist. Nach seiner Einschätzung hat die Unfähigkeit des Hauses, Vielfalt in der Führungsetage durchzusetzen, zu einer internen Polarisierung geführt, die ein breites Meinungsspektrum nicht mehr zulasse. Vielfalt kann eben nur nach außen wirken, wenn unterschiedliche Menschen intern wertschätzend miteinander umgehen, sich gegenseitig zuhören und einfach mal machen lassen.

Fünftens: Alle reden von Nutzerbedürfnissen, aber Schablonen funktionieren selten

Nachdem Kundenorientierung in anderen Branchen seit der Geburt der Marktwirtschaft Erfolg verspricht, haben das neuerdings auch Redaktionen verstanden. Nutzerbedürfnis-Modelle, maßgeblich entwickelt und vorangetrieben vom ehemaligen BBC-Mann Dmitry Shishkin, der künftig das internationale Geschäft von Ringier als CEO anführt, sind in Deutschland nicht zuletzt wegen des Drive Projekts der DPA und der Unternehmensberatung Schickler populär geworden. Es fällt allerdings auf, dass sich viele Redaktionen, die nun versuchen, ihr Angebot an den Bedürfnissen der Nutzenden auszurichten, immer noch streng am ursprünglichen BBC-Modell orientieren. Das ist in Ordnung, um von der Fixierung auf das mit Breaking News assoziierte Update me-Bedürfnis wegzukommen. Aber tatsächlich hat nicht nur jedes Medium eine ganz eigene Nutzerstruktur, sondern jede Zielgruppe tickt anders, jedes Ressort bedient verschiedene Bedürfnisse. 

Shishkin hat das Modell deshalb längst weiterentwickelt – und das sollten Redaktionen auch tun. Was brauchen die Leser, Hörer, Zuschauer wirklich von einer bestimmten Marke? Man könnte sie mal fragen – oder einfach im Alltag beim Lösen ihrer Probleme beobachten, wie dies der leider verstorbene Clayton Christensen schon 2012 vorgeschlagen hatte. Er hätte sich zum Beispiel kaum darüber gewundert, dass die NYT einen Teil ihres digitalen Erfolgs dem Verkauf von Kochrezepten verdankt.

Sechstens: Wer Klimajournalismus kann, kann Journalismus

Im Journalismus ist wohl wenig herausfordernder, als spannend, faktentreu, gut verständlich und anschaulich über alle Facetten des Klimawandels und die Lösung der damit verbundenen Probleme so zu berichten, dass das Publikum dabei bleibt. Dies liegt daran, dass das Thema sich langsam entwickelt, polarisiert, in vielen Menschen Schuldgefühle und deshalb Verdrängungsmechanismen auslöst. Das heißt aber auch: Wer dieses schwierige Fach beherrscht, dem kann man praktisch alle journalistischen Aufgaben zutrauen. So zumindest lautet das Fazit des EBU News Reports Climate Journalism That Works – Between Knowledge and Impact, der 2023 veröffentlicht wurde (ich war Lead Autorin). Der Klimajournalismus ist als Spielfeld geeignet, um sich mit Nutzerbedürfnissen zu befassen, Strategie zu entwickeln, mit neuen Formaten für diverse Zielgruppen zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen. Aus diesem Grund lohnt sich die Investition. Am Ende des voraussichtlich wärmsten Jahres seit Beginn der Temperaturaufzeichnungen kann man sagen: starker Klimajournalismus und Nachhaltigkeitsstrategien sind ein Muss für Medienhäuser und Filmproduktionen. Auch das Publikum erwartet das.                   

Siebtens: Dinge sein zu lassen ist ein Muss – immer 

Wer sich in diesem Text bis hierher vorgearbeitet hat, kann jetzt Erleichterung empfinden – oder das Gegenteil. Die Coaching- und Beratungspraxis zeigt: Stop doing, das strategische Ausmisten, Seinlassen, Herunterfahren von Aktivitäten gehört zu den größten Herausforderungen für viele Redaktionen und Verlage. Das liegt daran, dass überall Ideen und Innovationen gefeiert werden, das Abschaffen von liebgewonnenen Routinen und Praktiken aber eher Widerstand hervorruft oder schlechte Laune macht – die dann den Überbringer der Botschaft trifft. Denn viele Menschen beziehen ihren Status und damit ihre Sicherheit aus Aktivitäten, die streng genommen niemand mehr braucht. Deshalb lässt man sie stillschweigend weitermachen. Dabei ist Stop Doing wichtig. Es setzt Energien und Ressourcen frei, verleiht der Arbeit Fokus und stützt damit die Strategie. Strukturiertes Ausmisten verlangt, dass man die entsprechenden Mitarbeitenden und ihre Rollen versteht, um sie idealerweise in neue Aufgaben zu coachen. Preise gewinnt damit niemand. Aber nur wer Stop Doing beherrscht, kann beim Doing richtig glänzen.   

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 5. Januar 2024.

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Zurück in die 90er: Warum sich auch Entscheider-Briefings mit Nutzerbedürfnissen beschäftigen sollten

Der Entscheider muss ein seltsames Wesen sein. Seine Diät ist einseitig, dafür aber reichhaltig. Er ist ein Mensch der Wörter, ja, er liebt das digital gewordene Blei. Er schätzt Verlässlichkeit, Überraschungen sind nicht sein Ding. Bescheid wissen über das Berufliche scheint sein Leben zu sein. Vermutlich ist er ein Mann. 

Dieser Eindruck kann beim Blick auf jene journalistischen Produkte entstehen, die speziell für die so genannten Entscheider aufgelegt sind und sich derzeit rasant verbreiten. Ihre Schöpfer treibt eine gemeinsame Motivation an: Sie betrachten den Entscheider als ein Wesen mit Geld.  

Das Newsletter-Menü von Table Media, das Hauptstadt Briefing von Pioneer Media, das neue Dossier der Süddeutschen Zeitung und das erwartete deutsche Politico: Es sind einige der einheimischen Kreationen, in denen Menschen wie Table-Gründer Sebastian Turner das womöglich einzige aus sich selbst heraus profitable Geschäftsmodell für Journalismus sehen: Fachleute erklären Fachleuten die Welt. Domänenkompetenz oder Deep Journalism nennt Turner das. Gemeinsam mit dem Journalistikprofessor Stephan Russ-Mohl hat der ehemalige Herausgeber des Tagesspiegels sogar ein Buch mit diesem Titel herausgegeben*. Gegen dessen Kernbotschaft, dass Journalisten etwas von der ihnen anvertrauten Materie verstehen sollten, kann man definitiv nichts einwenden. Aber es geht nicht um Einnahmen allein.

Problemfall Politikjournalist

Vor allem die um Berlin, Brüssel oder andere Machtzentren kreisenden Briefings werden erstellt von einer Spezies an Politikjournalisten, die zunehmend ungehalten auf kaum noch überhörbare Botschaften aus ihren Redaktionen reagieren. Deren Tenor: Viele ihrer Geschichten aus dem Inneren des Apparats begeistern zwar deren Protagonisten, bei gewöhnlichen Lesern lösen sie aber den gefürchteten Scroll-Reflex aus. Das heißt: Sie hangeln sich so lange an den Teasern entlang, bis sie etwas finden, das sie wirklich interessiert. Der Einzug der Metriken in die Inhalte-Steuerung hat vor allem eine Erkenntnis hervorgebracht: Der traditionelle politische Journalismus, vor allem jener der „die hat gesagt, der hat gesagt“-Variante interessiert das Publikum so wenig wie Ostereier im Advent. Er bringt selten Klicks und Abos ohnehin nicht. 

Neuerdings führen viele Häuser zudem so genannte User-Needs-Modelle ein. Und auch da kann der klassisch-informationsschwangere Politikjournalismus wenig glänzen. Erspart uns eure ewigen Updates, heißt es plötzlich vom Desk. Unsere Nutzer wollen mehr Erklärung, Unterhaltung, Inspiration, Emotion. Spätestens, wenn die Redaktionsleitung dann noch ein Seminar zum konstruktiven Journalismus besucht hat und gerne mehr Perspektive, Lösungen, gar Hoffnung herbeirecherchiert haben will, versteht der in Polarisierung geübte Politikjournalist die Welt nicht mehr. War er gestern noch die Nummer eins, segelte auch mal durch bis in die Chefredaktion, gilt er heute vielerorts als Problemfall, der umlernen muss.

Kein Wunder, dass die neuen Briefings Magnete für jene geworden sind, die sich in ihren Haupthäusern seltsam heimatlos vorkommen. Bei den Spezial-Newslettern darf man wieder „richtigen Journalismus“ machen. So sehen das wohl viele. Und so wirkt auch so manch ein Briefing wie eine Rolle rückwärts in den Journalismus der Neunzigerjahre. Man könnte auch sagen: Endlich wieder mehr FAZ wagen. 

Spätestens hier muss ein Disclaimer kommen: Natürlich ist es vollkommen richtig, sich über Zielgruppen Gedanken zu machen, es ist sogar zwingend. Und umso besser, wenn die angepeilten Zielgruppen auch zahlen können. Und selbstverständlich hat jedes der Briefings seine ganz eigenen Stärken und Schwächen. Aber der Journalismus hat sich in den vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt, und das hat Gründe.

Ja, da war diese Digitalisierung. Aber damit einher ging auch die Erkenntnis, dass nicht alle (erfolgreichen) Menschen weiße, gebildete Männer sind. Und dass selbst weiße, gebildete Männer auch andere Bedürfnisse haben, als tagein, tagaus an den Lippen ihrer politischen Repräsentanten, CEOs, oder als solchen ausgewiesenen großen Denkern zu hängen. Sie sind Väter, Liebespartner, Hobby-Köche, Mountainbike-Fans und dabei umgeben von Frauen, deren Lebenswirklichkeit als Managerinnen, Richterinnen und Ingenieurinnen sie durchaus interessiert. Hinzu kommen all jene Kollegen mit Einwanderungsgeschichte, verschiedener sexueller Orientierung, körperlichen Beeinträchtigungen, die sich in dem tatsächlich schon früher an finanzkräftige Entscheider gerichteten Einheitsjournalismus nur höchst selten wiederfanden. All das hatte zur Folge, dass Medien vielfältiger geworden sind – nach innen und immer häufiger auch sichtbar nach außen.

Auch nicht der Entscheider lebt allein von Information

Nicht jedes Briefing hält da mit. Das ist nur konsequent, denn sein Ziel ist nicht Vielfalt sondern die Bubble. In der möchte man Wortführer werden, wie dies lange Zeit nur die Großen vom Schlage Financial Times oder FAZ gewesen sind. Man kennt sich, und man schreibt für diejenigen, die man kennt über das, was sie eigentlich schon kennen – nur vielleicht nicht im Detail. So ein Briefing wird dann zu einer Art Heimathafen, ein vertrauter Ort, an dem alles seinen Platz hat, wie früher in der Tageszeitung, als deren Welt noch in Ordnung war. Das kann ein Geschäftsmodell sein, auch wenn es zunehmend lebhaft werden dürfte im Hafen-Wettbewerb.

Doch Konzepte wie jenes der Domänenkompetenz verkennen: Der Mensch lebt nicht von Information allein – nicht einmal der Entscheider. Was das User-Needs-Modell für den allgemeinen Nutzer feststellt, gilt schließlich auch für jenen mit Bubble-Nähe. Er möchte Nachrichten, das schon. Aber womöglich plagen ihn Fragen, für die er Erklärungen sucht, Probleme, die gemanagt oder gelöst werden wollen. Und an dieser Stelle sind Journalisten nicht nur als Fakten-Rechercheure, sondern auch als Bedürfnis-Forscher gefragt. 

Brauchen die Adressaten wirklich den x-ten Terminkalender der Woche, oder interessiert sie womöglich mehr, wie sich ein Shitstorm verkraften, das Amt mit Familienaufgaben vereinbaren oder eine klare Wahlkampf-Botschaft formulieren lässt? Enthält der Newsletter genug frische Luft, sprich Ideen von außen, Köpfe jenseits des eingeschwungenen Zirkels? Ist er, ja, vielfältig genug? Schaut er auch mal über die Grenzen hinweg, beleuchtet Erfolgsgeschichten aus anderen Teilen der Welt? Gerade diejenigen, die neue Produkte entwickeln, müssen sich all den Themen stellen, die den Veränderungsgeist in Redaktionen beflügelt und so manch eine Verwerfung ausgelöst haben. Wer sich in alte Rituale flüchtet, wird irgendwann nur noch alt aussehen. Und das ist garantiert kein Geschäftsmodell.  

*Sebastian Turner, Stephan Russ-Mohl (Hrsg.) 2023, Deep Journalism – Domänenkompetenz als redaktioneller
Erfolgsfaktor, Herbert von Halem Verlag. Alexandra Borchardt hat einen Essay dazu beigetragen.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 28. November 2023. 

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Zwischen Energieschub und Datensalat: So klappt das mit den Redaktionsmetriken

Was nicht gemessen wird, wird nicht erledigt. In den Künstlerflügeln von Redaktionen mag diese alte Weisheit aus der Wirtschaftswelt noch immer nach kleinkarierter Controller-Denke klingen. Aber mit dem Generationswechsel in den Verlagshäusern hat sich selbst unter Journalisten die Erkenntnis durchgesetzt, dass sich mit Hilfe von Kennzahlen nicht nur jenes Wachstum treiben lässt, das die eigenen Arbeitsplätze sichert. Daten übermitteln auch Signale, ob die Verbindung zu den Menschen noch stimmt. Metriken sind selbstverständliche Begleiter des Redaktionsalltags geworden. Allerdings gehen Meinungen und Erfahrungen dazu weit auseinander, was denn nun gemessen werden kann und vor allem, was davon an wen kommuniziert werden sollte.

Martin Baron, ehemaliger Chefredakteur der Washington Post, beschreibt in seinem neuen Buch Collision of Power einerseits, wie er immer ungehaltener wurde angesichts der von ihm bei Kollegen beobachteten „absichtlichen Ignoranz dessen, was nötig ist, um ein gesundes Geschäft zu führen, des selbstgerechten Moralisierens und der reflexhaften Opposition gegen das Durchsetzen von Verhaltensstandards, selbst solcher, denen die Mitarbeiter bei ihrer Einstellung zugestimmt hatten“. 

Andererseits erzählt er auch vom Widerstand gegen Metriken, mit denen WaPo-Eigentümer Jeff Bezos die Redaktion antreiben wollte – zum Beispiel die Vorgabe, dass bestimmte Texte innerhalb von 15 Minuten umgeschlagen werden sollten als wären sie Amazon-Päckchen. Baron schreibt, er habe in seiner Karriere meist gedacht, „dass Verleger und ihre Business-Teams nicht begriffen hatten, welche Mühe und welche Ressourcen notwendig sind, um Qualitätsjournalismus zu produzieren – und dass ihre Metriken mit gelegentlichen Ausnahmen Bullshit waren“.

Unter dem Strich aber, so klingt es durch, hatten die neuen Strategien und Standards, die Bezos einforderte, die Redaktion eher beflügelt. Das wird zum Großteil daran gelegen haben, dass der Multimilliardär kräftig in Personal und Technik investierte. Das wird derzeit zwar teilweise wieder rückabgewickelt, allerdings arbeiten viele wohl jeder lieber in einer Organisation, in der Leistung intern und extern gesehen und in der an Zukunft gebastelt wird, statt die Gegenwart zu verwalten. Wie ein Fitnessarmband können Metriken die Motivation ordentlich treiben, wenn sie richtig gesetzt werden. Damit das klappt, sind einige Grundsätze hilfreich. Hier sind fünf Punkte, wie es mit den Metriken funktioniert.

Erstens: Den eigenen Weg finden 

Verlage suchen gerne anderswo nach Erfolgsgeschichten und hoffen, sie kopieren zu können. Das gelingt allerdings nur bedingt. Kaum ein Haus ist vergleichbar mit der New York Times, deren Führungskräfte auf Branchenkonferenzen umlagert werden. Auch kleinere skandinavische Marken eignen sich nur eingeschränkt als Vorbilder – wenngleich deutsche Verlage allzu gerne in die Nordländer schauen, wo die Zahlungsbereitschaft für Digitalabos am höchsten ist. Jeder Verlag muss zunächst eine Strategie für seinen Journalismus und Geschäftsmodelle entwickeln, die zum eigenen Markt und zur Marke passen. Erst dann folgen die Metriken, die diesen Wachstumspfad flankieren. Ansonsten liefen Redaktionen Gefahr, ihren Journalismus den gesetzten Metriken anzupassen, anstatt sie so zu setzen, dass sie dem Journalismus dienten, schrieb Elisabeth Gamperl in einem 2021 erschienenen Report für das Reuters Institute. Das Papier, für das die SZ-Journalistin datenaffine Redaktionsmanager von Medienhäusern wie The Guardian, The Times, Globe and Mail, and Dagens Nyheter interviewt hatte, enthält einige wertvolle Ratschläge dazu, wie das gehen kann.  

Zweitens: Die Redaktionskultur beachten und entsprechend kommunizieren

Redaktionen sind unterschiedlich. Das betrifft nicht nur den Grad der Digitalisierung und das allgemeine Datenverständnis, sondern auch die Kommunikations- und Fehlerkultur. Während zum Beispiel beim schwedischen Dagens Nyheter jeder Journalist jederzeit am eigenen Bildschirm die Erfolge und Misserfolge aller Kollegen abrufen kann, sind hierzulande viele Verlage sehr darum bemüht, solche Auswertungen nur individuell oder sehr dosiert zu verteilen – vor allem um Redakteure und Betriebsräte nicht gegen sich aufzubringen. Eine leitende Redakteurin einer Regionalzeitung erklärte es in einem Workshop jüngst so:  „In den Konferenzen kommunizieren wir nur die Erfolge, die Fehler werden individuell besprochen.“. Oft gehen die gesammelten Datensätze nur an Führungskräfte. Eine Redaktion, die stolz auf ihren investigativen Journalismus ist, fühlt sich womöglich demotiviert von Hitlisten, in denen stets Service-Texte dominieren. Ebenso verwirrend kann es sein, wenn das leitende Personal ständig über Klickraten jubelt, obwohl Aboabschlüsse das Ziel sind. Solche „Eitelkeitsmetriken“, wie Medienforscher Nic Newman sie nennt, mögen legitime Kosmetik für Präsentationen vor der Geschäftsführung sein, lenken aber vom Ziel ab. Natürlich können sich Redaktionskulturen auch wandeln. Aber solche Veränderungsfreude entfachen nur Führungskräfte, die konstruktiv kommunizieren können und nicht solche, die Metriken als Mittel des Prinzips „teile und herrsche“ einsetzen. Schließlich sollten Daten vor allem dazu eingesetzt werden, aus den verfügbaren Ressourcen mehr zu machen. Kaum ein Journalist produziert gerne allein für das Redaktionsarchiv.      

Drittens: Simpel bleiben 

Die wirkungsvollsten Metriken sind jene, die jeder versteht. Noch besser sind sie, wenn Kollegen daraus ableiten können, was jetzt zu tun ist. Das klingt simpel, wird aber nicht überall so gesehen. Sehr oft werden die Redaktionskennzahlen von Datenanalysten entwickelt, die sich nicht vorstellen können, dass sich vielen Redakteuren die Schönheit einer Excel-Tabelle nicht erschließt. Die Folge sind komplizierte Formeln, die nur Eingeweihte deuten können. Einige Redaktionen beweisen Mut zur Lücke und trimmen ihre Kollegen darauf, zum Beispiel nur auf die täglich eingeloggten Abonnenten zu schauen – ein Zeichen dafür, ob die Nutzerloyalität und damit die Abohaltbarkeit stimmt. Andere wiederum entwickeln aus einer Kombination von Metriken einen Wert, den es im Auge zu behalten gilt. Die  Financial Times zum Beispiel hatte es mit ihrer „R x F x V“-Formel (Recency, Frequency, Volume) geschafft, die Zahl ihrer Digitalabonnenten binnen zehn Jahren auf über eine Million zu verzehnfachen. Aber selbst das mag manch einem zu kompliziert sein. Da hilft nur einfach starten und langsam steigern – und aufpassen, dass man nicht doch irgendwann mit Datensalat endet.  

Viertens: Veränderungen nicht scheuen

Da hat man die Redaktion nun endlich für Daten erwärmt, sind alle gespannt auf die „Conversions“ wie auf das tägliche Päckchen im Adventskalender – und plötzlich soll man verkünden, dass man von nun an auf die zehn Texte vor dem Aboabschluss schauen wird? Kein Redaktionsmanager gibt gerne zu, dass eine Metrik ihr Ziel verfehlt. Doch der Weg zu funktionierenden Kennzahlen ist anstrengend und führt in manche Sackgasse. Die klarsten Metriken nutzen nichts, wenn sie ein Klima erbitterter Konkurrenz oder gar Angst forcieren oder sich als letztlich sinnlos erweisen. Danny Gawlowski von der Seattle Times kann wunderbar vom Ringen der Redaktion um die richtigen Werte erzählen. Dort hat man ein Verfahren etabliert, bei dem Redakteure sich nicht untereinander vergleichen, sondern nur gegen sich selbst antreten: Wer die gleiche Aufgabe hat, muss idealerweise 15 Prozent besser abschneiden als im Jahr zuvor. Jemand, der über Opern schreibt, könne sich unmöglich mit jemandem messen, der das örtliche Football-Team begleitet, so Gawlowski. Aber ein bisschen sportlichen Ehrgeiz sollten auch die Kulturkollegen mitbringen.

Fünftens: Von Ausreißern lernen

Wo Daten ausgewertet werden, geht es oft ums Große. Man schaut auf Häufungen, Volumen, die Top-Performer. Manchmal sind aber gerade die Ausreißer wichtige Signale dafür, was gegen jeden Instinkt funktioniert oder an welchen Schrauben man drehen könnte. Schneidet ein Stück zu einem Thema herausragend ab, das sonst als eher schwer verkäuflich gilt, mag das ein Zufall sein. Wahrscheinlicher aber ist, dass es eine Ursache gibt. Vielleicht war die Sendezeit richtig gewählt, vielleicht hat der politische Kontext gestimmt, möglicherweise klang auch die Überschrift ungewöhnlich emotional oder eine Protagonistin ist ein Star in den sozialen Netzwerken. Es sei gut investierte Zeit, nach positiven Überraschungen zu fahnden, habe Jeff Bezos der Redaktion mitgegeben, so Baron. Sei etwas erfolgreich, ohne dass man es bewusst forciere, liege da womöglich eine Chance.

Ohnehin müssen laut dem Amazon-Gründer auch gute Regeln manchmal gebrochen werden. Bei einer Mitarbeiterversammlung der Washington Post sagte er laut Baron: „Manche Dinge sind so schwer zu messen, dass du […] sie nicht wirklich messen kannst und Bauchgefühl und Intuition nutzen musst. Und dann gibt es andere Dinge, die über den Metriken stehen. Das sind Prinzipien, die dir so wichtig sind, dass du ihnen folgen musst, selbst wenn die Metriken dir das Gegenteil nahelegen.“ Was diese Prinzipien oder – besser – Werte sind, muss jede Redaktion für sich festlegen.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 30. Oktober 2023.

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Verlockt, verwöhnt, verbunden: Mit dieser Preispolitik erobern Verlage die Herzen ihrer Kunden

Wer viel unterwegs ist, hat sich längst daran gewöhnt, dass Preise nicht nur von der Qualität des Produkts abhängen: Airlines verkaufen ihre Tickets je nach Nachfrage, bei Booking.com zahlen Smartphone-Nutzer und loyale Kunden günstigere Raten für Hotelzimmer, an der Tankstelle steht manchmal ein anderer Liter-Preis an der Zapfsäule als der, den man noch vor ein paar Minuten an der Einfahrt gesehen hatte. Und womöglich wird zukünftig auch die Kneipe zu einer Art Bier-Börse: „The rise of surge pricing: It will eventually be everywhere“, betitelte die Financial Times kürzlich eine größere Recherche, nachdem eine britische Pub-Kette angekündigt hatte, zu Stoßzeiten mehr fürs Bier zu verlangen. 

In der Medienbranche halten sich die flexiblen Preismodelle noch in Grenzen, aber es gibt sie: Die New York Times verlangt für das Abo in Europa deutlich weniger als auf dem Heimatmarkt. Andere Marken wie der zur schwedischen Bonnier-Gruppe gehörende Dagens Nyheter arbeiten mit dynamischen Bezahlschranken, die hochgezogen werden, sobald ein Text häufig und ausführlich gelesen und geteilt wird, die Nutzer ihn also als besonders attraktiv bewerten. Außerdem scheinen Abos zuweilen Verhandlungssache zu sein. Nic Newman und Craig Robertson vom Reuters Institute in Oxford bezeichnen es als eines der erstaunlichsten Erkenntnisse einer auf Deutschland, die USA und Großbritannien fokussierten Studie, welche Bandbreite an Abo-Preisen verschiedene Nutzer für ein und dasselbe Produkt zu zahlen scheinen. Die Untersuchung Paying for News: Price-Conscious Consumers Look for Value amid Cost-of-Living Crisis erschien im September 2023.

Flexible Preise sind kein „No Go“ mehr

Flexible Preise galten lange als „No-Go“. Aber womöglich ist es nur fair, dass diejenigen mehr für ein Produkt zahlen, denen es mehr bedeutet. Angesichts der rasant wachsenden Möglichkeiten künstlicher Intelligenz ist es absehbar, dass sich in verschiedensten Branchen Preismodelle durchsetzen werden, die berücksichtigen, wann, wie häufig, wie intensiv und von welchem Endgerät aus ein Nutzer auf bestimmte Produkte und Dienstleistungen zugreift. Verlage sind also gut beraten, schon jetzt mit Kreativität an die Sache zu gehen. Denn zwischen Paywall, Mitgliedschaften und dem unbegrenzt kostenlosen Zugriff gibt es noch eine Reihe von flexiblen Möglichkeiten. Wichtig ist allerdings, dass man sich über seine Strategie und Zielgruppen im Klaren ist – und die darf man getrost differenzieren.

Die New York Times zum Beispiel wird für die wenigsten Menschen in Übersee beim Abo-Abschluss erste Wahl sein, anders als in ihrem Kernverbreitungsgebiet rund um New York City. Es ist nur logisch, dass der Verlag nicht allen Kunden den gleichen Preis anbietet. Der Guardian verzichtet ganz auf Bezahl-Zwang, weil sich die Geschäftsführung darauf verlassen kann, dass ein beträchtlicher Teil des politisch eher links engagierten Publikums aus moralischer Verpflichtung freiwillig für den Journalismus zahlt und ihn auch anderen zugänglich machen möchte. Fast nirgendwo anders funktioniert dieses Modell so gut wie dort.  

Eine vielversprechende Mischform ist der Text zum Verschenken. Schon jetzt erlauben viele Medienmarken ihren Abonnenten, Beiträge mit einer begrenzten Anzahl von Nutzern zu teilen. Für das dänische Journalismus-Portal Zetland ist das ein Erfolgsprinzip: Abonnenten dürfen Geschichten unbegrenzt oft verschenken. „Journalismus funktioniert als Gespräch“, sagt Zetland-CEO Tav Klitgaard. Das 2016 gegründete, strikt auf konstruktiven Journalismus fokussierte Medienunternehmen generiert auf diese Weise Leser-Einnahmen und Reichweite gleichermaßen, und es scheint sich auszuzahlen. Seit 2019 ist Zetland profitabel und hat mittlerweile 40.000 zahlende Kunden, die pro Monat im Schnitt 17 Euro hinlegen. Ein Drittel davon ist jünger als 33 Jahre. Die Gründer führen dies natürlich nicht nur auf das Geschenk-Konzept zurück, sondern auf die  journalistische Qualität und ein stark auf Audio ausgelegtes Angebot.  

Auch das kulturelle Umfeld ist für die Preisgestaltung relevant

Wer an Preis- und Geschäftsmodellen arbeitet, sollte sich aber nicht nur mit seinen Produkten und Nutzern, sondern auch mit dem kulturellen Umfeld beschäftigen. US-Amerikaner zum Beispiel sind das Spenden gewöhnt, sie tun es in den vielfältigsten Zusammenhängen gerne und reichhaltig. In Deutschland, wo man Wohltätigkeit vor allem vom Staat erwartet, weil man ohnehin kräftig Steuern zahlt, ist die Spender-Kultur weniger ausgeprägt. Preise und Leistung werden genauer abgeglichen. Wer hier auf Mitgliedsmodelle setzt, muss mindestens eine gute Story bieten.

Für alle Kulturräume gilt: Verlage, die allzu starr an ihren Bezahlmodellen festhalten, machen es sich unnötig schwer. Viele Medienhäuser erleben, dass eine harte Paywall das Wachstum irgendwann versiegen lässt, weil ein Grund-Potenzial ausgeschöpft ist. Die NOZ-Gruppe experimentiert deshalb neuerdings mit flexibleren Modellen, um unterschiedliche Nutzerbedürfnisse besser abzuschöpfen – die Bezahlschranken variieren je nach Themenfeld und Angebot. Als Grundregel lässt sich feststellen: Themen und Formate, die es auch anderswo gibt, sollten eher frei zugänglich sein. Bei Marken mit Alleinstellungsmerkmal  können sich höhere Barrieren lohnen. Mancher Inhalt lässt sich über Anzeigeneinnahmen besser monetarisieren. 

Wichtig ist auch, dass sich Abos schnell kündigen lassen. Vertriebsleuten alter Schule mag das Magenkrämpfte bereiten. Aber wer sich im Abo fühlt wie im Gefängnis, wird bei nächster Gelegenheit ausbrechen und nie wiederkommen. Es ist deutlich sinnvoller, Kunden jederzeit gehen zu lassen, ihnen aber immer wieder neue Angebote zu machen. Dabei darf man ihnen ruhig ein bisschen auf die Nerven gehen. KI wird dabei helfen, die richtigen Anreize zu setzen. 

Die Forscher des Reuters Institutes haben übrigens herausgefunden, dass es kaum Unterschiede zwischen den Altersgruppen gibt, was die Zahlungsbereitschaft für Journalismus angeht. Allerdings weichen die Preisvorstellungen voneinander ab – auf eine Weise, die für die Verlage eher ungünstig ist. Während für ältere Kunden das Zeitungsabo der Referenzrahmen sei, verglichen jüngere die Angebote mit den Kosten und Nutzen von Netflix und Spotify, sagt Autor Nic Newman. Ein E-Paper-Abo ist derzeit zwar das lukrativste digitale Medienprodukt, dessen Fans dürften aber mittelfristig weniger werden. 

Man kann nur jedem Verlagsverantwortlichen raten, offen an die Preisgestaltung heranzugehen. Während einige Nutzer strikt aufs Budget schauen und am liebsten penibel abrechnen möchten, mögen die anderen bereit sein, für eine Art Deutschland-Ticket für Journalismus tatsächlich 49 Euro zu zahlen. Und wenn man hier mal fantasieren darf: Vielleicht könnten sogar Öffentlich-Rechtliche und ein paar Verlage ihre Streitigkeiten beilegen und eine Flatrate für Qualitätsjournalismus entwickeln, eine Art aufgestockte Haushaltsabgabe, bei der man sich quer durch verschiedenste Angebote lesen und hören kann. Kern aller Modelle sollte es sein, gewohnheitsbildend zu wirken – auch wenn das nur mit Hilfe von Rätseln und Kochrezepten funktioniert. Im Sinne einer gut informierten, aufgeklärten Bevölkerung und Wählerschaft ist es wichtig, dass Menschen Interesse an Journalismus entwickeln und es durch verschiedenste Lebenslagen beibehalten. Dann werden sie auch immer mal wieder zahlen.                    

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 28. September 2023. Aktuelle Kolumnen lassen sich mit einem Abo lesen.