Monat: Juli 2026

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Medien-Trends 2026: Die unerträgliche Langsamkeit des Seins

Die Medienbranche ist mit ungewöhnlich viel Pessimismus ins Jahr 2026 gestartet. Künstliche Intelligenz wirkt sich in kaum absehbarem Ausmaß auf die Sichtbarkeit von Journalismus aus, Politiker – wie zuletzt New Yorks neuer Bürgermeister Zohran Mamdani – meiden kritische Journalisten und machen ihr eigenes Ding, und Creator, die eher aufwiegeln als zu informieren, binden die Aufmerksamkeit und Emotionen vieler Medienkonsumenten.

All das führt dazu, dass nur 38 Prozent der für den jährlichen Trends-Report des Reuters Institutes befragten Medien-Führungskräfte zuversichtlich sind, was die Zukunft des Journalismus angeht. Das sind ganze 22 Prozentpunkte weniger als 2022; damals hatte Autor Nic Newman diese Frage zum ersten Mal gestellt. Man erinnert sich dunkel an ein anderes Zeitalter: Die Pandemie mit ihren hohen Zugriffszahlen auf Medienprodukte war am Abflauen, Putin plante seinen Überfall auf die Ukraine im Verborgenen, statt Donald Trump wohnte Joe Biden im Weißen Haus, und das Potenzial von ChatGPT war nur wenigen Entwicklern im Silicon Valley ein Begriff.

Nun ist alles anders. Nur in den Redaktionen geht es in weiten Teilen noch zu wie zuvor. Die gleiche Abfolge von Schnellmeldungen, Live-Tickern und Politiker-Interviews, der Fokus auf „schneller und mehr“ statt auf „besser“, die Neigung zum Predigen, statt den Kunden zuzuhören, die Hybris von Groß-Autoren, die denken, die Welt warte allein auf ihren nächsten Leitartikel – all das macht viele Führungskräfte nervös. „Warum transformiert sich die Medienbranche so viel langsamer als andere?“, lautet eine oft gestellte Frage in den Kreisen derjenigen, die einen Blick für das sich verändernde Umfeld haben. „Wie können wir schneller werden?“, war dann auch die mit Abstand am stärksten nachgefragte Breakout-Gruppe beim News Innovation Forum in Oxford, das in der ersten Januarwoche jedes Jahr ein gutes Stimmungsbarometer für die Branche ist.

Der Trends-Report, der stets zu diesem Anlass vorgestellt wird, baut auf den Einschätzungen von 280 Medienmanagerinnen und -managern aus einer Vielzahl von Ländern auf, darunter in diesem Jahr etwa jeder zehnte aus Deutschland.  Und die nannten eine ganze Liste an Ursachen für diese unerträgliche Langsamkeit des Seins. An erster Stelle standen fehlende Ressourcen, um Innovation durchzusetzen (was immer jeder darunter verstehen mag), gefolgt von der Schwierigkeit, verschiedene Kräfte in der Organisation auf eine Linie einzuschwören. Außerdem fehle es an Kompetenzen und Strategie.  

Aber auf Zusammenkünften wie dem News Innovation Forum wird deutlich, wie sehr die Welten in Medienhäusern auseinanderklaffen. Da gibt es diejenigen, die sich Veränderungsprojekten wie der KI-Transformation verschrieben haben und zu solchen Konferenzen gehen. Wenn man ihnen zuhört, ist man als erfahrene Führungskraft beeindruckt vom Veränderungstempo in manchen Häusern. Und dann gibt es diejenigen, die vor lauter Druck im Tagesgeschäft kaum Zeit haben, während der Schicht aufs Klo zu gehen. Das Problem ist, dass die einen oft nicht einmal wissen, dass es die anderen gibt. Die Kommunikation zwischen Innovatoren, Entscheidern und Machern ist vielerorts ausbaufähig.

Und natürlich hat es noch andere Gründe, warum in Medienhäusern alles so langsam geht. In Redaktionen zum Beispiel ist Veränderung einerseits der Normalzustand, die Nachrichtenlage sieht zu jeder Stunde anders aus. Andererseits erfordert gerade dies größtmögliche Stabilität: Jeder weiß genau, was sie oder er in einer Breaking News Situation zu tun hat. Hier sind eingeübte Handgriffe gefragt, das kann man nicht heute so angehen und morgen so. Und jeder weiß: Es ist wahnsinnig schwer, antrainiertes Verhalten zu ändern – andere dazu zu bewegen, ist noch anspruchsvoller. Da genügen weder Ansagen von oben noch Handbücher, die im Zweifel niemand liest. Der Wandel gelingt nur, wenn die Sich-wandeln-Müssenden vom Sinn des Ganzen überzeugt sind, die Ressourcen und Werkzeuge dazu bekommen und den Umgang damit praktizieren. Das dauert.

Hinzu kommt die nach wie vor vielerorts recht eingeschliffene Trennung von Redaktion und Verlag. Diese führt dazu, dass auf der einen Seite Management-Kompetenzen unterentwickelt sind – man hat schließlich Journalismus gelernt – und auf der anderen oft das Verständnis für den Journalismus fehlt. Dessen Basis ist eben gerade nicht „move fast and break things“, wie Facebook das einst proklamierte. Journalismus heißt, Fakten zu checken und die Zwei-Quellen- und Vier-Augen-Prinzipien anzuwenden. Man geht nicht mit der Betaversion live, sondern erst, wenn alles stimmt. Denn was bei Fehlern als erstes bricht, ist das Vertrauen zum Publikum. Und darauf baut die Legitimität des gesamten Geschäfts. (Die Breakout-Gruppe zum Thema Vertrauen kam übrigens mangels Interesses nicht zustande.)

Außerdem lässt sich nicht alles, was Innovation genannt wird, ohne Verluste nachahmen. Nicht hinter jeder neuen Plattform verbirgt sich ein Geschäftsmodell. Und anders als das Creatoren-Dasein, zum Beispiel, ist Journalismus ein Team-Sport. Ja, man schätzt sie, die charismatischen Anchor-Männer und -Frauen, die Edelfedern und Star-Kommentatoren. Aber an starken investigativen Recherchen, aufwendigen Daten-Projekten oder aufklärenden Film- oder Audio-Formaten sind üblicherweise viele Hände beteiligt, und das muss so sein. Journalismus braucht Tiefe, Kontinuität und Verlässlichkeit und keine Sterne, die verglühen, sobald ihnen die Energie ausgeht.

Trotzdem gibt es natürlich ein paar Rezepte, um Veränderungen rascher voranzutreiben. Das wichtigste stammt aus Clayton Christensens Klassiker „The Innovators Dilemma“. Neue Produkte und Geschäftsmodelle lassen sich am besten in agilen, extra dafür gegründeten Organisationen austesten, die ohne den Ballast der alten Kultur durchstarten können. Der niederländisch-belgische Konzern Mediahuis hat zum Beispiel Spil News gegründet, eine Marke, in der Journalisten unter 25 Jahren Journalismus für GenZ entwickeln – ohne für eine der vielen etablierten Publikationen arbeiten zu müssen und dort von der herrschenden Kultur vereinnahmt zu werden. Die Unfähigkeit zur Innovation liege nicht an schlechtem Management, schrieb Christensen damals, sondern im Gegenteil an gutem Management: Organisationen und ihre sämtlichen Belohnungs- und Karrierestrukturen seien darauf getrimmt, die besonders wichtigen und lukrativen Kunden immer besser zu bedienen. Da werde schnell übersehen, welche Potenziale außerhalb davon schlummerten.  

Wirkungsvoll kann es außerdem sein, Neues in besonders willigen und innovationsbereiten Abteilungen auszuprobieren, um schnelle Erfolge zu produzieren. Die Chancen stehen gut, dass dann andere nachziehen wollen; jeder ist gerne bei den Gewinnern. Gebraucht wird dazu allerdings eine Strategie. Es muss klar sein, welche Zielgruppe man bedienen möchte, auf welche Kompetenzen man sich konzentrieren will – und was man künftig nicht mehr macht. In vielen Häusern werden neue Projekte neben alten Praktiken aufgebaut. Oft fehlt der Fokus. Am Ende nehmen sich Altes und Neues die Luft zum Atmen und alle sind erschöpft. Dazu gehört: Jeder im Haus muss wissen, wo die Reise hingeht. Das Was der Kommunikation ist genauso wichtig wie das Wie und das Wie oft. Führungskräfte müssen wieder und wieder öffentlich bekunden, dass sie es mit ihren Ansagen ernst meinen, sonst nimmt sie keiner ernst. 

Eine klare Strategie vorgeben heißt aber auch, Mitarbeitenden liebgewonnene oder zumindest eingeübte Praktiken wegzunehmen – und damit oft Anerkennung, Status und Privilegien. Auch das ist eine Führungsaufgabe, und die ist hart. Laut dem Reuters Trends-Report geben die befragten Führungskräfte zum Beispiel am häufigsten an, die Redaktion im KI-Zeitalter stärker auf exklusiven Journalismus einschwören zu wollen. In einer Umfrage ist das leicht angekreuzt. Was das im Alltag heißt, haben sich vermutlich nur wenige verdeutlicht. Der Chefredakteur einer norwegischen Medienmarke hatte auf einer Branchenkonferenz im November gesagt: Bei einer Analyse des eigenen Angebots hätten sich nur fünf Prozent einer Inhalte-Stichprobe als originärer Journalismus des Hauses erwiesen. Alles andere hätte also genauso gut eine KI produzieren können. Willkommen zur Fünf-Prozent-Challenge – die genaugenommen eine 95-Prozent-Challenge ist. Es gilt, einer Redaktion beizubringen, dass 95 Prozent ihres Journalismus nicht überlebensfähig sind.    

Will man Journalisten für neue Tools und Praktiken begeistern, beginnt man am besten mit solchen, die alltägliche Probleme lösen. Die Kollegen interessierten sich nicht für neue Tools, sie wollten Arbeitserleichterungen, sagte ein KI-Verantwortlicher eines großen Senders beim Innovation Forum. Wer glaubhaft vermitteln könne, dass Innovationen den Arbeitsalltag besser machen, habe gute Chancen, gehört zu werden. Deshalb gehören KI-Tools auch zu jener Art Innovation, die recht gute Chancen hat, bei Anwendern Abnehmer zu finden – solange es nur um mehr Arbeitseffizienz und Kreativität bei gewohnten Abläufen geht. Sind gänzlich neue Produkte und Prozesse gefragt, sieht das schon anders aus. Die Entwertung von Content – was viele Journalisten für ihr Kerngeschäft halten – ist ein Trend, der im KI-Zeitalter kaum aufzuhalten ist.

Zum Glück hat Journalismus mehr zu bieten als pure Inhalte – was auch der Grund für jene 38 Prozent sein dürfte, die sich im Trends-Report als Optimisten outeten. Glaubwürdigkeit, Zugehörigkeitsgefühl, Interessen-Repräsentation, ein von Ritualen geprägtes Konsumerlebnis voller Aha-Momente und Unterhaltung, all das empfinden Menschen, wenn sie zu Medienprodukten greifen. Und womöglich werden sie im Maschinen-Zeitalter auch immer häufiger eins erwarten: Menschlichkeit.      

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Januar 2026. 

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Die Creator-Economy ist männlich – für Redaktionen ist das eine Chance

In den Führungsetagen von Verlagen sind News Creator das neue große Ding: Ach könnte man doch nur ein paar dieser Newsfluencer an die eigene Marke binden, die junge Generation würde einen nicht länger ignorieren, hofft so manch ein Manager. Allerdings hat die Forschung eine unschöne Wahrheit zutage gefördert, die zum allgemeinen Diversity-Backlash passt: Die Creator-Sphäre ist eine Männerwelt. Ein Forscherteam des Reuters Institutes in Oxford hat Daten aus 24 Ländern danach ausgewertet, welche Influencer-Journalisten vom Publikum am häufigsten erwähnt wurden. Ergebnis: 85 Prozent von ihnen waren Männer. Dies betreffe vor allem jene Creator, die sich mit politischen Themen beschäftigten, so der Report: Dort sprächen männliche Hosts „oft mit anderen Männern in sehr große Mikrophone“. Macht die Creator-Economy gerade Jahrzehnte an Bemühungen um mehr weibliche Präsenz auf journalistischen Plattformen zunichte?

Fragt man das auf Bühnen einschlägiger Kongresse, erntet man betretenes Schweigen. Puh, nicht schon wieder dieses Problem – das atmet der Saal, das kann man spüren. Hatte man sich doch gerade über die Möglichkeit gefreut, mit Hilfe von Newsfluencern frecher, jünger, reichweitenstärker zu werden. Aber der Trend ist real. Während in den vergangenen zehn Jahren in den Redaktionsstuben immer mehr Frauen Verantwortung übernommen haben – mehr in der Fleißarbeit digitaler Transformation als beim Schlagabtausch auf großen Bühnen –, gilt dies nicht für journalistische Gründungen und Personenmarken. Es zeichnet sich ein Muster ab, das auch außerhalb der Medienbranche gilt: Wer als Frau gründet und Risikokapital sucht, treibt sich am besten auf den Feldern Mode, Lifestyle und Schönheit herum. Wenn es ernster wird, geht das Venture Capital weit überwiegend an Männer. Auch das ist ein Ärgernis, aber im Journalismus, der sich seit Jahren um mehr Vielfalt und bessere Repräsentation des Publikums bemüht, stehen hier kaum erreichte Erfolge auf dem Spiel.

Das kann man natürlich auf die Frauen schieben. „Hey, greift euch das Mikrophon, haltet eure Nase vor die Kamera, kann doch heute jede“, hört man schon den einen oder anderen sagen. Aber zur traurigen Realität gehört auch: Sobald Frauen laut, meinungsstark und bestimmt werden, ist der ihnen entgegenschlagende Widerstand mit dem Wort Gegenwind nur unzureichend beschrieben. Zwar haben es auch Männer nicht leicht, wenn sie es zum Beispiel als Investigativ-Reporter mit einflussreichen Gegnern aufnehmen. Vertritt allerdings eine Frau eine kontroverse Position, fühlen sich deutlich mehr Männer (und Frauen) dazu berechtigt, die Hass-Maschine anzuwerfen. Nach einem im Dezember veröffentlichten Report von UN Women haben Attacken gegen Journalistinnen und Aktivistinnen in den vergangenen fünf Jahren nicht nur online massiv zugenommen; etliche der Befragten wurden in der Folge auch im realen Leben bedroht. Viele Reporterinnen, Redakteurinnen und weibliche Creators haben schlicht nicht die Energie dafür, sich derart angreifbar zu machen.

Und der Ton wird rauer. Phil Chetwynd, AFPs Global News Editor berichtet, dass die Fakten-Checker der Agentur Berichte oft nicht mehr mit Namen zeichneten, um Attacken aus dem Weg zu gehen. Die größte britische Verlagsgruppe Reach hat deshalb schon vor vier Jahren die Rolle eines Online Safety Editors geschaffen. Rebecca Whittington hilft Kolleginnen und Kollegen dabei, mit digitalem Hass umzugehen. Am liebsten wird sie vorbeugend tätig: Wer zum Beispiel eine kontroverse Recherche veröffentlichen will, bereitet sich mit ihr gemeinsam auf mögliche Reaktionen vor. Es gehe dann darum, persönliche Informationen aus dem Netz zu entfernen, bevor potenzielle Angreifer diese ausnutzen könnten, sagte sie kürzlich auf dem Newsroom Summit der World Association of News Publishers (Wan-Ifra) in Kopenhagen.

Hier entsteht eine Dynamik, die nicht nur Journalisten, sondern allen Personen des öffentlichen Lebens zu schaffen macht. Einerseits heißt es: Willst du dein Publikum, deine Wähler oder deine Fans an dich binden, musst du authentisch sein. Das geht damit einher, sehr persönlich zu werden, sich verletzlich zu machen und zum Teil recht intime Details aus dem eigenen Leben preis zu geben. Wer sich jedoch derart exponiert, macht sich und seine Familie angreifbar. Nicht selten ziehen sich die Attackierten in der Folge aus dem digitalen Leben, manchmal sogar von öffentlichen Ämtern zurück. Wer die Creator-Economy feiert, sollte sich diese Risiken zumindest bewusst machen.

Aber diese Kolumne wäre nicht diese Kolumne, würde sie keinen konstruktiven Dreh finden. Denn so bedrückend das alles klingt: Für Verlage schlummert hier ungenutztes Potenzial. Sie können gezielt Creators an sich binden oder solche aufbauen, die sich ohne eine starke Institution im Rücken nur eingeschränkt an die Öffentlichkeit wagen. Vor allem Frauen haben womöglich weniger Hemmungen, sich zu exponieren, wenn sie wissen, dass ihnen im Notfall jemand zur Seite steht. Allerdings muss dann auch jemand reagieren, oder besser noch: präventiv tätig werden. Von der Reichweite seiner Personenmarken zu profitieren, um sie im Ernstfall alleine mit Trollen ringen zu lassen, das geht natürlich nicht. Sophia Smith Galer, britische Influencer-Journalistin, lernte aus einer von ihr selbst initiierten Studie, dass der größte Teil britischer Journalistinnen mit nennenswerter Präsenz auf TikTok, YouTube oder Insta vorher bereits innerhalb von Institutionen als TV-Host oder in ähnlich prominenten Positionen Follower aufgebaut hatte. Dadurch seien sie weniger angreifbar.

Was noch für die Einbindung von Redaktionen spricht: Nur ein verschwindend geringer Prozentsatz der Newsfluencer kann allein von seinem oder ihrem Geschäft leben. Und viele unterschätzen den Energiebedarf, der nötig ist, um tagein tagaus Videos, einen Newsletter oder Podcasts als Alleinunterhalter zu produzieren. Wenn man gesund bleibt, kann man das ein paar Jahre lang machen, aber die Erschöpfung kommt bestimmt. Und manch eine oder einer braucht womöglich auch aus erfreulichen Gründen eine Auszeit, zum Beispiel für Mutterschutz oder Vätermonate.  Der- oder diejenige, der dann von einer Organisation aufgefangen wird, mag im Vorteil sein.

Dazu gehört aber auch, dass sich Medienhäuser mit all diesen Dynamiken vertraut machen und entsprechende Infrastrukturen schaffen, bevor sie Creator aufbauen oder entsprechende Kooperationen eingehen. Da geht es um vertragsrechtliche Fragen aber auch um Unternehmenskultur. Als Creator werden nur diejenigen erfolgreich sein, die mit großer Freiheit agieren können. Ein paar Erfahrungen aus der Vergangenheit dürften vielen Redaktionen bei der Vorbereitung nutzen: Den Umgang mit fragilen Egos haben die meisten hinreichend trainiert.

Diese Kolumne erschien am 15. Dezember 2025 bei Medieninsider. 

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Binge Media statt Social Media: Wie Verlage darauf reagieren sollten

In die Reihe „Trends, die man als Medienmanager nicht verpassen sollte“, gehört auf jeden Fall der folgende: Die Ära der Sozialen Netzwerke könnte irgendwann vorbeigehen. Zahlen zufolge, die im Oktober 2025 von der Financial Times veröffentlicht wurden, ist die Anzahl der auf den entsprechenden Plattformen verbrachten Stunden in allen Altersgruppen seit 2022 rückläufig. Und während die FT noch schüchtern mit Fragezeichen titelte: „Haben wir den Höhepunkt von Social Media überschritten?“, legte sich The Atlantic wenig später mit etwas anderem Zungenschlag fest: „Das Zeitalter der Anti-Social Media ist da“.  

„Wie bitte?“, wird jetzt manch einer denken. Hatte man nicht gerade den letzten Widerständigen in der Geschäftsleitungsrunde davon überzeugt, dass sich die nachfolgenden Generationen nur an die Marke binden lassen, wenn man auch auf Insta, TikTok oder YouTube unterwegs ist? Und wenn das stimme, was hieße das für das mittlerweile leidlich eingeschwungene Social Media Team?

Nun gut, Eile ist in diesem Fall nicht geboten, eher strategisches Denken. Die von der FT präsentierten Zahlen zeigen schließlich auch, wie massiv der Anstieg der Social-Media-Nutzung in den vergangenen zehn Jahren war. Und auch der im Juni 2026 veröffentlichte Digital News Report hat dokumentiert: Erstmals kommt die Mehrheit der Weltbevölkerung über Social Media in Kontakt mit Nachrichten. Man ist also noch auf hohem Niveau. Außerdem bedeutet das noch lange nicht, dass die Menschen, vor allem die jungen, Medien wieder ganz altmodisch über die Website oder App konsumieren (nein, auch nicht in Print!). Aber die Entwicklung ist sichtbar, schlüssig und von mehreren Faktoren beeinflusst.

Zunächst einmal begünstigen die Geschäftsmodelle der Plattform-Konzerne den Trend weg von Social Media, auf denen die Nutzenden interagieren und teilen, hin zu etwas, das man „Binge Media“ nennen könnte. Die Algorithmen von TikTok oder YouTube versuchen, die Konsumenten so lange wie möglich auf ihren Plattformen zu halten, indem sie besonders populäre Inhalte priorisieren und personalisieren. Das Ergebnis – stundenlanges passives Bingen – erinnert ein bisschen an das Zeitalter des linearen Fernsehens, in dem manch einer kraftlos bis zum Testbild an der Glotze hing, weil keine andere Form der Freizeit- und Lebensgestaltung mehr Entspannung zu versprechen schien. Auch in Zukunft wird nicht alles „on demand“ und interaktiv sein sondern vieles, wie es immer schon war.  

Zweitens ist es mittlerweile nicht nur in repressiven Regimen zu den Nutzenden durchgedrungen, dass allzu große Offenherzigkeit auf Social Media unangenehme Konsequenzen haben kann – sei es bei der Job-Suche oder beim Grenzübertritt in Länder, in denen Regierungschefs gerne Jagd auf Kritiker machen. Je weniger man aktiv postet, um so geringer ist das Risiko, sich zur Angriffsfläche zu machen. Es ist nicht komplett abwegig, dass sich Menschen irgendwann wieder häufiger Briefe schicken oder persönlich treffen, wenn sie etwas Wichtiges zu besprechen haben.

Drittens tritt ein gewisser Überdruss zutage. In vielen Ländern machen sich Initiativen von Eltern, Lehrern und Politikern mittlerweile darüber Gedanken, was übermäßiger Social Media Konsum bei Kindern und Jugendlichen anrichtet. Einschränkungen wie Altersbegrenzungen sind zwar nicht überall durchzusetzen, aber zumindest ist eine laute Debatte darüber zu erwarten. Zumal viele junge Leute selbst kritisch mit ihrer eigenen Smartphone-Nutzung umgehen. Nach einer im September 2025 veröffentlichten Studie der Vodafone Stiftung würden die Hälfte der dafür befragten Jugendlichen Social Media gerne weniger nutzen, schafft es aber nicht. Die Jungen sind dabei von den Netzwerken oft genervter als ihre Eltern. Kein Wunder, denn wer am Tag auf 100 WhatsApp-Nachrichten antworten soll, kommt schneller an seine Grenzen als Ältere, die sich vielleicht über eine Handvoll digitale Kontaktaufnahmen pro Tag freuen.

Viertens wird Künstliche Intelligenz die Nutzung digitaler Kanäle in vielerlei Hinsicht verändern. Hierauf zielt Atlantic-Autor Damon Beres im oben erwähnten Stück ab, wenn er von „Anti-Social Media“ spricht. Die Hypothese: Menschen werden gerade in kritischen Situationen zunehmend lieber mit Bots interagieren statt mit Freunden und Familienmitgliedern, denn die KI geht sanfter und affirmativer mit ihnen um. Schon jetzt sei soziale Vereinsamung ein Thema, der stete Zugriff auf digitale „Gesprächspartner“ werde diesen Trend verstärken. Hinzu kommt die schlichte Masse an mit Hilfe von KI oder gänzlich automatisiert fabriziertem Content, die sich wiederum nur mit KI bewältigen lässt. Wenn der KI-Agent künftig das Netz nach Inhalten absucht, aus der er (sie? es?) automatisch attraktive, algorithmusgerechte Social Media Posts generiert, die wiederum von anderen KI-Agenten gelesen werden, spart das echten Menschen Arbeitszeit. Die sind dann aber auch raus aus dem Social Media Spiel. Dies dürfte sich vor allem auf beruflich genutzte Plattformen wie LinkedIn auswirken.   

Was heißt das für Medienhäuser? Zunächst einmal: wachsam bleiben. Nicht alles, was heute Trend ist, wird es morgen noch geben. Es ist deshalb zwingend, konsequent in die Kraft des eigenen Journalismus und der eigenen Marke zu investieren, um direkte Beziehungen zu den Nutzenden aufzubauen und zu halten. Nur so kann man nicht nur seine Fans, sondern auch gelegentliche und potenzielle Kunden mitnehmen, wenn die Begeisterung für eine Plattform bröckelt und es stattdessen anderswo weitergeht. Dazu gehört auch, das direkte Gespräch zu suchen und im Austausch zu bleiben. Medien haben nicht zuletzt eine gesellschaftliche Verantwortung. Sie müssen fürs Verbinden und Vernetzen von Menschen stehen, nicht fürs Vereinzeln.  

Es gilt zudem, Journalismus und Medienmarken im KI-Zeitalter sichtbar zu machen, was eine Herausforderung ist. Um in der Welt der Bots und KI-Zusammenfassungen durchzudringen, werden echte Menschen gebraucht, die Emotion und Nähe vermitteln, statt Authentizität und Empathie nur vorzutäuschen. Wie die wachsende Popularität von News-Creatorszeigt, werden Personenmarken wichtiger. Und beide, Menschen und Marken, müssen für das geradestehen, was sie tun. Wie die Intendantin des Schwedischen Fernsehens SVT, Anne Lagercrantz in einem Gespräch sagte: „Versuchen Sie mal, einen Konzern aus dem Silicon Valley und deren Algorithmen zur Rechenschaft zu ziehen. Wir sind hier, und wir übernehmen Verantwortung.“ „Wir sind hier“ heißt aber auch, dort aufzuschlagen, wo die Nutzenden sind. Es hilft also nicht, das Social Media Team muss noch eine ganze Weile ordentlich schuften.     

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 11. November 2025. 

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Diese Management-Klassiker sollte jeder Medienmacher kennen

Studierende nehmen es meist klaglos hin, dass man ihnen in die Jahre gekommene Quellen als Lesestoff aufdrückt. Und gar nicht mal so selten verwandelt sich im Laufe des Semesters Akzeptanz in Überraschung: Wie kann es sein, denken sie dann, dass Werke aus dem vergangenen Jahrhundert tatsächlich relevant für das KI-Zeitalter und die digitale Wirtschaft sind, obwohl keiner der Autoren die App Economy, agile Methoden oder den Begriff VUCA (kurz für volatility,uncertainty, complexity und ambiguity) kannte?

In der Medienbranche ist die Affinität zu akademischen Traktaten aus analoger Vorzeit allerdings noch deutlich geringer als in der Studentenschaft. Dabei hätten die Arbeiten von Management-Forschern wie Clayton Christensen, John Kotter oder CK Prahalad den heutigen Populationen der C-Etagen viel zu sagen.

Wer also auf Konferenz-Panels oder in Strategie-Sitzungen punkten möchte, könnte in einschlägigen Werken schon vorher finden, was Berater ihr oder ihm demnächst als Lösungen für die Herausforderungen der Branche teuer verkaufen möchten. (Natürlich kann man dazu KI-Tools befragen, aber die liefern bekanntermaßen umso besser, desto kundiger man sie promptet.) Wen also lohnt es sich zu kennen von den Eminenzen aus dem Management-Regal? Hier eine zweifellos ausbaufähige Liste:

Zunächst wäre da Clayton Christensen. 1997 erschien sein „The Innovator’s Dilemma“, das Standardwerk zur Theorie der Disruption. Wer jetzt das User Needs Modell als revolutionär feiert, hätte bei Christensen schon um einiges früher das Jobs to be done-Konzept entdecken können – erläutert hat er es 2012 für Nieman Reports mit speziellem Fokus auf die Medienbranche. Kurz gesagt: Produkte müssen vom Kunden-Bedürfnis her gedacht werden. Der früh verstorbene Großdenker der Harvard Business School hat dargelegt, warum gerade gute Manager disruptive Produkte und Technologien oft übersehen (weil sie sich zu stark auf ihre zahlungskräftigsten Kunden konzentrieren) und wie man sich am besten für die Zukunft wappnet (fürs Lernen planen, nicht für den Plan).  

Wer sich immer wieder darüber wundert, warum das mit der Transformation so ruckelt, könnte bei John Kotter fündig werden. In „Leading Change“ hat er dargelegt, welche acht Grundbedingungen gegeben sein müssen, um vom Plan zur Verwirklichung zu kommen. Man kann sich auch mit seinem Text „Why Transformation Efforts Fail“ (1995) begnügen – und dann die Umkehrschlüsse daraus ziehen. Natürlich gibt es diverse Change Theorien, aber Kotters acht Schritte – vom Schaffen von Dringlichkeit über die Koalition der Willigen bis hin zum Verankern einer neuen Kultur – lassen sich auf praktisch jeden Veränderungsprozess anwenden.  

In unseren Breiten nur in Fachkreisen bekannt ist CK Prahalad, ein ehemaliger Professor an der Universität Michigan, dem die Management-Forschung viel verdankt. Sein großes Thema – geprägt von seiner indischen Herkunft – war „achieving more with less“, mit weniger mehr erreichen. Statt von der Gegenwart auf die Zukunft zu schließen und dafür immer mehr Ressourcen zu fordern, müssten Unternehmen Techniken entwickeln, um eine mögliche Zukunft zu antizipieren und idealerweise mitzugestalten. Mit seinem Co-Autor Gary Hamel legte er das 1994 in dem Buch „Competing for the Future“ dar. Von Prahalad stammt auch das Konzept der dominant logic: In jedem Unternehmen, jeder Branche gebe es ungeschriebene Gesetze, nach denen die Geschäfte funktionieren – zumindest erzählt man es sich dort so. Diese Grundannahmen müssten sich Manager bewusst machen und jeweils in Frage stellen. Der Zusammenprall zwischen den Print- (Abo) und Digital- (kostenlos) Logiken, der Machtkämpfe in vielen Medienhäusern lange prägte, hätte sich damit leicht erklären lassen. Ebenso prallen die zwei Denkschulen aufeinander, die Journalismus entweder vom Nutzer her oder vom Journalisten her entwickeln. Wer die dominant logic der jeweils anderen Seite kennt, kommt gleich besser damit klar.  

Von Prahald, der 2010 starb, stammen zwei weitere Schlüsselkonzepte, die wertvoll für die Medienbranche hätten sein können – hätte man sie früher berücksichtigt. Zum einen war Co-Creation in Zusammenarbeit mit den Kunden für ihn ein sich abzeichnendes Paradigma der digitalen Welt – das erkannte er lange vor dem Aufstieg von TikTok und Co.. Firmen müssten dafür die Steuerung ein Stück weit abgeben, argumentierte er. Für den Journalismus ist es dabei entscheidend, Co-Creation nicht nur als Ausbeutung von Kundendaten zu verstehen, wie es viele Plattform-Konzerne tun, sondern die Nutzenden in die Produktentwicklung wirklich einzubeziehen. Zum anderen plädierte Prahalad dafür, die Menschen am unteren Ende der sozialen Pyramide ernst zu nehmen und als Marktteilnehmer zu ermächtigen. „The fortune at the bottom of the pyramid“ (2002) sollte jenen zu denken geben, die stets nur auf zahlungskräftige Kunden schielen („Die anderen abonnieren uns sowieso nicht“) und vergessen, dass sich Märkte mit kostengünstigen Produkten verbreitern lassen.

Wer bei dieser Liste einen Boys Club wittert – zweifellos blieben die großen Management-Forscher früher nicht weniger unter sich als die Objekte ihrer Untersuchungen –  der kann sich weiter Richtung Gegenwart bewegen. In Strategie-Fragen ist man vor allem bei Rita Gunther McGrath von der Columbia University gut aufgehoben. Einige Medien-Manager, die sich auf bewährten Geschäftsmodellen lange ausgeruht haben, hätten besser „The End of Competitive Advantage“ (2013) gelesen – eine Erinnerung daran, dass Wettbewerbsvorteile immer nur vorübergehend sind und man ein Gespür für Veränderungen im Branchen-Umfeld entwickeln sollte. 

Im Rätselraten darüber, ob mit KI bearbeitete Texte oder Produkte Transparenzhinweise benötigen, könnten die Arbeiten von Rachel Botsman zum Thema Vertrauen helfen. Sie argumentiert, dass komplette Transparenz auch Zweifel auslösen kann. Wer alles offenlegt, suggeriert womöglich, lieber keine Verantwortung für sein Handeln übernehmen zu wollen – soll der Nutzer doch selbst entscheiden. Vertrauen hingegen sei eine Abkürzung: Man vertraue einer Marke oder einer Person, um sich eben nicht mehr mit allen Einzelheiten befassen zu müssen. Will sagen: Wer seinen Kunden glaubwürdig versichert, immer nach bestem Wissen und Gewissen für Faktentreue und Authentizität zu sorgen, kann sich den einen oder anderen Label sparen.  

Chefredakteure und CEOs, die sich darüber wundern, warum plötzlich so auffällig viele Mitarbeitende von dannen ziehen und zur Konkurrenz wechseln, sind womöglich mit Amy Edmondson gut beraten. Die Lektüre ihres „The fearless organization“ lehrt einen, dass die erfolgreichsten Teams nicht etwa jene mit den meisten Stars sind, sondern diejenigen, in denen sich die Mitarbeitenden psychologisch sicher fühlen und deshalb zu Hochform auflaufen. Allerdings hätte man das auch wissen können, ohne Management-Literatur zu studieren.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Oktober 2025.