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Medien-Trends 2026: Die unerträgliche Langsamkeit des Seins

Die Medienbranche ist mit ungewöhnlich viel Pessimismus ins Jahr 2026 gestartet. Künstliche Intelligenz wirkt sich in kaum absehbarem Ausmaß auf die Sichtbarkeit von Journalismus aus, Politiker – wie zuletzt New Yorks neuer Bürgermeister Zohran Mamdani – meiden kritische Journalisten und machen ihr eigenes Ding, und Creator, die eher aufwiegeln als zu informieren, binden die Aufmerksamkeit und Emotionen vieler Medienkonsumenten.

All das führt dazu, dass nur 38 Prozent der für den jährlichen Trends-Report des Reuters Institutes befragten Medien-Führungskräfte zuversichtlich sind, was die Zukunft des Journalismus angeht. Das sind ganze 22 Prozentpunkte weniger als 2022; damals hatte Autor Nic Newman diese Frage zum ersten Mal gestellt. Man erinnert sich dunkel an ein anderes Zeitalter: Die Pandemie mit ihren hohen Zugriffszahlen auf Medienprodukte war am Abflauen, Putin plante seinen Überfall auf die Ukraine im Verborgenen, statt Donald Trump wohnte Joe Biden im Weißen Haus, und das Potenzial von ChatGPT war nur wenigen Entwicklern im Silicon Valley ein Begriff.

Nun ist alles anders. Nur in den Redaktionen geht es in weiten Teilen noch zu wie zuvor. Die gleiche Abfolge von Schnellmeldungen, Live-Tickern und Politiker-Interviews, der Fokus auf „schneller und mehr“ statt auf „besser“, die Neigung zum Predigen, statt den Kunden zuzuhören, die Hybris von Groß-Autoren, die denken, die Welt warte allein auf ihren nächsten Leitartikel – all das macht viele Führungskräfte nervös. „Warum transformiert sich die Medienbranche so viel langsamer als andere?“, lautet eine oft gestellte Frage in den Kreisen derjenigen, die einen Blick für das sich verändernde Umfeld haben. „Wie können wir schneller werden?“, war dann auch die mit Abstand am stärksten nachgefragte Breakout-Gruppe beim News Innovation Forum in Oxford, das in der ersten Januarwoche jedes Jahr ein gutes Stimmungsbarometer für die Branche ist.

Der Trends-Report, der stets zu diesem Anlass vorgestellt wird, baut auf den Einschätzungen von 280 Medienmanagerinnen und -managern aus einer Vielzahl von Ländern auf, darunter in diesem Jahr etwa jeder zehnte aus Deutschland.  Und die nannten eine ganze Liste an Ursachen für diese unerträgliche Langsamkeit des Seins. An erster Stelle standen fehlende Ressourcen, um Innovation durchzusetzen (was immer jeder darunter verstehen mag), gefolgt von der Schwierigkeit, verschiedene Kräfte in der Organisation auf eine Linie einzuschwören. Außerdem fehle es an Kompetenzen und Strategie.  

Aber auf Zusammenkünften wie dem News Innovation Forum wird deutlich, wie sehr die Welten in Medienhäusern auseinanderklaffen. Da gibt es diejenigen, die sich Veränderungsprojekten wie der KI-Transformation verschrieben haben und zu solchen Konferenzen gehen. Wenn man ihnen zuhört, ist man als erfahrene Führungskraft beeindruckt vom Veränderungstempo in manchen Häusern. Und dann gibt es diejenigen, die vor lauter Druck im Tagesgeschäft kaum Zeit haben, während der Schicht aufs Klo zu gehen. Das Problem ist, dass die einen oft nicht einmal wissen, dass es die anderen gibt. Die Kommunikation zwischen Innovatoren, Entscheidern und Machern ist vielerorts ausbaufähig.

Und natürlich hat es noch andere Gründe, warum in Medienhäusern alles so langsam geht. In Redaktionen zum Beispiel ist Veränderung einerseits der Normalzustand, die Nachrichtenlage sieht zu jeder Stunde anders aus. Andererseits erfordert gerade dies größtmögliche Stabilität: Jeder weiß genau, was sie oder er in einer Breaking News Situation zu tun hat. Hier sind eingeübte Handgriffe gefragt, das kann man nicht heute so angehen und morgen so. Und jeder weiß: Es ist wahnsinnig schwer, antrainiertes Verhalten zu ändern – andere dazu zu bewegen, ist noch anspruchsvoller. Da genügen weder Ansagen von oben noch Handbücher, die im Zweifel niemand liest. Der Wandel gelingt nur, wenn die Sich-wandeln-Müssenden vom Sinn des Ganzen überzeugt sind, die Ressourcen und Werkzeuge dazu bekommen und den Umgang damit praktizieren. Das dauert.

Hinzu kommt die nach wie vor vielerorts recht eingeschliffene Trennung von Redaktion und Verlag. Diese führt dazu, dass auf der einen Seite Management-Kompetenzen unterentwickelt sind – man hat schließlich Journalismus gelernt – und auf der anderen oft das Verständnis für den Journalismus fehlt. Dessen Basis ist eben gerade nicht „move fast and break things“, wie Facebook das einst proklamierte. Journalismus heißt, Fakten zu checken und die Zwei-Quellen- und Vier-Augen-Prinzipien anzuwenden. Man geht nicht mit der Betaversion live, sondern erst, wenn alles stimmt. Denn was bei Fehlern als erstes bricht, ist das Vertrauen zum Publikum. Und darauf baut die Legitimität des gesamten Geschäfts. (Die Breakout-Gruppe zum Thema Vertrauen kam übrigens mangels Interesses nicht zustande.)

Außerdem lässt sich nicht alles, was Innovation genannt wird, ohne Verluste nachahmen. Nicht hinter jeder neuen Plattform verbirgt sich ein Geschäftsmodell. Und anders als das Creatoren-Dasein, zum Beispiel, ist Journalismus ein Team-Sport. Ja, man schätzt sie, die charismatischen Anchor-Männer und -Frauen, die Edelfedern und Star-Kommentatoren. Aber an starken investigativen Recherchen, aufwendigen Daten-Projekten oder aufklärenden Film- oder Audio-Formaten sind üblicherweise viele Hände beteiligt, und das muss so sein. Journalismus braucht Tiefe, Kontinuität und Verlässlichkeit und keine Sterne, die verglühen, sobald ihnen die Energie ausgeht.

Trotzdem gibt es natürlich ein paar Rezepte, um Veränderungen rascher voranzutreiben. Das wichtigste stammt aus Clayton Christensens Klassiker „The Innovators Dilemma“. Neue Produkte und Geschäftsmodelle lassen sich am besten in agilen, extra dafür gegründeten Organisationen austesten, die ohne den Ballast der alten Kultur durchstarten können. Der niederländisch-belgische Konzern Mediahuis hat zum Beispiel Spil News gegründet, eine Marke, in der Journalisten unter 25 Jahren Journalismus für GenZ entwickeln – ohne für eine der vielen etablierten Publikationen arbeiten zu müssen und dort von der herrschenden Kultur vereinnahmt zu werden. Die Unfähigkeit zur Innovation liege nicht an schlechtem Management, schrieb Christensen damals, sondern im Gegenteil an gutem Management: Organisationen und ihre sämtlichen Belohnungs- und Karrierestrukturen seien darauf getrimmt, die besonders wichtigen und lukrativen Kunden immer besser zu bedienen. Da werde schnell übersehen, welche Potenziale außerhalb davon schlummerten.  

Wirkungsvoll kann es außerdem sein, Neues in besonders willigen und innovationsbereiten Abteilungen auszuprobieren, um schnelle Erfolge zu produzieren. Die Chancen stehen gut, dass dann andere nachziehen wollen; jeder ist gerne bei den Gewinnern. Gebraucht wird dazu allerdings eine Strategie. Es muss klar sein, welche Zielgruppe man bedienen möchte, auf welche Kompetenzen man sich konzentrieren will – und was man künftig nicht mehr macht. In vielen Häusern werden neue Projekte neben alten Praktiken aufgebaut. Oft fehlt der Fokus. Am Ende nehmen sich Altes und Neues die Luft zum Atmen und alle sind erschöpft. Dazu gehört: Jeder im Haus muss wissen, wo die Reise hingeht. Das Was der Kommunikation ist genauso wichtig wie das Wie und das Wie oft. Führungskräfte müssen wieder und wieder öffentlich bekunden, dass sie es mit ihren Ansagen ernst meinen, sonst nimmt sie keiner ernst. 

Eine klare Strategie vorgeben heißt aber auch, Mitarbeitenden liebgewonnene oder zumindest eingeübte Praktiken wegzunehmen – und damit oft Anerkennung, Status und Privilegien. Auch das ist eine Führungsaufgabe, und die ist hart. Laut dem Reuters Trends-Report geben die befragten Führungskräfte zum Beispiel am häufigsten an, die Redaktion im KI-Zeitalter stärker auf exklusiven Journalismus einschwören zu wollen. In einer Umfrage ist das leicht angekreuzt. Was das im Alltag heißt, haben sich vermutlich nur wenige verdeutlicht. Der Chefredakteur einer norwegischen Medienmarke hatte auf einer Branchenkonferenz im November gesagt: Bei einer Analyse des eigenen Angebots hätten sich nur fünf Prozent einer Inhalte-Stichprobe als originärer Journalismus des Hauses erwiesen. Alles andere hätte also genauso gut eine KI produzieren können. Willkommen zur Fünf-Prozent-Challenge – die genaugenommen eine 95-Prozent-Challenge ist. Es gilt, einer Redaktion beizubringen, dass 95 Prozent ihres Journalismus nicht überlebensfähig sind.    

Will man Journalisten für neue Tools und Praktiken begeistern, beginnt man am besten mit solchen, die alltägliche Probleme lösen. Die Kollegen interessierten sich nicht für neue Tools, sie wollten Arbeitserleichterungen, sagte ein KI-Verantwortlicher eines großen Senders beim Innovation Forum. Wer glaubhaft vermitteln könne, dass Innovationen den Arbeitsalltag besser machen, habe gute Chancen, gehört zu werden. Deshalb gehören KI-Tools auch zu jener Art Innovation, die recht gute Chancen hat, bei Anwendern Abnehmer zu finden – solange es nur um mehr Arbeitseffizienz und Kreativität bei gewohnten Abläufen geht. Sind gänzlich neue Produkte und Prozesse gefragt, sieht das schon anders aus. Die Entwertung von Content – was viele Journalisten für ihr Kerngeschäft halten – ist ein Trend, der im KI-Zeitalter kaum aufzuhalten ist.

Zum Glück hat Journalismus mehr zu bieten als pure Inhalte – was auch der Grund für jene 38 Prozent sein dürfte, die sich im Trends-Report als Optimisten outeten. Glaubwürdigkeit, Zugehörigkeitsgefühl, Interessen-Repräsentation, ein von Ritualen geprägtes Konsumerlebnis voller Aha-Momente und Unterhaltung, all das empfinden Menschen, wenn sie zu Medienprodukten greifen. Und womöglich werden sie im Maschinen-Zeitalter auch immer häufiger eins erwarten: Menschlichkeit.      

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Januar 2026. 

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LSE-Professor Charlie Beckett über KI: „Ich habe Medien Führungskräfte nie zuvor so besorgt gesehen“

Jeder in der Branche spricht über Künstliche Intelligenz und noch niemand weiß, wohin sie den Journalismus letzten Endes bringen wird. Das gilt auch für Charlie Beckett, wie er im Interview mit Medieninsider verrät. Und trotzdem ist der Leiter des internationalen JournalismAI Project und Journalismusprofessor an der London School of Economics der richtige Ansprechpartner, um über die Stimmung der internationalen Medienbranche gegenüber künstlicher Intelligenz, ihren Aufstieg und die Bedeutung zu sprechen. Ein Interview darüber,… :

► … wie die KI die Branche verändern könnte wie zuletzt das Internet

► … was von redaktionellen Regelwerken im Umgang mit KI zu halten ist

► … wie KI bisherige Machtverteilung der Tech-Konzerne aufwirbelt

► … was KI im Umgang mit Urheberrechten bedeutet und welche Fragen nun gestellt werden müssen

Medieninsider: Seit dem Launch von ChatGPT werden praktisch täglich neue KI-Anwendungen bekannt, die für den Journalismus relevant sind. Welche fasziniert Sie besonders?

Charlie Beckett: Eine kleine Redaktion in Malawi, die an unserem KI-Lehrgang für kleine Redaktionen teilnimmt. Sie hat ein auf generativer KI basierendes Tool gebaut, das praktisch ein ganzer Werkzeugkasten ist. Mit ihm lassen sich die Workflows in Redaktionen vereinfachen. Dabei geht es darum, Informationen schnell zu verarbeiten und in Formate zu gießen, eine Art super effizienter Redaktionsmanager. Es ist keine dieser sensationellen Anwendungen, die dabei helfen, Deep Fakes zu entdecken oder als investigatives Tool das nächste Watergate zutage zu fördern. Aber ich finde das großartig: eine afrikanische Redaktion, die schnell etwas entwickelt, das den Kollegen das Tagesgeschäft erleichtert. Ich glaube, in diesen eher mechanischen Anwendungen liegt die unmittelbare Zukunft. Das geht im Medienhype oft unter. Da diskutiert man lieber über Themen wie Killer-Roboter. 

„Definitiv wird KI die Branche mindestens so prägen, wie der Online-Journalismus und der Aufstieg der sozialen Netzwerke dies getan haben.“

Glauben Sie, dass kleine Redaktionen überproportional von KI profitieren werden, oder sind wieder einmal die großen Spieler die Gewinner? 

Die Antwort ist: keine Ahnung! Bislang war es bei Innovationen so, dass die großen Redaktionen am stärksten profitiert haben, weil sie mehr investieren können. Aber wenn kleine Redaktionen ein paar Tools finden, die ihnen zum Beispiel dabei helfen, Newsletter zu automatisieren oder Daten für ein Investigativ-Projekt auszuwerten, kann das ihnen enorm helfen. Ein Effizienz-Gewinn von zehn Prozent kann Existenzen sichern. Für Lokalredaktionen könnte sich KI als Brückentechnologie erweisen. Das zumindest höre ich in Gesprächen heraus.

Weil sie mit weniger Leuten mehr schaffen können? Es gibt das schwedische Beispiel, dass automatisierte Auswertungen von Immobilienpreisen sogar Abos generieren, weil das Thema die Leser brennend interessiert – so wie auch Wetter- und Verkehrsmeldungen.

Das hoffen die Redakteure von kleinen Redaktionen zumindest. Sie sagen, sie könnten mit Hilfe von KI zumindest ausreichend Inhalte produzieren, um die Existenz ihrer Marke zu rechtfertigen. Die Reporter könnten sich dann darauf konzentrieren, echte lokale Geschichten zu recherchieren. Wir werden sehen, ob das wirklich passiert. Aber definitiv wird KI die Branche mindestens so prägen, wie der Online-Journalismus und der Aufstieg der sozialen Netzwerke dies getan haben.

KI scheint in der Branche Begeisterung und Experimentierfreude freizusetzen, anders als damals zu Beginn des Online-Journalismus, dem viele skeptisch gegenüberstanden. 

Man gerät schon etwas außer Atem angesichts der Entwicklung. Am Anfang schauten wir uns künstlich generierte Bilder an und dachten: Naja, das sieht etwas wackelig aus. Drei Monate später gab es schon beeindruckend realistische Bilder. Wir bewegen uns gerade durch diesen Hype-Zyklus. Egal, mit welcher Redaktion auf der Welt ich spreche: Alle spielen mindestens mit KI herum, spätestens am Jahresende werden viele etwas implementiert haben. 

Sie sagen aber, es ist zu früh für Vorhersagen? 

Wir sehen gerade eine extrem fluide Entwicklung. Anzeigenkunden wissen noch nicht, was sie tun sollen, im Verhältnis zwischen Plattform-Konzernen und Verlagen ist erneut vieles offen. Tatsächlich habe ich so etwas noch nie erlebt. Dabei sind alle wirklich hoch aufmerksam, und auch das habe ich so noch nicht erlebt. Allen ist klar, dass wir vor einer großen Veränderung stehen. 

„Regelwerke sind eine gute Sache, aber dort sollte gleich am Anfang stehen: All dies könnte sich ändern.“

Aber ist es nicht riskant, einfach abzuwarten? 

Die Automatisierung ist noch sehr instabil. Auf dem jetzigen Stand neue Prozesse aufzusetzen wäre, als würde man ein Haus auf einem Vulkan bauen. Der richtige Prozess ist: Lasse die Mitarbeitenden experimentieren, lernen und auf jeden Fall über potenzielle Wirkungen nachdenken. Wenn Sie mich jetzt fragen, was sind die zehn Tools, die ich kennen muss, dann ist das die falsche Frage. 

Genau das wollte ich natürlich fragen. Das wollen derzeit doch viele wissen. Und jeder Berater will der Erste sein, der das ultimative KI-Handbuch für Redaktionen herausgibt. Muss man also misstrauisch sein, wenn jemand mit breiter Brust behauptet, Lösungen zu haben? 

Wir sammeln derzeit, wer welche Tools nutzt und welche Erfahrungen damit gemacht werden. Wir geben aber keine Empfehlung für das vermeintlich beste Tool ab. Ich habe gerade mit dem CEO eines großen Senders gesprochen. Neben regelmäßigen Gesprächs- und Informationsrunden nehmen sie sich dort eine halbe Stunde pro Tag Zeit, um einfach mit neuen Tools herumzuspielen. Wenn man CEO ist, muss man natürlich einen Etat für KI einplanen. Aber der sollte flexibel einsetzbar sein. 

Viele Redaktionen geben sich gerade Regeln für den verantwortungsvollen Einsatz von KI. Der Bayerische Rundfunk ist ein Beispiel, die Kollegin, die das angeschoben hat, war Teilnehmerin einer der ersten Kohorten Ihres LSE Journalism and AI Projects. 

Solche Regelwerke sind eine gute Sache, aber dort sollte gleich am Anfang stehen: All dies könnte sich ändern. Wichtig ist auch, so eine Handreichung mit einer Botschaft der Ermutigung zu beginnen. Jeder CEO, der sofort sagt, wir tun dies nicht und das nicht, macht einen großen Fehler. Die besten Guidelines sind diejenigen, die sagen: Das sind unsere Grenzen, und das sind die wichtigen Fragen, die wir uns bei allen Anwendungen stellen sollten. Transparenz ist ein wichtiges Thema: Wem sage ich, was ich gerade ausprobiere? Meinen Vorgesetzten, meinen Kollegen, den Nutzenden? Und natürlich ist eine generelle Vorsicht angesagt. Im Moment sind Schwärme von Firmenvertretern unterwegs, die einem Wunder-Tools verkaufen wollen. 90 Prozent davon sind Unsinn. 

Wie transparent sollte man dem Publikum gegenüber sein?

Bloomberg zum Beispiel schreibt unter Texte: Das ist zu 100 Prozent KI-generiert. Das ist nicht als Warnsignal gedacht, sondern als Zeichen von Stolz. Es soll sagen: Wir können mit dieser Technologie umgehen, Sie können uns vertrauen. Ich glaube, Redaktionen sind ein bisschen zu besorgt, was das angeht. Unter Texten steht ja heute auch nicht „ein Teil der Informationen stammt von Nachrichtenagenturen“ oder „Der Praktikant hat bei der Recherche geholfen“. Man sollte Transparenz-Hinweise selbstbewusst nutzen, um den Konsumenten zu zeigen, dass man ihnen mehr bieten möchte. Einige Häuser werden weiterhin Clickbait-Seiten haben und sie nun mit einer Menge KI-Müll füllen, ohne das auszuweisen. Aber die haben vermutlich schon immer viel Müll produziert. 

Wie muss sich die Journalisten-Ausbildung ändern? Sollte man denjenigen, die den Beruf ergreifen, weil sie gerne schreiben, nun davon abraten, weil KI darin bald extrem gut sein wird?

Als erstes würde ich sagen: Es ändert sich nicht viel. Die Eigenschaften und Fertigkeiten, die wir in der Ausbildung fördern, sind zutiefst menschlich: Neugier, Kreativität, Kompetenzen. In den vergangenen 15 Jahren sind natürlich die technischen Fertigkeiten dazugekommen. Aber es haben sich auch grundlegende Dinge geändert. Es geht heute mehr denn je um den Aufbau einer Beziehung zu den Nutzenden, nicht nur um Produktentwicklung. Journalismus ist ein datenbasierter, strukturierter Prozess der Informationsvermittlung. Mit der generativen KI rückt die Technologie dabei stark in den Hintergrund. Man muss nicht mehr programmieren lernen. Aber eine Schlüsselqualifikation wird es sein, exzellente Prompts zu schreiben. Das Schreiben von Prompts wird wie Programmieren sein, nur ohne Mathe. 

Journalisten mögen sich von diesen KI-Schreib-Tools in ihren Kernkompetenzen herausgefordert fühlen, aber könnten diese Werkzeuge nicht eine großartige Chance sein, alles zu demokratisieren, das Sprachkompetenz erfordert? Meine Studierenden, von denen viele keine Muttersprachler sind, nutzen ChatGPT zum Beispiel dazu, ihre Lebensläufe zu redigieren. 

Vielleicht sollte man nicht dieses große Wort Demokratisierung benutzen, aber KI könnte durchaus Barrieren senken und Hindernisse aus dem Weg räumen. Andererseits bin ich skeptisch. Wir unterschätzen oft, auf welche Weise Ungleichheiten und Ungerechtigkeiten online fortbestehen. 

„Es wird aber mehr Produkte geben, die wie guter Journalismus aussehen werden.“

Wir haben viel über die Chancen von KI für den Journalismus gesprochen. Welches sind die größten Risiken?

Da ist natürlich die große Abhängigkeit von Tech-Konzernen, die Gefahr von Diskriminierung. Journalismus muss faktenbasiert und genau sein, generative KI kann das nicht in dem geforderten Maße liefern. Das größte Risiko ist aber wohl, dass die Rolle der Medien als Vermittler weiter schwindet. Schon das Internet hat diese Rolle geschwächt, die Nutzenden können direkt zu denjenigen gehen, die Informationen anbieten. Aber die auf Sprachmodellen basierende KI wird alle Fragen beantworten, ohne dass die Menschen jemals mit der Quelle der Information in Berührung kommen. Das ist ein massives Problem für Geschäftsmodelle. Welche Art von Regulierung wird notwendig, welche kommerziellen Vereinbarungen, wie ist das mit dem Copyright? Ehrlich gesagt habe ich Medien-Führungskräfte noch nie zuvor so besorgt gesehen. 

Das ist in der Tat bedrohlich. 

Es ist existentiell. Zuerst haben sie gesagt: Oh mein Gott, das Internet hat unsere Anzeigeneinnahmen gestohlen. Dann haben sie gesagt: Oh mein Gott, Twitter hat die Aufmerksamkeit von uns abgezogen. Und nun starren sie auf dieses Ding und denken: Warum in aller Welt sollte jemals wieder jemand auf meine Website kommen? Und darauf müssen sie eine Antwort finden.

„Google ist vielleicht nicht mehr diese Großmacht, für die wir es gehalten haben.“

Müssen Journalisten Angst um ihre Jobs haben?

Medienhäuser werden nicht über Nacht verschwinden. Es wird aber mehr Produkte geben, die wie guter Journalismus aussehen werden. Wir haben hier einen toxischen Cocktail, der faszinierend, aber auch beängstigend ist. Dieser Cocktail besteht aus Unsicherheit, das finden Journalisten immer toll. Außerdem besteht er aus Komplexität, das ist spannend für alle intelligenten Menschen. Der dritte Bestandteil ist die Geschwindigkeit, und da gilt die alte Regel: Wir überschätzen meist die kurzfristigen Folgen und unterschätzen die langfristigen Auswirkungen. Im Laufe der 15 Jahre, in denen ich das hier mache, gab es immer wieder Leute, die so etwas gesagt haben wie: 80 Prozent der Medienmarken werden verschwinden oder 60 Prozent der Journalisten werden nicht mehr gebraucht werden oder solche Sachen. Aber heute haben wir mehr Journalismus als je zuvor.

Aber die Abhängigkeit von den großen Tech-Konzernen wird eher wachsen als schrumpfen.  

Einerseits ja. Man braucht definitiv Freunde aus dieser Tech-Welt, die einem dabei helfen, diese Dinge zu verstehen. Andererseits gibt es plötzlich neuen Wettbewerb. Google ist vielleicht nicht mehr diese Großmacht, für die wir es gehalten haben. Neuer Wettbewerb eröffnet auch immer Chancen, die eigene Position neu zu verhandeln. Diese Chancen muss die Medienbranche nutzen. Ich bin hier auf wackeligem Boden, denn die JournalismAI Initiative wird von Google finanziert. Aber ich denke, weder Google noch die Politik kümmert es wirklich, wie es den Medien geht. Vermutlich wären etliche Politiker froh, Journalismus würde verschwinden. Wir müssen deshalb als Branche neu definieren und vermitteln, was der Mehrwert von Journalismus für die Menschen und die Gesellschaft ist – unabhängig von früheren Vorstellungen über Journalismus als Institution.

Etliche Kollegen aus der Branche sagen hinter vorgehaltener Hand: „Zum Glück nähere ich mich dem Ende meiner Laufbahn, die besten Jahre des Journalismus liegen hinter uns.“ Würden Sie unter den gegenwärtigen Bedingungen und Perspektiven noch einmal Journalist werden wollen?

Auf jeden Fall. Es ist ein empirischer Fakt, dass man mit all den Möglichkeiten heute besseren Journalismus produzieren kann als jemals zuvor.  

Charlie Beckett ist Professor für Journalismus an der London School of Economics und der Gründungsdirektor von Polis, einem dort beheimateten Think Tank für Medien und Journalismus. Er leitet das JournalismAI Project, das Journalisten aus aller Welt seit 2018 die Möglichkeit bietet, sich zu vernetzen und intensiv mit KI im Journalismus zu beschäftigen. Vor seiner Zeit an der LSE war Beckett Fernsehjournalist und Lokaljournalist in London.  

Dieses Interview erschien zuerst bei Medieninsider am 6. September 2023.

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Management mangelhaft: Wo Führungskräfte in den Medien nacharbeiten müssen

Journalisten klagen über Qualitätsverlust im Journalismus – ach, bitte nicht. Noch nie waren die Formate und Ausspielwege so vielfältig, die Erkenntnisse über Kundenbedürfnisse so detailliert, die Technik so simpel zu nutzen. Und Reportern, Redakteuren und deren Chefs fällt nichts weiter ein, als zu jammern. Auch so könnte man eine neue Studie der gewerkschaftsnahen Otto-Brenner-Stiftung interpretieren. Tenor: „Die Digitalisierung macht alles schlimmer“. Für den knapp 100 Seiten umfassenden Report „Arbeitsdruck – Anpassung – Ausstieg: Wie Journalist:innen die Transformation der Medien erleben“ haben die Autoren Burkhard Schmidt, Rainer Nübel, Simon Mack und Daniel Rölle 20 Journalisten verschiedener Medien ausführlich zu Themen wie Arbeitsbelastung, Qualität und Wertschätzung interviewt und zusätzlich eine nicht repräsentative Online-Befragung mit 161 Teilnehmern ausgewertet. 

Überfliegt man den Report nur, kann einem um den deutschen Journalismus angst und bange werden: Die Arbeitsbelastung wachse, die Zeit für Recherchen schrumpfe und die öffentlichen Anfeindungen nähmen zu. Wer sich nicht demnächst in die Rente retten könne, erwäge regelmäßig den Ausstieg aus dem Beruf, heißt es dort. Die detaillierte Lektüre lohnt sich trotzdem. Denn viele der Befragten zeichnen ein sehr reflektiertes und realistisches Bild der Situation in deutschen Medienhäusern und des Verhältnisses zwischen Journalisten und ihrem Publikum. Eigentlich berge der digitale Journalismus Chancen, man komme nur nicht dazu, sie zu nutzen, klingt dabei durch. Der Jammerlappen-Vorwurf greift also zu kurz. 

Deshalb ist die Studie vor allem das: ein desaströses Zeugnis für das Management in deutschen Medienhäusern. Strapaziert man das Bild, könnte man sagen, das Aufrücken in das Zeitalter des digitalen Journalismus ist gefährdet.

Die Note mangelhaft gibt es gleich in mehreren Fächern.

Fachgebiet Storytelling

Führungskräfte versäumen es vielerorts, eine Erfolgsstory zu entwickeln und zu vermitteln. Der moderne Journalismus bietet unendlich viele Möglichkeiten, die Erzähl- und Informationsqualität zu steigern und damit in der Theorie weitaus mehr Menschen zu erreichen als früher. Visualisierung, direkte Ansprache auf verschiedenen Plattformen, einfache Möglichkeiten zur Kooperation und Interaktion – die Liste der Chancen ist lang. Dennoch schaffen es viele Führungskräfte offensichtlich nicht, ihre Mitarbeitenden dafür ausreichend zu begeistern. Stattdessen wird reflexhaft gespart.

Fachgebiet Ressourcen schaffen

Führungskräfte helfen ihren Mitarbeitenden zu wenig dabei, sich freizuschwimmen. Jeder, der sich ernsthaft mit Nutzungsdaten beschäftigt, kennt das massive Missverhältnis zwischen redaktionellem Angebot und Nachfrage. Redakteure und Reporter produzieren ein Übermaß an schlichter Nachrichtenkost, während die Kunden auf ganz andere, verschiedene Formen Appetit haben: Erklärstücke, Inspiration, Beratung, Unterhaltung und Trends – um nur einige zu nennen. Dies führt dazu, dass etliche Texte und Inhalte so gut wie gar keine Aufmerksamkeit bekommen, während es an den Stoffen mangelt, die Leser zu regelmäßigen, im Idealfall begeisterten Nutzern machen. Der unabhängige Berater und frühere BBC Journalist Dmitry Shishkin hat für den BBC World Service das „User Needs Modell“ mitentwickelt, mit dem sich jeder auseinandersetzen sollte, der sein Publikum ernst nimmt. 

Der Job der Chefetage ist es, den Arbeitseinsatz der Redaktion entsprechend zu kanalisieren. Die Leitenden müssen Daten zur Verfügung stellen, die jeder verstehen kann, und jeder muss wissen, was daraus folgt. Dazu gehört auch radikales Weglassen. Dies gefällt nicht jedem. So manch einer zieht seine Befriedigung aus Arbeiten, die bei ehrlicher Betrachtung niemandem nutzen. Führungskräfte neigen dazu, das stillschweigend zu dulden und die neuen Aufgaben oben drauf zu packen. Sie müssen aber sicherstellen, dass Arbeitsenergie effektiv eingesetzt und nicht verplempert wird. Nur so lassen sich Belastungen begrenzen.

Fachgebiet Fürsorge

Führungskräfte stehen ihren Mitarbeitenden zu wenig bei, wenn sie angegriffen werden. In der Otto-Brenner-Studie gaben etliche der Interviewten an, unter dem wachsenden Misstrauen eines Teils des Publikums zu leiden. In diesem Fall dürfte die Realität noch trauriger sein als in der Stichprobe erfasst. Anfeindungen online und zunehmend auch physische Angriffe gehören in wachsendem Maße zum Alltag von Reportern und Kommentatoren, vor allem den weiblichen und jenen, die ethnischen Minderheiten angehören. Zu viele Chefredaktionen haben ihre Redaktionen bislang mit dieser Belastung allein gelassen, den Kollegen weder psychische noch juristische Unterstützung angeboten. Das trägt in hohem Maße zur Burnout-Gefahr bei. 

Fachgebiet Konfliktmanagement

Die meisten Führungskräfte in den Medien versäumen es, den Generationenkonflikt zu managen. Während die Älteren in den Redaktionen häufig klagen, die Jungen hätten von Qualitätsjournalismus im Allgemeinen und von Recherche im Besonderen keine Ahnung, bemängeln viele der Jungen das fehlende Verständnis der Vorgängergenerationen für digitale Formate und eine gewisse Bequemlichkeit nach dem Motto, „bis ich in Rente gehe, komme ich auch so durch“. Dabei existiert auf beiden Seiten Knowhow, von dem die jeweils anderen stark profitieren könnten – würden die Führenden denn eine Kultur der Offenheit und des Lernens etablieren. Abfindungsprogramme, die teure Platzhirsche zum Gehen animieren sollen, damit junge (billigere), „digitale“ Fachkräfte nachrücken können, sind eher kontraproduktiv – als erstes gehen zudem häufig diejenigen, die man eigentlich gerne gehalten hätte. 

Fachgebiet Werkzeugkunde

Viele Führungskräfte verstehen zu wenig von Change Management. Deshalb vermitteln sie auch keine entsprechenden Strategien. Vor allem auf Redaktions- aber auch auf Verlagsseite sind viele Chefs in ihre Rolle hineingestolpert, ohne das Führen jemals gelernt zu haben. Wie man Veränderungsprozesse systematisch aufsetzt und vorantreibt haben sie bestenfalls gelesen, meistens agieren sie nach Bauchgefühl. Das verunsichert die Mitarbeitenden. Man schwört sie zwar auf Konzepte wie „digital first“ oder „audiences first“ ein, man enthält ihnen aber das Knowhow vor, wie sie beides in stark von Routinen und Hierarchien beherrschten Redaktionen umsetzen können. Das ist, als würde man jemandem einen Ikea-Karton ohne Aufbauanleitung hinstellen. Dabei ist Veränderungsmanagement Handwerk, und je öfter alle die Werkzeuge benutzen, umso sicherer werden sie in deren Gebrauch. Allgemein gilt: mit den Willigen beginnen, die Aufgeschlossenen mitnehmen und die Gegner so lange wie möglich ignorieren. Viele von denen folgen nämlich dann ganz gerne, wenn sich erste Erfolge abzeichnen. Den anderen hilft tatsächlich nur noch das Abfindungsprogramm.    

Führungskräfte, die in all diesen Disziplinen nicht an sich arbeiten, schaden der gesamten Branche. Denn in einem Beruf, in dem es an Perspektive, Wertschätzung und Entlohnung mangelt, möchte irgendwann niemand mehr arbeiten – schon gar nicht die Top-Talente, auf die alle so scharf sind. Es liegt an den Leitenden, eine Story des Wandels zu erzählen und möglich zu machen. Viele in Redaktionen und Verlagen sehnen sich danach. Denn, wie die Brenner-Studie einen der Befragten zitiert: Journalismus sei immer noch „der geilste Job, den es gibt“.  

Diese Kolumne erschien am 16. August 2022 bei Medieninsider. Alexandra schreibt dort jeden Monat zu aktuellen Themen, Medieninsider ist ein Paid Content Angebot.