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Medien-Trends 2026: Die unerträgliche Langsamkeit des Seins

Die Medienbranche ist mit ungewöhnlich viel Pessimismus ins Jahr 2026 gestartet. Künstliche Intelligenz wirkt sich in kaum absehbarem Ausmaß auf die Sichtbarkeit von Journalismus aus, Politiker – wie zuletzt New Yorks neuer Bürgermeister Zohran Mamdani – meiden kritische Journalisten und machen ihr eigenes Ding, und Creator, die eher aufwiegeln als zu informieren, binden die Aufmerksamkeit und Emotionen vieler Medienkonsumenten.

All das führt dazu, dass nur 38 Prozent der für den jährlichen Trends-Report des Reuters Institutes befragten Medien-Führungskräfte zuversichtlich sind, was die Zukunft des Journalismus angeht. Das sind ganze 22 Prozentpunkte weniger als 2022; damals hatte Autor Nic Newman diese Frage zum ersten Mal gestellt. Man erinnert sich dunkel an ein anderes Zeitalter: Die Pandemie mit ihren hohen Zugriffszahlen auf Medienprodukte war am Abflauen, Putin plante seinen Überfall auf die Ukraine im Verborgenen, statt Donald Trump wohnte Joe Biden im Weißen Haus, und das Potenzial von ChatGPT war nur wenigen Entwicklern im Silicon Valley ein Begriff.

Nun ist alles anders. Nur in den Redaktionen geht es in weiten Teilen noch zu wie zuvor. Die gleiche Abfolge von Schnellmeldungen, Live-Tickern und Politiker-Interviews, der Fokus auf „schneller und mehr“ statt auf „besser“, die Neigung zum Predigen, statt den Kunden zuzuhören, die Hybris von Groß-Autoren, die denken, die Welt warte allein auf ihren nächsten Leitartikel – all das macht viele Führungskräfte nervös. „Warum transformiert sich die Medienbranche so viel langsamer als andere?“, lautet eine oft gestellte Frage in den Kreisen derjenigen, die einen Blick für das sich verändernde Umfeld haben. „Wie können wir schneller werden?“, war dann auch die mit Abstand am stärksten nachgefragte Breakout-Gruppe beim News Innovation Forum in Oxford, das in der ersten Januarwoche jedes Jahr ein gutes Stimmungsbarometer für die Branche ist.

Der Trends-Report, der stets zu diesem Anlass vorgestellt wird, baut auf den Einschätzungen von 280 Medienmanagerinnen und -managern aus einer Vielzahl von Ländern auf, darunter in diesem Jahr etwa jeder zehnte aus Deutschland.  Und die nannten eine ganze Liste an Ursachen für diese unerträgliche Langsamkeit des Seins. An erster Stelle standen fehlende Ressourcen, um Innovation durchzusetzen (was immer jeder darunter verstehen mag), gefolgt von der Schwierigkeit, verschiedene Kräfte in der Organisation auf eine Linie einzuschwören. Außerdem fehle es an Kompetenzen und Strategie.  

Aber auf Zusammenkünften wie dem News Innovation Forum wird deutlich, wie sehr die Welten in Medienhäusern auseinanderklaffen. Da gibt es diejenigen, die sich Veränderungsprojekten wie der KI-Transformation verschrieben haben und zu solchen Konferenzen gehen. Wenn man ihnen zuhört, ist man als erfahrene Führungskraft beeindruckt vom Veränderungstempo in manchen Häusern. Und dann gibt es diejenigen, die vor lauter Druck im Tagesgeschäft kaum Zeit haben, während der Schicht aufs Klo zu gehen. Das Problem ist, dass die einen oft nicht einmal wissen, dass es die anderen gibt. Die Kommunikation zwischen Innovatoren, Entscheidern und Machern ist vielerorts ausbaufähig.

Und natürlich hat es noch andere Gründe, warum in Medienhäusern alles so langsam geht. In Redaktionen zum Beispiel ist Veränderung einerseits der Normalzustand, die Nachrichtenlage sieht zu jeder Stunde anders aus. Andererseits erfordert gerade dies größtmögliche Stabilität: Jeder weiß genau, was sie oder er in einer Breaking News Situation zu tun hat. Hier sind eingeübte Handgriffe gefragt, das kann man nicht heute so angehen und morgen so. Und jeder weiß: Es ist wahnsinnig schwer, antrainiertes Verhalten zu ändern – andere dazu zu bewegen, ist noch anspruchsvoller. Da genügen weder Ansagen von oben noch Handbücher, die im Zweifel niemand liest. Der Wandel gelingt nur, wenn die Sich-wandeln-Müssenden vom Sinn des Ganzen überzeugt sind, die Ressourcen und Werkzeuge dazu bekommen und den Umgang damit praktizieren. Das dauert.

Hinzu kommt die nach wie vor vielerorts recht eingeschliffene Trennung von Redaktion und Verlag. Diese führt dazu, dass auf der einen Seite Management-Kompetenzen unterentwickelt sind – man hat schließlich Journalismus gelernt – und auf der anderen oft das Verständnis für den Journalismus fehlt. Dessen Basis ist eben gerade nicht „move fast and break things“, wie Facebook das einst proklamierte. Journalismus heißt, Fakten zu checken und die Zwei-Quellen- und Vier-Augen-Prinzipien anzuwenden. Man geht nicht mit der Betaversion live, sondern erst, wenn alles stimmt. Denn was bei Fehlern als erstes bricht, ist das Vertrauen zum Publikum. Und darauf baut die Legitimität des gesamten Geschäfts. (Die Breakout-Gruppe zum Thema Vertrauen kam übrigens mangels Interesses nicht zustande.)

Außerdem lässt sich nicht alles, was Innovation genannt wird, ohne Verluste nachahmen. Nicht hinter jeder neuen Plattform verbirgt sich ein Geschäftsmodell. Und anders als das Creatoren-Dasein, zum Beispiel, ist Journalismus ein Team-Sport. Ja, man schätzt sie, die charismatischen Anchor-Männer und -Frauen, die Edelfedern und Star-Kommentatoren. Aber an starken investigativen Recherchen, aufwendigen Daten-Projekten oder aufklärenden Film- oder Audio-Formaten sind üblicherweise viele Hände beteiligt, und das muss so sein. Journalismus braucht Tiefe, Kontinuität und Verlässlichkeit und keine Sterne, die verglühen, sobald ihnen die Energie ausgeht.

Trotzdem gibt es natürlich ein paar Rezepte, um Veränderungen rascher voranzutreiben. Das wichtigste stammt aus Clayton Christensens Klassiker „The Innovators Dilemma“. Neue Produkte und Geschäftsmodelle lassen sich am besten in agilen, extra dafür gegründeten Organisationen austesten, die ohne den Ballast der alten Kultur durchstarten können. Der niederländisch-belgische Konzern Mediahuis hat zum Beispiel Spil News gegründet, eine Marke, in der Journalisten unter 25 Jahren Journalismus für GenZ entwickeln – ohne für eine der vielen etablierten Publikationen arbeiten zu müssen und dort von der herrschenden Kultur vereinnahmt zu werden. Die Unfähigkeit zur Innovation liege nicht an schlechtem Management, schrieb Christensen damals, sondern im Gegenteil an gutem Management: Organisationen und ihre sämtlichen Belohnungs- und Karrierestrukturen seien darauf getrimmt, die besonders wichtigen und lukrativen Kunden immer besser zu bedienen. Da werde schnell übersehen, welche Potenziale außerhalb davon schlummerten.  

Wirkungsvoll kann es außerdem sein, Neues in besonders willigen und innovationsbereiten Abteilungen auszuprobieren, um schnelle Erfolge zu produzieren. Die Chancen stehen gut, dass dann andere nachziehen wollen; jeder ist gerne bei den Gewinnern. Gebraucht wird dazu allerdings eine Strategie. Es muss klar sein, welche Zielgruppe man bedienen möchte, auf welche Kompetenzen man sich konzentrieren will – und was man künftig nicht mehr macht. In vielen Häusern werden neue Projekte neben alten Praktiken aufgebaut. Oft fehlt der Fokus. Am Ende nehmen sich Altes und Neues die Luft zum Atmen und alle sind erschöpft. Dazu gehört: Jeder im Haus muss wissen, wo die Reise hingeht. Das Was der Kommunikation ist genauso wichtig wie das Wie und das Wie oft. Führungskräfte müssen wieder und wieder öffentlich bekunden, dass sie es mit ihren Ansagen ernst meinen, sonst nimmt sie keiner ernst. 

Eine klare Strategie vorgeben heißt aber auch, Mitarbeitenden liebgewonnene oder zumindest eingeübte Praktiken wegzunehmen – und damit oft Anerkennung, Status und Privilegien. Auch das ist eine Führungsaufgabe, und die ist hart. Laut dem Reuters Trends-Report geben die befragten Führungskräfte zum Beispiel am häufigsten an, die Redaktion im KI-Zeitalter stärker auf exklusiven Journalismus einschwören zu wollen. In einer Umfrage ist das leicht angekreuzt. Was das im Alltag heißt, haben sich vermutlich nur wenige verdeutlicht. Der Chefredakteur einer norwegischen Medienmarke hatte auf einer Branchenkonferenz im November gesagt: Bei einer Analyse des eigenen Angebots hätten sich nur fünf Prozent einer Inhalte-Stichprobe als originärer Journalismus des Hauses erwiesen. Alles andere hätte also genauso gut eine KI produzieren können. Willkommen zur Fünf-Prozent-Challenge – die genaugenommen eine 95-Prozent-Challenge ist. Es gilt, einer Redaktion beizubringen, dass 95 Prozent ihres Journalismus nicht überlebensfähig sind.    

Will man Journalisten für neue Tools und Praktiken begeistern, beginnt man am besten mit solchen, die alltägliche Probleme lösen. Die Kollegen interessierten sich nicht für neue Tools, sie wollten Arbeitserleichterungen, sagte ein KI-Verantwortlicher eines großen Senders beim Innovation Forum. Wer glaubhaft vermitteln könne, dass Innovationen den Arbeitsalltag besser machen, habe gute Chancen, gehört zu werden. Deshalb gehören KI-Tools auch zu jener Art Innovation, die recht gute Chancen hat, bei Anwendern Abnehmer zu finden – solange es nur um mehr Arbeitseffizienz und Kreativität bei gewohnten Abläufen geht. Sind gänzlich neue Produkte und Prozesse gefragt, sieht das schon anders aus. Die Entwertung von Content – was viele Journalisten für ihr Kerngeschäft halten – ist ein Trend, der im KI-Zeitalter kaum aufzuhalten ist.

Zum Glück hat Journalismus mehr zu bieten als pure Inhalte – was auch der Grund für jene 38 Prozent sein dürfte, die sich im Trends-Report als Optimisten outeten. Glaubwürdigkeit, Zugehörigkeitsgefühl, Interessen-Repräsentation, ein von Ritualen geprägtes Konsumerlebnis voller Aha-Momente und Unterhaltung, all das empfinden Menschen, wenn sie zu Medienprodukten greifen. Und womöglich werden sie im Maschinen-Zeitalter auch immer häufiger eins erwarten: Menschlichkeit.      

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 13. Januar 2026. 

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Trends 2025: Journalismus braucht chemische Verbindungen

Es ist nicht leichter geworden für den Journalismus im Jahr 2025. Politiker und Tech-Oligarchen diskreditieren Medien, das Publikum ist nachrichtenmüde oder folgt Influencern, die (nach)lässig mit Fakten umgehen, und der digitale Wandel klappt zwar leidlich, kann aber weder die Verluste aus dem Niedergang von Print kompensieren noch jene wettmachen, die ihnen die Herren Musk und Zuckerberg einbrocken, weil sie nichts von Journalismus halten und ihre Social Media Plattformen entsprechend gestalten. Wenn man den neuen Report „Journalism and Technology Trends and Predictions 2025“ des Reuters Institutes studiert, schaut man selbst als Optimistin eher in ein halbleeres Glas.

Vielen in der Branche gilt der stets im Januar erscheinende Trend-Report aus Oxford als Pflichtlektüre. Er basiert auf einer Befragung von handverlesenen Medien-Führungskräften aus aller Welt. Dieses Mal haben 326 geantwortet, und nur 41 Prozent von diesen zeigten sich optimistisch für die Zukunft des Journalismus – vor zwei Jahren waren es bei sehr ähnlicher Zusammensetzung noch 60 Prozent. Die Realität dürfte eher noch trüber aussehen, denn wer sich weder international vernetzt noch für die Zukunft des Journalismus oder wenigstens seines Hauses einsetzt, wird gar nicht erst erfasst. Zusätzlich startet das Reuters Institute das Jahr traditionell mit seinem „News Innovation Forum“, bei dem ein kleiner Kreis von überwiegend europäischen Medienmachern Erfahrungen austauscht und Stimmungen abgleicht. Die folgenden Erkenntnisse beruhen sowohl auf dem Report als auch auf den Diskussionen in Oxford und sind so subjektiv, wie sich das für eine Kolumne gehört.   

Die erste Einsicht ist keine Überraschung: Für Medienhäuser sind direkte Verbindungen zu ihren Nutzern der Schlüssel zum Erfolg. Was haben Redaktionen in den vergangenen zwei Jahrzehnten nicht alles dafür getan, um über soziale Netzwerke in die Feeds ihrer Nutzer zu gelangen. Nun stellen sie fest, dass X unbrauchbar und Facebook zum weitgehend nachrichtenfreien Raum geworden ist. Die Reichweite, die Medienmarken über die beiden Plattformen erzielen, ist in den vergangenen beiden Jahren massiv eingebrochen. Die meisten setzen deshalb auf Einnahmen über Digital-Abos oder Mitgliedschaften sowie die üblichen Geschäftsmodelle inklusive neuer Produkte, aber auch da geht es sehr häufig um direkten Kundenkontakt, der gepflegt werden will. Um es mit einer nunmehr vier Jahre alten Medieninsider-Kolumne zu sagen: „Print hat gewonnen“ – zumindest dessen Prinzip der festen, auf Gewohnheit und Zuneigung beruhenden Beziehung.

Das Vordringen von generativer KI als Such-Werkzeug macht den Ausbau dieser Verbindungen noch dringlicher. Denn abgesehen von den großen Verlagen erwartet kaum ein Medienhaus, von Deals mit den großen KI-Konzernen zu profitieren. Zwar wünschen sich viele Manager – in der Umfrage fast drei Viertel –, dass die Branche solche Verträge im Schulterschluss aushandelt, in der Realität kämpft aber jeder für sich allein, was ein klassisches Collective Action Dilemma abbildet.

Auf der Suche nach Rezepten für die beschriebene Beziehungspflege drängt sich eine weitere Erkenntnis auf: Journalismus ist eine Frage der Chemie. Erfolgreiche Medienhäuser und Einzelkämpfer begreifen, dass es in einer Welt der Über-Information zunehmend auf die emotionalen Verbindungen ankommt, die zwischen Sendern und Empfängern entstehen. Da geht es stärker um Nähe, Authentizität und Identifikation als um Faktenfülle, Geschwindigkeit und Chronistenpflicht, wie sie etablierte Medienhäuser in den Mittelpunkt stellen. Tony Pastor, Mitgründer der größten unabhängigen britischen Podcast-Firma Goalhanger, beschreibt das Casting der jeweils zwei Hosts als wichtigsten Erfolgsfaktor seiner Produkte: „Die Chemie zwischen den beiden muss stimmen.“ Ähnliches gilt für slow journalism Marken wie das dänische Zetland, das in dieser Woche eine neue Marke in Finnland launcht, oder eben jene polarisierenden Politik-Kommentatoren der so genannten alternativen Medien: Allen geht es in erster Linie um einen bestimmten Ton der Ansprache, der beim jeweiligen Publikum verfängt. Wer den trifft, der kann auch mit überlangen Stücken und auch bei jungen Nutzern punkten. Der traditionelle Journalismus muss sich diesem Trend stellen.

Die neuen Vorlieben dürften auch etwas mit dem Zeitgeist zu tun haben, zum Beispiel in Deutschland. War der Hunger nach Nüchternheit, Fakten und Neutralität nach dem Propaganda-Gebrüll der Nazi-Zeit groß, erleben Generationen, die nicht mehr mit den Kriegsgeschichten ihrer Großeltern aufgewachsen sind, die gleiche Art der Ansprache als bürokratisch, kalt und lebensfern. Wer Vereinzelung und Flüchtigkeit von Beziehungen als bedrückendste Probleme der Zeit wahrnimmt, sucht eher nach Identifikation, Emotionalität und Menschlichkeit. Journalismus muss also etwas wie ein guter Freund werden, ohne seine Grundwerte zu verraten. Das gilt auch für faktenreiche, nüchtern erklärende Stücke, die oft dann gut funktionieren, wenn sie das Informationsbedürfnis der Nutzer ernst nehmen, sie also weder über- noch unterschätzen, mit passenden, attraktiven Formaten arbeiten und auch mal klarstellen, etwas (noch) nicht zu wissen.

Noch keine befriedigenden Antworten gibt es auf die Frage, ob KI mehr Nähe zum Publikum schaffen kann – oder gar das Gegenteil bewirkt. Viele Häuser arbeiten derzeit daran, ihre Angebote mit Hilfe von KI zu personalisieren und erhoffen sich davon mehr Nähe. Aber im direkten Kundenkontakt könnte dann doch der Mensch wörtlich genommen die Nase vorn haben. Roboterstimmen zum Beispiel klängen zu perfekt, hatte Zetland-CEO Tav Klitgaard kürzlich in einem Interview mit Medieninsider gesagt, die Nutzer wollten aber Menschlichkeit: „Wir mögen keine Perfektion, weil Perfektion nicht vertrauenswürdig ist.“

Auch das ist eine Erkenntnis aus Report und Innovation Forum: KI sucht in vielen Redaktionen noch ihren Platz. Zwar gibt es kaum ein Haus, das noch nicht an und mit entsprechenden Werkzeugen arbeitet, mehr als 80 Prozent der Befragten berichten von laufenden KI-Projekten. Man habe es aber noch zu häufig mit „Lösungen zu tun, die nach Problemen suchen“, wie es ein Teilnehmer der Diskussionsrunde formulierte. Sprich, es wird viel experimentiert, aber es ist unklar, was man mit Hilfe Künstlicher Intelligenz wirklich erreichen will und kann. Noch ist KI in Redaktionen mehr Handwerkszeug als Heilsbringer, sie transkribiert, übersetzt, fasst zusammen und schlägt Text-Bausteine vor. Auch Effizienz-Versprechen werden noch nicht eingelöst – jedenfalls dort, wo man Journalismus ernst nimmt und das Vertrauen seines Publikums nicht durch übermäßige Fehler riskieren will. Stattdessen sind Investitionen nötig, auch in neue Talente. Fazit: Für Medienhäuser wird das KI-Rennen zum Marathon, auf der Strecke steht manch quälender Abschnitt noch bevor.

Diese Kolumne erschien bei Medieninsider am 14. Januar 2025. Aktuelle Kolumnen von Alexandra lesen Sie dort mit einem Abo. 

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Mehr Macht für den Mittelbau – Nicht einmal die Medien-Leader selbst finden, dass sie die besten Ideen für die Zukunft haben

Was hat man nicht schon alles gehört über das mittlere Management in Unternehmen. Dort säßen Erfüllungsgehilfen, Kontrollettis, an Prozessen ebenso klebend wie am eigenen Stuhl. Manager*innen eben, definitiv keine Leader. Wären sie das, regierten sie schließlich in der Top-Etage – so wird es in mancher Business School unterrichtet. Der ehemalige Siemens-Chef Peter Löscher hatte mal von „Lehmschicht“ gesprochen, der Begriff überlebte sogar seine eigene Karriere im Konzern. Ein Wort wie eine Watschn, würde man auf Bayrisch sagen, ein Schlag ins Gesicht all jener emsiger Erlediger*innen und Macher*innen, die nicht nur täglich den Betrieb am Laufen halten, sondern sich auch um ständige Verbesserungen bemühen, ob gerade Krise ist oder nicht.

In der Medienbranche sind sich die Chef*innen in Sachen Lehmschicht offenbar nicht mehr so sicher. Im neuen „Journalism, media and technology trends and predictions“ Report von Nic Newman, den das Reuters Institute in Oxford regelmäßig zu Jahresbeginn veröffentlicht, äußerten sich Top-Manager*innen zumindest erfrischend selbstkritisch über ihre eigenen Kapazitäten, auch Top-Ideen zu generieren. Nur etwa einer von vieren (26 Prozent) der 234 befragten Führungskräfte aus 43 Ländern gab an, dass nach ihrer Überzeugung das Spitzenmanagement die besten Ideen generiere. Das Problem ist klar: „Die besten Ideen kommen nicht unbedingt von oben, aber die Unternehmen werden noch so geführt“, sagt Nic Newman. Der Report ist nicht repräsentativ aber in der Branche gerade deshalb Pflichtlektüre, weil die Antwortenden in der Regel besonders um Fortschritt bemühte Köpfe sind. 

Aber wo werden die Innovationen geboren? Fast drei Viertel verrieten in der Umfrage, dass Daten und Publikumsforschung ihnen am ehesten auf die Sprünge helfen würden, 68 Prozent wetteten auf gemischte Teams aus verschiedenen Bereichen, und immerhin knapp jeder Zweite gestand ein, sich die besten Strategien von anderen Medienunternehmen abzugucken. Okay, dem mittleren Management als solchem trauten die Chefredakteur*innen und Medienmanager*innen laut der Umfrage noch weniger zu (17 Prozent) als sich selbst. Aber wer trifft sich in den gemischten Teams, wer wertet die Publikumsdaten aus und leitet daraus Strategien ab, wer besucht die einschlägigen Branchentreffs, liest sich in fremde Materien ein und berichtet dann an die C-Ebene? Richtig, im allerhäufigsten Fall ist es ist der Mittelbau.

Es sind oft diejenigen, die in keinem Branchendienst als Held*innen gefeiert werden und auf die weder Management-Literatur noch Forschung ein Auge haben, die am nächsten dran an den Schwierigkeiten und deshalb auch an den Lösungen sind. Sie sind es, bei denen sich Sorgen von Mitarbeiter*innen und Kund*innen gleichermaßen zu einem Sandwich an Erwartungen türmen. Von ihnen verlangt man, dass sie sowohl operativ zuverlässig sind als auch strategisch mitdenken und Veränderungen managen. Und wenn etwas schiefgeht, bleibt es ihnen überlassen, die Scherben aufzulesen und daraus noch etwas zu basteln – auf Selbstbewusst nennt man das dann „celebrate failure“.

Diese Schicht aus nimmermüden Arbeits- und Innovationsbienen, von denen viele in einem Alter und Situationen sind, in denen ihnen die Familienarbeit Zusätzliches abverlangt, ist – wen wundert’s – am stärksten gefährdet, ein Burn-out zu erleiden. Lucy Küng, die wie kaum jemand zum Kulturwandel in sich digitalisierenden Medienunternehmen forscht, hat dies in zahllosen Interviews belegt, nachzulesen unter anderem in ihrem neuesten Buch: „Hearts and Minds: Harnessing Leadership, Culture and Talent to Really Go Digital“. Viele Talente gingen der Branche deshalb verloren, betont sie wieder und wieder.

Dennoch halten viele Manager*innen den Mittelbau nur so lange für unterstützenswert, wie sie selbst ein Teil davon sind. Kaum haben sie Karriere gemacht, reklamieren sie die Visionen für sich. Gianpiero Petriglieri, Professor an der INSEAD Business School, nennt das „Leaderism“. Statt zuverlässiges und konstruktives Management zu schätzen, das gerade in der Krise so nötig sei, feiere man Visionäre, deren Ideen nur allzu oft mit ihnen untergingen. Die Verherrlichung von Leadership einerseits und die Abwertung von Management-Qualitäten andererseits sei ein gefährliches Gegensatzpaar, das immer noch gelehrt werde, aber vor allem in Krisen mehr schade als nutze, beschreibt er wortgewaltig in dem Essay: „Why leadership isn’t a miracle cure for the Covid-19 crisis (and what can really help).“ Es sei an der Zeit, weniger Hoffnung in Leadership zu setzen und mehr Menschlichkeit in das Management zu bringen, so Petriglieri. Dem „Trends and Predictions“-Report nach zu urteilen, haben das viele Medien-Manager*innen schon verstanden. Demut ist der erste Schritt zur Innovation.

Dieser Text erschien am 15. Januar 2021 im Newsletter des Digital Journalism Fellowship der Hamburg Media School.